畢司虹 汪海燕 胡光景

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)的發(fā)展越來越取決于關鍵人才中復合型人才的數(shù)量和質量。在基層供電企業(yè)中，班組長在班組扮演著關鍵性的角色，其能力的高低直接決定著班組建設、發(fā)展水平的高低。因此，應積極探索班組長建設的新模式，認真貫徹落實上級單位關于班組建設的戰(zhàn)略部署，通過建立班組職務梯次層級、多渠道培養(yǎng)班組長隊伍、構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制、規(guī)劃班組長職業(yè)生涯等多種途徑，創(chuàng)新班組長管理模式，可取得良好的實效。

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度；復合型班組長；隊伍梯次建設

中圖分類號：F272.921 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)從事安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和優(yōu)質服務活動最基層的組織單元。企業(yè)目標層層分解下達，最終依托基層班組來具體實施。班組長作為基層班組的“領頭雁”、一線工作的指揮官，對企業(yè)健康發(fā)展起到至關重要的作用。要實現(xiàn)“兩個轉變”、建設“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，深入推進“三集五大”體系建設，需要打造一支復合型的班組長隊伍，創(chuàng)新班組管理模式，實施業(yè)務整合，提升班組長隊伍綜合素質，從而提高班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養(yǎng)復合型人才?！叭宕蟆斌w系建設按照“集約化、扁平化、專業(yè)化”的變革方向，實現(xiàn)縱向貫通、橫向協(xié)同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業(yè)務模式，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，機構設置更加精簡高效?！皬秃闲汀钡陌嘟M模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢下，班組所承擔的任務更重，履行的責任更大。因此，對班組長的素質、能力、業(yè)務水平有了更高的要求，加強“復合型”班組長隊伍的培養(yǎng)是大勢所趨、勢在必行。

2.“經(jīng)驗管理”不能滿足精益化管理要求。實施復合型班組隊伍建設前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識結構水平不均衡，不少班組長已經(jīng)在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經(jīng)驗管理班組，管理中不能注入創(chuàng)新元素，管理觀念相對滯后。實現(xiàn)公司發(fā)展方式的轉變，必須按照“四化”管理要求，實施人、財、物集約化管理，班組的“經(jīng)驗管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實施復合型班組隊伍建設前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網(wǎng)公司和省公司崗位管理有關要求，班組中沒有形成競爭機制，班組成員主動學習專業(yè)知識、提升業(yè)務的意識不強，班組長的能力不能得到班組成員的認可，用人機制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養(yǎng)。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對班組長的業(yè)務技能和組織協(xié)調能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養(yǎng)人才的重要途徑，班組長實行聘任制，實施競聘上崗，有利于人才的培養(yǎng)和鍛煉?！敖K身制”管理模式不能形成競爭機制，現(xiàn)有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養(yǎng)和鍛煉，不利于人才隊伍建設，影響企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、內涵與特征

1.現(xiàn)代企業(yè)制度下復合型班組長隊伍梯次建設的內涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養(yǎng)、使用、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃”的閉環(huán)模式，構建“聘任、競聘、考核、退出”四級機制，建設一線班組職務梯次層級，創(chuàng)建“一崗多能、一專多能”的復合型班組長隊伍，對隊伍進行動態(tài)、循環(huán)管理，建立起競爭上崗的用人機制，推動企業(yè)隊伍科學健康發(fā)展。

（1）復合型班組?！叭宕蟆斌w制變革提出“大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修和大營銷”五大體系建設，按照集約化、扁平化、專業(yè)化的方向，優(yōu)化業(yè)務流程，整合五大業(yè)務模式，實施調控一體化、檢修專業(yè)化和運維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據(jù)“五大”體系模式，實施了班組業(yè)務整合，提出“復合型”大班組建設概念，班組安全生產(chǎn)和管理不再是“單一式”，班組長隊伍實現(xiàn)從“單一式”業(yè)務向“一崗多能、一專多能”復合型素質轉變。

