武迪 屈仁均 王雋生

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益成熟以及技術(shù)與政策上的高度支持，生鮮電商的發(fā)展處于白熱化的階段。生鮮電商雖然在未來的發(fā)展中是電商領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，但生鮮電商在現(xiàn)實(shí)的發(fā)展中，大部分生鮮企業(yè)都出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，甚至倒閉。歸結(jié)起來，是企業(yè)在面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)，其動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)能力不夠強(qiáng)。為此，首先對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)的生鮮電商發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了大致梳理，分析了在O2O 模式下生鮮電商發(fā)展的瓶頸以及阻礙其發(fā)展的因素；然后從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的角度，以“本來生活”為例探究了生鮮電商企業(yè)應(yīng)如何提升自身的動(dòng)態(tài)能力，才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化與阻力，以及未來生鮮電商的發(fā)展前景。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；O2O模式；動(dòng)態(tài)能力；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）20-0024-03

引言

近幾年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，O2O （online to offline 線上與線下相結(jié)合）模式作為電子商務(wù)新興的模式之一，被人們所接受所熟知。在電子商務(wù)發(fā)展逐漸成熟之后，人們的眼光開始轉(zhuǎn)向生鮮領(lǐng)域。

生鮮 O2O 是指運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)來進(jìn)行線上銷售，然后線下進(jìn)行配送銷售生鮮產(chǎn)品的一種商業(yè)模式，是生鮮企業(yè)直接與消費(fèi)者進(jìn)行交易，減少中間銷售渠道、降低渠道成本、提高產(chǎn)品銷售效率的新的商業(yè)模式。但與電商平臺(tái)上其他標(biāo)準(zhǔn)商品和3C產(chǎn)品相比較而言，生鮮產(chǎn)品本身具有易腐蝕變質(zhì)、不易保存、季節(jié)性強(qiáng)、周期性和地區(qū)性強(qiáng)等特點(diǎn)，加之冷鏈運(yùn)輸、倉儲(chǔ)存放、及時(shí)配送等方面基礎(chǔ)設(shè)施比較落后，所以，大部分地區(qū)的生鮮產(chǎn)品仍然依托于批發(fā)市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和超市等傳統(tǒng)模式進(jìn)行銷售，使得生鮮電商的發(fā)展比較緩慢。當(dāng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生改變了，但是市場(chǎng)的設(shè)施卻沒有得到滿足，從而導(dǎo)致生鮮電商在觸電后，接連出現(xiàn)虧損甚至倒閉。這說明，在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力不夠強(qiáng)，不能夠及時(shí)地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。

筆者首先對(duì)國(guó)內(nèi)生鮮電商市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而探究了生鮮電商發(fā)展的阻力與障礙；然后從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的角度，以“本來生活”為例，研究了在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，如何提升企業(yè)動(dòng)態(tài)能力，才能解決目前這種困境。

生鮮電商一段時(shí)間發(fā)展得比較火熱，被稱為是中國(guó)電商行業(yè)的下一個(gè)千億市場(chǎng)。而在現(xiàn)今的中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)上，已然形成了三大陣營(yíng)相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。第一類主要是全品類的生鮮電商大平臺(tái)，以天貓、京東等為代表；第二類則是以本來生活網(wǎng)、沱沱工社、我買網(wǎng)等為主要代表的垂直性生鮮電商平臺(tái)；第三類是類似傳統(tǒng)超市類型O2O生鮮電商，如永輝超市等。

目前，中國(guó)的生鮮電商狀況主要為：（1）沒有一家獨(dú)大的場(chǎng)面，只有3C產(chǎn)品中的京東做得比較出色。在生鮮行業(yè)中，不管是電商行業(yè)的大佬如阿里和京東，還是剛?cè)肷r電商行業(yè)的新生代，經(jīng)營(yíng)都沒有出色的。（2）做垂直性的生鮮電商比做全品類的多，因此垂直會(huì)更容易些。而垂直的生鮮電商會(huì)更專注與生鮮本身的品質(zhì)。（3）冷鏈配送由于價(jià)格昂貴，當(dāng)訂單不夠的時(shí)候，成本就會(huì)很高。

