王漢寧　王麗琳

【摘要】面對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)想要獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須有其獨(dú)特的商業(yè)模式，而基于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制理論的自主經(jīng)營(yíng)體商業(yè)模式，已經(jīng)在類似京瓷集團(tuán)、海爾集團(tuán)以及上汽集團(tuán)取得令人矚目的成績(jī)。因此，自主經(jīng)營(yíng)體商業(yè)模式也被許多專家學(xué)者看作是企業(yè)擺脫自身困境、沖破發(fā)展瓶頸的一劑良方。但在企業(yè)進(jìn)行你相關(guān)改革過程中應(yīng)如何落地，又能產(chǎn)生怎樣的效果，卻少人問津。本文采用單案例研究方法，以FS公司實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體為主線，介紹了自主經(jīng)營(yíng)體的相關(guān)概念，以及FS公司的背景和實(shí)施過程，論述了通過自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)施如何解決其企業(yè)內(nèi)部存在的問題，最后提煉出了企業(yè)內(nèi)部管理的一些關(guān)鍵點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】自主經(jīng)營(yíng)體；商業(yè)模式；案例研究

一、自主經(jīng)營(yíng)體的內(nèi)涵

1、自主經(jīng)營(yíng)體的含義

自主經(jīng)營(yíng)體的管理模式最早誕生于日本的京瓷。稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一種小集體獨(dú)立核算制度——阿米巴經(jīng)營(yíng)，其核心就是將整個(gè)公司劃分為許多個(gè)被稱作阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織作為獨(dú)立核算的個(gè)體進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，使公司能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出快速反應(yīng)。

國(guó)內(nèi)首先提出自主經(jīng)營(yíng)體的是海爾集團(tuán)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨著由過去單一賣產(chǎn)品到全面賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，如何能夠及時(shí)滿足顧客的需求成為其中的關(guān)鍵。過去自上而下、層級(jí)分明的組織結(jié)構(gòu)由于信息傳遞效率低、信息在傳遞過程中失真的局限，很難擔(dān)負(fù)起這項(xiàng)使命。因此，海爾改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建了人單合一管理。

自主經(jīng)營(yíng)體是人單合一管理的核心和載體。它是以滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共同創(chuàng)造價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自主經(jīng)營(yíng)組織。自主經(jīng)營(yíng)體擁有用人權(quán)、分配權(quán)以及自己獨(dú)立核算的報(bào)表，必須為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

海爾的自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)。一線員工直接面對(duì)客戶，對(duì)客戶的需求最為了解，能對(duì)客戶需求的變化最快做出反應(yīng)，這是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體；原來的職能部門，由過去的管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門，從指揮員工變?yōu)榉?wù)員工，形成一個(gè)快速反應(yīng)的服務(wù)平臺(tái)，這是二級(jí)經(jīng)營(yíng)體；公司的最高領(lǐng)導(dǎo)原來負(fù)責(zé)指揮整體，現(xiàn)在只需負(fù)責(zé)組織協(xié)同、創(chuàng)造外部市場(chǎng)新的機(jī)會(huì)，這是三級(jí)經(jīng)營(yíng)體。

通過自主經(jīng)營(yíng)體，海爾公司形成了倒三角的組織結(jié)構(gòu)，從而快速挖掘和滿足客戶的需求；企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，提升了組織效率；員工的要求可以及時(shí)反饋，提高了積極性。

2、自主經(jīng)營(yíng)體的要素

自主經(jīng)營(yíng)體有三大要素：端對(duì)端、同一目標(biāo)和倒逼體系。

端到端，是指圍繞用戶需求，從用戶難題開始，到用戶滿意為止，即從用戶端到用戶端。

同一目標(biāo)，就是創(chuàng)造客戶滿意，持續(xù)為客戶遞送價(jià)值。所有的自主經(jīng)營(yíng)體的工作指向都是圍繞這同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。

倒逼體系，就是一線員工了解到用戶需求，為滿足用戶需求，通過契約倒逼全流程人員，按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供滿足用戶需求的服務(wù)，從而保證目標(biāo)的完成。

