徐盈盈

【摘 要】隨著國有企業(yè)的深化改革以及市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，集團(tuán)公司取得了不小的發(fā)展，但在發(fā)展過程中也逐漸顯露出一些不足?；诖耍疚奶骄苛藝型顿Y公司集團(tuán)化管理模式的選擇，以期為國有投資公司的發(fā)展提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有投資公司；集團(tuán)化；管理模式

積極推進(jìn)集團(tuán)化管理模式，是近年來我國國有投資公司最大的改革成效。但隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)行政管理模式暴露出許多缺陷，出現(xiàn)了過度集權(quán)、行政化控制等問題。因此，科學(xué)選擇集團(tuán)化管理模式是當(dāng)前國有企業(yè)亟需解決的重要問題。

一、規(guī)范母子公司法人治理架構(gòu)

科學(xué)的母子框架結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的重要組織形式，也是集團(tuán)化發(fā)展的基礎(chǔ)。其通過層層參股方式，有效控制、調(diào)配企業(yè)資源，并為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在該種治理結(jié)構(gòu)中，母公司對子公司的管控支配需要法律法規(guī)的約束，而不同于企業(yè)內(nèi)部管理方式。結(jié)合公司法相關(guān)規(guī)定，子公司規(guī)范、完善的結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)母公司管理的重要前提，不經(jīng)程序的行政指令一律無法律效力。根據(jù)持股方式的不同，可將管理模式分為三種：①全資子公司管理模式。在法律和經(jīng)濟(jì)地位上，全資子公司具有獨(dú)立地位，是企業(yè)法人，但該類公司只有一個股東即母公司。股東命令就是母公司命令，子公司必須執(zhí)行。站在法律角度分析，母公司對該類型公司的管理可與分公司、事業(yè)部等管理方式相同。②控股公司管理模式。對該類公司的管理，需結(jié)合公司治理規(guī)章制度，所有重大事物的決策均需經(jīng)過董事會、股東會同意。母公司派出股東代表，不能越俎代庖，須尊重其他股東權(quán)益。③參股公司管理模式。母公司與多數(shù)子公司的經(jīng)營范圍、主業(yè)相關(guān)或相同，因而可在經(jīng)營決策過程中通過派駐管理者、股東代表等方式發(fā)揮作用。與此同時，還可通過簽訂項(xiàng)目管理協(xié)議等方式，確定合同責(zé)任條款。

二、結(jié)合實(shí)際情況選擇集團(tuán)化管控模式

眾所周知，集團(tuán)管理是母子公司架構(gòu)的重要方式，同時也是最大限度發(fā)揮公司資源協(xié)同效應(yīng)的重要保證，集團(tuán)管控對實(shí)現(xiàn)母子公司的利益平衡與雙方利益最大化起到重要作用?，F(xiàn)階段，集團(tuán)管控主要有三大類型：①經(jīng)營控制類型。在該類型的集團(tuán)管控模式下，母公司一方面會直接干預(yù)子公司的市場、研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)等日常經(jīng)營活動，對子公司各項(xiàng)活動進(jìn)行集中化管理；另一方面還會嚴(yán)格管理子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況。②戰(zhàn)略控制類型。這種類型的管控模式下，母公司主要負(fù)責(zé)制定、修正子公司戰(zhàn)略經(jīng)營策略，并幫助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控、日?；顒舆\(yùn)營以及資金管理，與此同時，母公司作為整個集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的核心，可對集團(tuán)范圍中的所有戰(zhàn)略資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并對集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵活動進(jìn)行控制，從而全面提升公司運(yùn)營效益。③財(cái)務(wù)控制類型。在這種類型的管控模式下，母公司主要通過股權(quán)方式對子公司的各項(xiàng)重大決策進(jìn)行控制，在投資組合過程中出售或購買投資價值較高的業(yè)務(wù)，積極追求資金高回報(bào)。母公司不直接參與子公司的日常運(yùn)作活動，只在特殊狀況下才會介入子公司的日常運(yùn)營。

上述三種集團(tuán)管控模式并無好壞、利弊之分，每種模式都有失敗教訓(xùn)，也有成功案例。在具體選擇過程中，必須綜合集團(tuán)企業(yè)管理風(fēng)格、子公司具體運(yùn)行情況以及企業(yè)文化等因素科學(xué)選擇管控方式。在多元化的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中，不管選擇什么類型的集團(tuán)管控模式，均應(yīng)基于環(huán)境約束并體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。站在貫徹集團(tuán)整體規(guī)劃、調(diào)控資源優(yōu)勢角度來說，經(jīng)營控制類型的管理模式最佳。但需注意，經(jīng)營控制類型的管控模式對母公司管理層的要求標(biāo)準(zhǔn)非常高，公司內(nèi)部信息傳遞職能、反應(yīng)職能以及控制職能均需靈活暢通。財(cái)務(wù)控股類型的管控模式可有效、及時地處理集團(tuán)發(fā)展過程中的經(jīng)營策略，但也會不可避免地出現(xiàn)管理財(cái)務(wù)換位等問題，必須在制度上進(jìn)行合理約束。簡言之，集團(tuán)企業(yè)必須結(jié)合集團(tuán)發(fā)展的整體情況、不同階段、子公司的運(yùn)行情況等合理選擇管理模式，因地制宜，不能照搬照抄。