（2）梯次建設。按照復合型班組模式，將班組的崗位職務層級按梯形建立，呈現(xiàn)縱向向上逐級提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現(xiàn)代企業(yè)制度下復合型班組長隊伍梯次建設的特征

（1）建立班組職務梯次層級。按照“三集五大”體系建設下的業(yè)務整合流程，全面梳理一線班組崗位職務層級，從崗位崗級、薪酬待遇等方面加大對生產(chǎn)一線崗位傾斜的渠道。生產(chǎn)一線班組崗位層級按生產(chǎn)崗位低、生產(chǎn)崗位中、生產(chǎn)崗位高、班組長的梯次層級，設定各層級職數(shù)。在績效獎金上，對已聘技師、高級技師的獎金系數(shù)予以傾斜，對已取得技師、工程師資格但因職數(shù)限制未聘任的生產(chǎn)一線職工提高本崗位績效獎金系數(shù)。

（2）多渠道培養(yǎng)班組長。按照企業(yè)改革發(fā)展需要，建立班組長培養(yǎng)機制，制定各種規(guī)章制度，加強后備班組長培養(yǎng)，為班組長隊伍提供人才儲備。緊密結合公司各項工作要求和班組業(yè)務發(fā)展需要，及時對現(xiàn)任班組長開展專項培訓，提升班組長的履職能力。

（3）構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制。班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競聘上崗。班組長由所在單位實施年度考核，每年考核一次，著重考核專業(yè)能力和管理能力，考核結果與個人薪酬待遇、任期屆滿評定直接掛鉤。班組長隊伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實行退出機制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。

（4）規(guī)劃班組長職業(yè)生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強青年人才培養(yǎng)和鍛煉。結合班組長個人實際情況，從管理人員、專家人才等方面規(guī)劃班組長職業(yè)發(fā)展，在相關崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經(jīng)歷。后備干部推薦比例向生產(chǎn)一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經(jīng)歷。

三、主要做法

復合型班組隊伍梯次建設以制度建設為保障，構建多層體系，從班組長隊伍的培養(yǎng)、用人、考核到職業(yè)生涯的規(guī)劃進行全過程、全方位的管控，為優(yōu)秀員工提供自我發(fā)展的空間和平臺，為班組長搭建展示自我、實現(xiàn)自我的舞臺，為建設優(yōu)秀人力資源基層管理隊伍，實現(xiàn)企業(yè)目標任務提供人力保障。

1.制定規(guī)章制度，保障班組長有效管理

出臺《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責及權限、任職條件，并對班組長任職、免職、考核、崗位待遇進行了明確規(guī)定，從制度上為班組長隊伍建設提供制度保障。

2.拓寬培養(yǎng)渠道，強化班組長復合能力培養(yǎng)

通過增設非常設“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養(yǎng)等一系列途徑，為打造優(yōu)秀的班組長隊伍，提供優(yōu)質的后備班組長力量儲存人才資源。

（1）公司后備干部培養(yǎng)向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標下達到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業(yè)生比例不得低于50%，以利于學歷高、工作年限低的優(yōu)秀人才脫穎而出，創(chuàng)建員工快速健康成才的通道。公司連續(xù)幾年后備干部隊伍中現(xiàn)任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經(jīng)歷。

（2）增設非常設“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機會。公司為在生產(chǎn)一線的后備干部中增設“副班長”崗位，由公司納入班組長隊伍實施統(tǒng)一管理。增設非常設的“副班長”履行班組長崗位職責和權限，協(xié)助班長開展班組管理，進行崗位鍛煉，同時在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。

（3）加大對青年人才的培養(yǎng)力度，班組長隊伍結構向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養(yǎng)計劃，建立青年人才儲備庫。公司班組長隊伍建設中，對班組長人員配備，要求同等條件下優(yōu)先配備一名35周歲以下、大專及以上學歷的班組長。