生鮮食品的電商滲透率雖然不到1%，相比服裝類和3C數(shù)碼類的20%應(yīng)有著巨大市場(chǎng)前景，但由于受到運(yùn)輸費(fèi)用居高不下、保鮮難、冷鏈包裝運(yùn)輸難等諸多難題，使得適合走電商渠道的生鮮品已開發(fā)殆盡。因此，2015年的整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)將放緩甚至持平。在面臨市場(chǎng)放緩或持平的情況下，生鮮企業(yè)就需要增強(qiáng)自身的動(dòng)態(tài)能力，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來面對(duì)這種市場(chǎng)變化，只有這樣，才能在生鮮市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論

企業(yè)動(dòng)態(tài)能力（Dynamic Capabilities Persp -ective， DCP）是指企業(yè)為了使產(chǎn)品快速地推出市場(chǎng)，及時(shí)有效地掌握動(dòng)態(tài)變化的商機(jī)，以及持續(xù)地建立、調(diào)適、整合、重組其內(nèi)外部的各項(xiàng)資源，來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種彈性能力。

動(dòng)態(tài)能力理論是由20世紀(jì)90年代市場(chǎng)環(huán)境變化的特點(diǎn)而產(chǎn)生的，最開始是由Teece提出的。市場(chǎng)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新速度加快、經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和市場(chǎng)的全球化、顧客需求的多樣化，使得競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容越來越多樣化，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性也越來越低。因此，唯有不斷創(chuàng)新，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站住腳跟。在此背景下，Teece（1997）等人最初提出了改變能力的能力即動(dòng)態(tài)能力的概念，并把動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)外部資源的能力以及應(yīng)對(duì)快速變化環(huán)境的能力。焦豪（2007）提出，企業(yè)可以以通過動(dòng)態(tài)能力為漸進(jìn)式創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新活動(dòng)來合理分配資源，快速地進(jìn)行機(jī)會(huì)識(shí)別與把握，不斷對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合重組，使企業(yè)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。賀小剛（2006）等人則提出，與企業(yè)內(nèi)部一般性的資源和能力不同， 動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)調(diào)的是學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力， 強(qiáng)調(diào)能力的動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性。

從專家學(xué)者的一些研究可以看出，企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境變化和市場(chǎng)變化的時(shí)候，通過對(duì)自身動(dòng)態(tài)能力包括資源整合與重組、組織流程優(yōu)化、感知外界環(huán)境變化能力等進(jìn)行一個(gè)調(diào)整，以此來抓住機(jī)會(huì)，優(yōu)化資源配置，提高績(jī)效。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)來說變化更加快速，對(duì)于生鮮電商企業(yè)來說，更需要提高自身的動(dòng)態(tài)能力來適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者的需求。

（二）動(dòng)態(tài)能力的分析框架

企業(yè)在其成長(zhǎng)過程中會(huì)開始形成或擁有一系列的資源與能力，而這些資源以及能力（如組織資本與技術(shù)能力）是在特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)開發(fā)中形成的。

在企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的分析框架中我們可以看出，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力包含從四個(gè)方面：企業(yè)內(nèi)部資源的重組和學(xué)習(xí)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)擁有的資源和能力、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為了應(yīng)對(duì)動(dòng)蕩的復(fù)雜環(huán)境，企業(yè)需要整合外部和內(nèi)部資源來應(yīng)對(duì)這種變化。在內(nèi)部，企業(yè)需要對(duì)自身內(nèi)部資源有一個(gè)清楚地認(rèn)識(shí)，無論是人力資源還是物力資源都要進(jìn)行資源整合，以達(dá)到最優(yōu)，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)時(shí)就可以牢牢把握機(jī)會(huì)。在外部，企業(yè)需要進(jìn)行外部知識(shí)的獲取，在快速變化的外部環(huán)境下，一時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是短暫的，企業(yè)需要時(shí)刻進(jìn)行學(xué)習(xí)，來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，避免被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)外部環(huán)境變化或者市場(chǎng)出現(xiàn)更大的商機(jī)時(shí)，企業(yè)就能快速制定出響應(yīng)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)或抓住機(jī)會(huì)。