三、正確處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

在集團(tuán)化管理過程中，母公司對集權(quán)、分權(quán)的選擇受到多方面因素的影響，集分權(quán)模式的選擇不是一個通用模式，在選擇過程中應(yīng)本著如下原則進(jìn)行：①與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。②與集團(tuán)利益最大化原則相吻合。③可充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效益與綜合優(yōu)勢。④全面提升員工工作創(chuàng)造性與積極性。⑤體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展個性。

選擇集權(quán)與分權(quán)程度的過程中，起決定性作用的是集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展需求，但還需考慮母公司與子公司之間的業(yè)務(wù)、資本特征。子公司不僅可以獨(dú)立自主，也可成為公眾公司，還可成為生產(chǎn)與經(jīng)營單位。總體來說，應(yīng)考慮以下幾種因素：①企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營板塊。如果集團(tuán)經(jīng)營品種比較少，產(chǎn)業(yè)單一，子公司的專業(yè)化程度相對較高，在這種情況下可充分發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展全過程進(jìn)行質(zhì)量控制，并進(jìn)行高效率管理。如果集團(tuán)產(chǎn)業(yè)較多、品種門類也比較多，那么，母公司對子公司的管理難度較大，很難獲得全面、及時的決策信息，子公司的分權(quán)程度一般比較高。②集團(tuán)公司業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。冶金集團(tuán)、化工集團(tuán)以及電力集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)連續(xù)性很強(qiáng)，不同分工工藝之間聯(lián)系密切，母子公司之間的業(yè)務(wù)有上下關(guān)系，這種情況下母公司的集權(quán)程度比較高，需要對集團(tuán)發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)。反之，如果母子公司之間的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較低，那么，集權(quán)程度相對較弱。③集團(tuán)企業(yè)規(guī)模。如果集團(tuán)子公司比較多、企業(yè)規(guī)模比較大，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系、管理工作比較復(fù)雜，部門設(shè)置比較多，那么，強(qiáng)行提高集團(tuán)的集中決策程度，很容易出現(xiàn)失誤，在這種情況下集團(tuán)集權(quán)程度不宜過高。④若集團(tuán)分布范圍較廣甚至跨國界經(jīng)營，那么，集中管理程度不應(yīng)過高。如果子公司的經(jīng)營業(yè)績良好、企業(yè)管理人員綜合素質(zhì)較高，那么，母公司應(yīng)加大放權(quán)力度，提高子公司的分權(quán)程度。⑤綜合集團(tuán)管理風(fēng)格、企業(yè)文化等因素。國有投資公司的發(fā)展以資本運(yùn)作方式為主，企業(yè)分布較廣，規(guī)模不斷擴(kuò)大，呈現(xiàn)多板塊發(fā)展模式，與此同時，受到國有投資企業(yè)的企業(yè)文化等因素的影響，集團(tuán)應(yīng)選擇戰(zhàn)略控制型模式。母公司可在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理以及投資管理過程中集中控制、合理授權(quán)，在子公司經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)逐漸發(fā)展為分權(quán)管理模式。國有投資公司經(jīng)歷改革，發(fā)展為集團(tuán)公司后，在最初發(fā)展階段為避免企業(yè)成員出現(xiàn)離心問題，母公司的集權(quán)程度相對較高，比較強(qiáng)調(diào)母子公司發(fā)展的步調(diào)一致。而隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，母公司與子公司的管理體制不斷規(guī)范，且管理階層素質(zhì)不斷提升，在這種情況下為更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，可逐步由集團(tuán)管控模式向分權(quán)方式發(fā)展。隨著集團(tuán)企業(yè)的一體化發(fā)展以及全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，在集團(tuán)專業(yè)合作過程中，集權(quán)管理模式會暫時加強(qiáng)。與此同時，內(nèi)部分權(quán)化管理也會進(jìn)一步提升。例如，中糧集團(tuán)在發(fā)展過程中逐漸重組成一個從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這屬于更高層次的集權(quán)、分權(quán)模式，這種模式是提升集團(tuán)綜合競爭力的重要方式。

四、結(jié)語

綜上所述，國有投資公司集團(tuán)化管理模式的選擇應(yīng)綜合考慮多方面因素，不同發(fā)展階段、不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)，不能照搬照抄同一種管理模式。不管選擇何種管理模式，均應(yīng)建立在集團(tuán)管理框架、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，這樣才能全面提升集團(tuán)整體實(shí)力與效益。

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