（4）建立班組長培訓常態(tài)機制。構建班組長隊伍系統(tǒng)、常態(tài)的培訓機制。公司每年開展班組長培訓需求調查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強整體素質、開發(fā)內在潛能”為目標，定期組織開展班組長培訓班，同時還針對競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應性培訓和任期培訓。常態(tài)的培訓機制已成為提升班組長專業(yè)與管理能力，提高領導力和執(zhí)行力的有效途徑。

3.構建四級機制，優(yōu)化班組長隊伍結構

（1）打破終身，實行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現(xiàn)象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競爭上崗。

（2）提升崗位價值，建立班組長崗位退出機制。為培養(yǎng)青年人才，選拔年富力強、高學歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創(chuàng)造條件，公司建立班組長退出機制，規(guī)定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續(xù)發(fā)揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負責人以上的崗位。對公司已聘為高級技師的，享受與班長同樣的獎金系數(shù)，已聘技師的享受與副班長同樣的獎金系數(shù)，有效發(fā)揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優(yōu)勝劣汰，實行班組長崗位競聘機制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實行重新競聘上崗，由公司統(tǒng)一部署、各單位具體實施競聘上崗工作。競聘分為公司級、基層級二級，基層負責在本單位內部開展班組長競聘工作，公司負責跨單位的班組長競聘工作。

（4）實行多維度任期考核制，提升班組長工作業(yè)績。對班組長實行任期考核，以崗位工作分析評價為基礎，建立考核指標體系庫，以任期內每個年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結合國網(wǎng)公司的績效考核理念，著重于關鍵指標和重點工作的考核?？己朔譃槎鄠€維度，分別為直接績效經(jīng)理人的考核、自下而上的考核以及互評等方面。其中，管理能力考核側重于如何團結班組員工共同完成任務、調動本班組員工的積極性、合理調配人力、按時保質保量完成工作任務等方面；專業(yè)能力側重于對于本班組員工的技能輔導、帶頭示范、員工對班組長專業(yè)技能認可程度等方面。

四、實施效果

1.班組長隊伍結構進一步優(yōu)化，人才隊伍水平穩(wěn)步提升

該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現(xiàn)班組長隊伍的年齡、學歷、技能等級、后備干部占比等指標得到了優(yōu)化，人才當量密度穩(wěn)步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學專科及以上文化程度增長10.3%。所有班組長均具有高級工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。

2.班組執(zhí)行力有效提升，管理水平進一步增強

班組長實施聘任制后，實現(xiàn)了工作責任有效傳遞，增加了班組長的工作壓力，班組長的工作責任心、組織協(xié)同能力、班組管理能力、自身業(yè)務技能有效提升。班組長實施競聘上崗后，為優(yōu)秀員工搭建了一個展示自我、實現(xiàn)自我的平臺，提高員工工作積極性，班組執(zhí)行力有效提升。近幾年公司人員逐年呈負增長，但生產(chǎn)設備、工作任務卻明顯增加，管理的精細化要求也越來越高。班組長崗位動態(tài)管理機制的實施，使班組長的素質、能力、結構得到了有效的提升，班組管理水平和工作績效得到了有效提高，提升了班組執(zhí)行力，激發(fā)團隊潛能，增強了團隊意識，加大了優(yōu)秀職工扎根一線、安心一線的決心。

3.安全基礎不斷夯實，優(yōu)質服務水平不斷提升

班組長隊伍注入新鮮血液，一大批年富力強、專業(yè)知識豐富、奉獻精神強的班組長走上了管理前臺，新的隊伍帶來新的管理理念和管理方法，安全生產(chǎn)管理水平得到顯著的提升，實現(xiàn)全市窗口單位政風行風評議第一名，多項班組管理成果、科技群眾管新成果、QC成果獲獎，企業(yè)各項工作煥發(fā)出新的生機和活力，提升了企業(yè)知名度和美譽度。