二、案例研究

（一）案例簡(jiǎn)介

本文以北京本來工坊科技有限公司旗下的本來生活網(wǎng)為例。本來生活網(wǎng)2012年7月17日上線，是一個(gè)專注于食品、水果、蔬菜的生鮮電商網(wǎng)站。本來生活網(wǎng)在北京、上海、廣州自建了生鮮冷庫，能夠支持北京市內(nèi)、天津市內(nèi)、上海市內(nèi)、廣州市周邊、江浙皖等地區(qū)上百個(gè)城市的冷鏈配送以及周邊地區(qū)的商品配送。其配備了符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的冷藏庫（0—4℃）和冷凍庫（-18℃）并依據(jù)每一種商品獨(dú)特的保鮮需求分別儲(chǔ)藏，提供8小時(shí)以上全程冷鏈配送。

2012年，“本來生活”上線不久，即初露崢嶸?！氨緛砩睢边x擇了一個(gè)有爆點(diǎn)的產(chǎn)品，通過一個(gè)爆款產(chǎn)品的炒作，提升電商平臺(tái)的影響力。所以它選擇了褚橙，利用“褚橙進(jìn)京”把“2012中國(guó)生鮮電商元年”這個(gè)話題推到了公眾眼中。褚橙一炮打響中國(guó)生鮮電商行業(yè)之后，“本來生活”仍在不斷地改善和創(chuàng)新。比如，與國(guó)內(nèi)首個(gè)拿到冷鏈配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的倉儲(chǔ)設(shè)施，采取了更為嚴(yán)格的食品監(jiān)管政策。從國(guó)內(nèi)上百家各地優(yōu)質(zhì)食品供應(yīng)基地、國(guó)外優(yōu)質(zhì)食品供應(yīng)商中精挑細(xì)選，減少中間環(huán)節(jié)，提供冷鏈宅配服務(wù)。

（二）“本來生活”的生鮮模式

隨著人們對(duì)生鮮品類的需求加大以及生鮮電商自身的快速發(fā)展，“本來生活”也一直在創(chuàng)新，如“本來生活”的B2C+O2O生鮮模式。下面是“本來生活”的生鮮模式，我們可以對(duì)其運(yùn)作流程做一個(gè)整理。

1.企業(yè)首先派買手去到各種生鮮產(chǎn)品的原產(chǎn)地去進(jìn)行考察，挑選出最優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品推送到公司進(jìn)行討論，確定上線的生鮮產(chǎn)品。

2.上線商品一旦確定，就開始商品的宣傳預(yù)售。

3.企業(yè)同時(shí)也開始從農(nóng)場(chǎng)、農(nóng)業(yè)企業(yè)以及產(chǎn)地政府進(jìn)行生鮮產(chǎn)品的采購，根據(jù)商品性質(zhì)選擇冷庫還是普通倉庫入庫。

4.消費(fèi)者下單后立即從倉庫調(diào)配商品進(jìn)行冷鏈配送。其運(yùn)作流程大概可以總結(jié)為這么幾步：考察商品—確定商品—預(yù)熱商品—采購商品—訂單確定—冷鏈配送。

三、案例分析

前面提到了生鮮市場(chǎng)存在的主要問題是品質(zhì)難以保證、物流配送覆蓋不全、冷鏈運(yùn)輸成本高。我們?cè)趯?duì)“本來生活”的運(yùn)作流程進(jìn)行了梳理之后，得出生鮮市場(chǎng)存在的以下問題。

（一）品質(zhì)難以把控

生鮮品質(zhì)層次不齊一直是生鮮市場(chǎng)上存在的問題，這個(gè)問題將直接影響到后期消費(fèi)者的體驗(yàn)和平臺(tái)客戶的留存度。一般的生鮮產(chǎn)品都是水分含量比較大，大多數(shù)生鮮產(chǎn)品都需要配備健全的冷庫儲(chǔ)藏，在這個(gè)方面“本來生活”做的比較理想。首先，在產(chǎn)品上線之前，“本來生活”都會(huì)派買手直接去到產(chǎn)品的原產(chǎn)地上進(jìn)行考察，挑選出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這樣對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)就是一個(gè)保證；其次，“本來生活”會(huì)先進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)售，根據(jù)預(yù)售來進(jìn)行采購；同時(shí)，它在北京、上海、廣州3市自建了生鮮冷庫，產(chǎn)品一經(jīng)采購就直接進(jìn)入冷庫進(jìn)行儲(chǔ)藏，確保了生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)。

