周琨

摘 要：近目前，在我國，一些大型的企業(yè)集團逐漸引進財務共享服務模式，目的是為了轉(zhuǎn)變財務管理模式，構建財務共享服務模式，更好的實現(xiàn)企業(yè)的集約化，作為一種新型的財務管理模式，在降低企業(yè)的成本的同時給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益。但是，實施財務共享模式需要一個循序漸進的過程，要立足于企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展情況，對實施財務共享服務模式提出一些思考，現(xiàn)就中石化實施財務共享服務的問題和措施進行有效的分析，研究內(nèi)容匯報如下。

關鍵詞：中石化；財務共享服務；思考

近幾年來，隨著我國經(jīng)濟水平的不斷發(fā)展，經(jīng)濟文化水平的不斷交流，使得共享服務的管理模式逐漸引入國內(nèi)，通過許多經(jīng)濟學家的深入研究和理解，一部分企業(yè)開始引進共享服務管理模式。但是，我國企業(yè)能否較好的適應共享服務管理模式，是否實施后能夠成為具有中國特色的企業(yè)集團，需要進一步的研究[ 1 ]。

中石化是一類具有中國鮮明特色的企業(yè)集團，本文就中石化是否適應共享服務的管理模式進行深入的研究和分析，充分的體現(xiàn)石化實施財務共享服務的現(xiàn)實意義。

一、財務共享服務的定義

財務共享服務指的是對集團內(nèi)部各業(yè)務單元的管理情況和業(yè)務水平進行評估，將屬于日常的、共性的、重復性的和可標準化的事務性活動通過信息技術，由共享服務中心制定統(tǒng)一的標準，然后再進行快速的服務處理，轉(zhuǎn)變集團相關部門的職能，使得集團內(nèi)部業(yè)務流程的呈現(xiàn)簡單化，最大程度上降低企業(yè)的成本，使得公司的整體運行效率和效益顯著的提高，為企業(yè)提供一個全新視角和全新的關系，以服務作為導向，以共享作為模式，使得業(yè)務流程標準化、工廠化，提高集團內(nèi)部單位的服務質(zhì)量，提供專業(yè)化服務，實現(xiàn)資源的共享。

二、實施財務共享服務過程中存在的問題

（一）相關工作人員技術能力不夠

開展財務共享服務模式后，企業(yè)的人員存在轉(zhuǎn)型的風險，若財務在一定的程度上被集中后，分支機構的業(yè)務核算會直接由財務共享服務中心進行處理，導致分支機構釋放的財務人員出現(xiàn)轉(zhuǎn)型問題，若人員安置不合理，會使得企業(yè)的員工出現(xiàn)負面情緒，導致工作氣氛不好，影響日常工作的順利運行，另外，部分企業(yè)的轉(zhuǎn)崗人員學習能力不強，員工的基本素質(zhì)不能夠適應轉(zhuǎn)型后崗位要求，導致工作不能夠順利的進行。

（二） 流程管理制度執(zhí)行不到位

開展財務共享服務模式后，組織架構出現(xiàn)一定的風險，企業(yè)的財務集中，傳統(tǒng)的分散式財務管理結構被打破，企業(yè)的財務會計和管理會計分工明確，企業(yè)的財務管理職能被逐漸的獨立出來，組織架構和各級財務職能的中心建立，具有了一定的劃分，若管理力度、管理制度較差，就不能夠協(xié)調(diào)好組織間的關系，增加企業(yè)運行的風險。同時由于會計核算是在相關會計制度的指引下結合生產(chǎn)經(jīng)營進行的，財務共享中心人員如果長期脫離具體企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，有可能會導致核算教條化或者出現(xiàn)核算不準確的可能性。

（三）沒有嚴格的績效考核方式

財務共享服務中心建立后，企業(yè)的組織結構、崗位分工均會發(fā)生較為明確的變化，使各部門員工的績效考核也會發(fā)生較多的變化，部分企業(yè)對員工的考核制度不夠重視，沒有對該項員工的考核制度進行較好的完善，導致企業(yè)在人員管理上存在較多的風險，使員工散失工作的積極性，影響企業(yè)的正常運行。

三、建設財務共享服務的中心建議

（一）加強對中石化企業(yè)人才的培養(yǎng)

財務共享服務中心能否順利的開展，員工的整體素質(zhì)均需要加強，因此，財務共享服務中心要定期對員工的整體素質(zhì)進行有效的培養(yǎng)，使得企業(yè)的財務分析，風險、資產(chǎn)管理以及預算等核心價值能夠得到有效的保障，促進財務工作及時、準確、快速地完成。中石化作為一個具有中國鮮明特色的企業(yè)，要高度重視對人才的儲備工作，在企業(yè)發(fā)展的同時，需要綜合提高財務共享服務中心人員的整體素質(zhì)。企業(yè)核心價值的財務工作質(zhì)量與企業(yè)員工的整體素質(zhì)具有較為突出的影響，中石化企業(yè)要從根本上提高從業(yè)人員的綜合素質(zhì)，要根據(jù)企業(yè)的需求，工作崗位的不同要求，采用劃轉(zhuǎn)、選聘、競聘和大學生補充等方法對企業(yè)的員工進行補充，使得企業(yè)員工具有高素質(zhì)、高效率的職業(yè)素養(yǎng)，立足于從業(yè)人員的整體自身素質(zhì)，實現(xiàn)財務共享服務模式成功實施，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）完善中石化企業(yè)的流程管理制度

中石化企業(yè)積極有效的要建立健全的流程管理制度，在企業(yè)發(fā)展的同時，加強對企業(yè)的流程管理的管理力度，財務共享服務模式一方面是對企業(yè)資源的集中，另一方面是對資源進行管理，在一定的程度上控制企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的發(fā)展成本，在企業(yè)原來的流程和標準上進行再造和優(yōu)化，共享服務中心制定了統(tǒng)一的標準，中石化企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行統(tǒng)一的標準、流程、系統(tǒng)和模式，在降低企業(yè)的最小成本的同時，進一步的提高企業(yè)的員工的工作效率，從而提升了客戶的工作滿意度。中石化企業(yè)要強化流程管理的意識，積極的倡導全面流程管理的理念，提高流程制度的執(zhí)行力，建立具有高素質(zhì)的流程管理團隊，改善流程管理水平，企業(yè)員工要共同參與，分工明確，各負其責，形成具有共同的價值觀企業(yè)文化。

（三）完善中石化企業(yè)的績效考核制度

中石化企業(yè)需要進一步的完善績效考核制度，使得企業(yè)的績效考核指標體系呈現(xiàn)科學化和系統(tǒng)化，通過績效考核制度可客觀真實的企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和員工的工作情況，充分的使得財務共享服務戰(zhàn)略管理和績效管理進行有效的結合。中石化企業(yè)主要采用平衡計分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理進行分析，可清晰的規(guī)劃企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略部署，并且能夠落實具體的行動和計劃。通過四個角度綜合衡量企業(yè)的績效水平， 利用平衡計分卡引入財務共享服務模式，進行績效考核，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略圖進行梳理，層層推進，實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。

四、結語

財務共享服務模式引進，使得我國的部分企業(yè)財務管理工作得到一個有效的提升，同時財務共享服務模式也在國內(nèi)不斷的發(fā)展和深化，我國企業(yè)應該立足于我國的企業(yè)的發(fā)展情況，實事求是，開拓符合我國實際國情的財務共享模式。

參考文獻：

[1] 聶國道.淺析財務共享服務中心運作及效率[J].經(jīng)營者，2015（1）：66.