3、自主經(jīng)營(yíng)體間的咬合機(jī)制

自主經(jīng)營(yíng)體之間通過市場(chǎng)鏈機(jī)制進(jìn)行咬合。

所謂市場(chǎng)鏈，就是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

市場(chǎng)鏈機(jī)制的主要內(nèi)容是SST，即索籌、索賠和跳閘。自主經(jīng)營(yíng)體為服務(wù)對(duì)象提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，并從中取籌，視為索籌；若服務(wù)單元不能按照協(xié)議提供服務(wù)，接受服務(wù)方有權(quán)索賠；若出現(xiàn)雙方不按市場(chǎng)鏈協(xié)議進(jìn)行索籌、索賠，需閘口部門跳閘，找出問題并做出決策進(jìn)行糾偏。

二、FS公司實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體的背景介紹

FS公司一家日本株式會(huì)社在中國(guó)設(shè)立的獨(dú)資公司，公司主要生產(chǎn)冷凍及保鮮蔬菜、水產(chǎn)品、干燥食品等，目前企業(yè)擁有水產(chǎn)品加工廠二個(gè)，冷凍蔬菜加工廠二個(gè)，干燥蔬菜加工廠一個(gè)，調(diào)理食品加工廠二個(gè)，冷藏庫(kù)二座，是某市“十強(qiáng)農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)”之一，連續(xù)多年被中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“雙優(yōu)”企業(yè)，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇和和外國(guó)對(duì)中國(guó)出口食品審查日益嚴(yán)格的背景下，食品加工出口公司要想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高單位生產(chǎn)效率、降低單位產(chǎn)品的消耗費(fèi)用以及嚴(yán)格監(jiān)控食品安全。但在原有的生產(chǎn)模式下，公司存在以下問題：

1、在外部市場(chǎng)訂單充裕的情況下，受制于公司的單位生產(chǎn)效率，公司的營(yíng)業(yè)額低，產(chǎn)能成為制約公司發(fā)展的瓶頸。

2、企業(yè)中普遍存在大鍋飯現(xiàn)象，以魚類加工車間為例，所有的車間主任不論產(chǎn)量高低，每月工資都一樣，從而導(dǎo)致作為基層管理者車間主任生產(chǎn)積極性不高，對(duì)車間產(chǎn)量質(zhì)量不夠重視，并且存在任人唯親情況，難以做到公平，從而使基層員工產(chǎn)生不滿情緒。

3、公司費(fèi)用控制不力，由于各生產(chǎn)單元費(fèi)用全部由公司負(fù)擔(dān)，生產(chǎn)單元沒有控制費(fèi)用的概念，導(dǎo)致費(fèi)用過高，進(jìn)而影響產(chǎn)品成本，從而使產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，以電費(fèi)為例，公司2014年全年電費(fèi)為1400萬元，而公司2014年全年虧損為3000萬元，因此控制費(fèi)用，對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈有重要意義。

4、由于缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，各部門溝通及工作銜接不連貫，很多工作難以進(jìn)行有效管控，流程和標(biāo)準(zhǔn)很多情況下停留在文件和外部檢查上，無法常態(tài)化落地。

在此背景下，為解決以上問題，F(xiàn)S公司謀求變革，在公司實(shí)施了自主經(jīng)營(yíng)體模式，希望通過建立市場(chǎng)鏈機(jī)制，解決企業(yè)發(fā)展中存在的問題。

三、FS公司自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)施——以魚廠為例

魚產(chǎn)品加工出口是FS最主要的業(yè)務(wù)和收入來源，也是費(fèi)用最多的主營(yíng)項(xiàng)目，因此，以魚廠為突破口，為魚廠和與其相關(guān)的業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)為自主經(jīng)營(yíng)體模式。主要包括以下幾個(gè)方面工作：

1、測(cè)算魚廠損益、確定加工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并重新設(shè)計(jì)車間主任薪酬結(jié)構(gòu)