（二）物流配送覆蓋不全

如何實(shí)現(xiàn)最后一公里的配送這個(gè)問題不僅是生鮮電商的問題，也是整個(gè)電商領(lǐng)域出現(xiàn)的問題。但由于生鮮產(chǎn)品自身的易腐蝕變質(zhì)的問題，使得“最后一公里”的配送變得格外艱難。

（三）冷鏈運(yùn)輸成本高

物流成本居高不下，一直制約著電子商務(wù)的發(fā)展。對(duì)于生鮮產(chǎn)品來說，對(duì)物流的要求就更高了，需要的是健全的冷鏈配送系統(tǒng)。而完善的冷鏈配送系統(tǒng)必然要提高成本，因此，對(duì)于生鮮電商來說，前期的投入成本會(huì)比較高昂。

通過上面對(duì)生鮮市場(chǎng)以及“本來生活”進(jìn)行分析，我們可以看出，“本來生活”在變化的市場(chǎng)中有其自身的應(yīng)對(duì)能力。從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的角度分析，“本來生活”時(shí)刻在提升自身的動(dòng)態(tài)能力，以此來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境。

首先，“本來生活”對(duì)自身的內(nèi)部資源有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，他們利用團(tuán)隊(duì)的媒體背景，發(fā)現(xiàn)做生鮮電商的跨界價(jià)值，借助媒體資源進(jìn)行多個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷，充分利用自身的定位優(yōu)勢(shì)，使媒體營(yíng)銷發(fā)揮到極致?？梢钥闯觯氨緛砩睢睂?duì)外部生鮮市場(chǎng)的產(chǎn)品有一個(gè)考察了解，通過自身掌握的上百家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的資源，然后根據(jù)產(chǎn)品本身的特點(diǎn)制定出其具有特定意義的無可復(fù)制的營(yíng)銷戰(zhàn)略，形成了企業(yè)所特有的能力，提高了企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。

其次，由于高成本及高損耗，使得生鮮類商品的售價(jià)并不低于傳統(tǒng)線下市場(chǎng)，而針對(duì)這方面，“本來生活”也在不斷改進(jìn)。比如，通過和國(guó)內(nèi)首個(gè)拿到冷鏈配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的倉儲(chǔ)設(shè)施，在降低冷鏈成本的同時(shí)也提高了產(chǎn)品的品質(zhì)和自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！氨緛砩睢蹦芨鶕?jù)自身掌握的上百家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的資源，然后根據(jù)產(chǎn)品本身的特點(diǎn)制定出其具有特定意義的無可復(fù)制的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

最后，其創(chuàng)新的B2C+O2O生鮮模式也在解決物流配送問題。通過B2C模式為用戶安全快速的生鮮產(chǎn)品。通過在北上廣建了3個(gè)大倉和冷庫，從那里發(fā)單基本可以做到次日達(dá)，給用戶提供方便快速的服務(wù)。而本來便利O2O平臺(tái)則通過建立小型便利倉來做到消費(fèi)者下單，立刻響應(yīng)，打包、配送，最快可以做到半小時(shí)的快速服務(wù)。

結(jié)語

盡管未來生鮮電商發(fā)展前景廣闊，但目前大多數(shù)平臺(tái)均處于虧損狀態(tài)，盈利問題是生鮮電商們面臨的共同問題。對(duì)于中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)未來的主要發(fā)展趨勢(shì)，主要包括清庫存、源頭把控和加強(qiáng)冷鏈物流等三個(gè)方面。在生鮮電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中，企業(yè)需要快速整合企業(yè)內(nèi)外部資源，及時(shí)分析市場(chǎng)環(huán)境，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的機(jī)遇，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，快速創(chuàng)新。市場(chǎng)是變化的，企業(yè)也應(yīng)該在動(dòng)態(tài)變化中成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)。筆者主要以“本來生活”為例，從企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的角度對(duì)其進(jìn)行了分析，希望對(duì)其他的生鮮企業(yè)起到借鑒作用。分析中仍有不足之處，未來希望能有機(jī)會(huì)從實(shí)證研究的角度對(duì)其進(jìn)行更深層次的探究。

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