魚廠作為一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的自主經(jīng)營(yíng)體，定位其為公司創(chuàng)造的價(jià)值是加工服務(wù)，其設(shè)計(jì)收入項(xiàng)是產(chǎn)品加工費(fèi)，其費(fèi)用項(xiàng)包括魚廠員工工資、五險(xiǎn)一金、水電費(fèi)、折舊費(fèi)等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)以往數(shù)據(jù)，測(cè)算在原有產(chǎn)量情況下，魚廠能否實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，換言之，就是測(cè)算其在原有產(chǎn)量情況下，魚廠實(shí)現(xiàn)盈虧平衡所要求的加工費(fèi)用是多少。

為了更好地激勵(lì)基層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性，重新設(shè)計(jì)了車間主任的薪酬結(jié)構(gòu)。過去車間主任的工資是固定工資，無法形成有效激勵(lì)。重新設(shè)計(jì)之后，將車間主任的工資拆分為五部分：崗位工資、質(zhì)量工資、產(chǎn)量工資、效益工資和SST，即：

車間主任月度工資標(biāo)準(zhǔn)=崗位工資+質(zhì)量工資+產(chǎn)量工資+效益工資+SST。如圖2：

崗位工資與車間主任崗位的KPI掛鉤；產(chǎn)量工資與所在車間生產(chǎn)加工的產(chǎn)量效率掛鉤，超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量效率，按照獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提成，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量效率，按照標(biāo)準(zhǔn)提成的一半進(jìn)行提成；質(zhì)量工資與車間的質(zhì)量考核得分掛鉤；效益工資，根據(jù)車間收入項(xiàng)減去費(fèi)用項(xiàng)所得損益進(jìn)行提成；SST即為協(xié)議中個(gè)人承擔(dān)部分。

2、魚廠與其輔助單元簽訂市場(chǎng)鏈協(xié)議

與魚廠存在業(yè)務(wù)聯(lián)系的其他輔助單元也設(shè)計(jì)為自主經(jīng)營(yíng)體，根據(jù)以往工作內(nèi)容與關(guān)鍵步驟，制定市場(chǎng)鏈協(xié)議，明確雙方的責(zé)權(quán)利以及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且確定雙方就具體某項(xiàng)服務(wù)不達(dá)標(biāo)情況下的索賠標(biāo)準(zhǔn)。

在一定的周期內(nèi)，如果輔助單元按要求提供了各項(xiàng)服務(wù)，則啟動(dòng)索籌流程，根據(jù)提供的服務(wù)索籌；如果業(yè)務(wù)單元或魚廠出現(xiàn)未按要求履行職責(zé)的情況，則根據(jù)協(xié)議啟動(dòng)索賠流程，并將責(zé)任進(jìn)行分?jǐn)?；如一方質(zhì)疑索賠，可啟動(dòng)仲裁流程，由仲裁委員會(huì)做出終判；如果業(yè)務(wù)單元與魚廠間的服務(wù)出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)，但出現(xiàn)甲乙雙方私下協(xié)商互不索賠，實(shí)際上卻給公司造成損失的情況，由仲裁委員會(huì)啟動(dòng)閘口流程，閘出問題，明確責(zé)任，做出處罰，保障公司利益。

3、確定輔助的服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)各個(gè)輔助單元進(jìn)行損益測(cè)算，在明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，確定各個(gè)部門作為自主經(jīng)營(yíng)體，哪些服務(wù)是其收入項(xiàng)，哪些是其費(fèi)用項(xiàng)，根據(jù)往年數(shù)據(jù)顯示的輔助單元費(fèi)用情況，測(cè)算出單次服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)收支平衡。

4、執(zhí)行并調(diào)整

按照已簽訂的協(xié)議執(zhí)行，在試行結(jié)束后進(jìn)行修正。

四、自主經(jīng)營(yíng)體模式解決FS公司現(xiàn)存問題的途徑

通過實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體模式，可以對(duì)FS公司現(xiàn)存問題進(jìn)行有效地解決，具體解決途徑如下：

1、由于車間主任部分工資與車間產(chǎn)量掛鉤，車間主任更加關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)量。由于流水線加工本身有規(guī)模效應(yīng)，存在最佳生產(chǎn)人數(shù)，車間主任有權(quán)對(duì)車間人數(shù)進(jìn)行控制，因此可以保障車間人數(shù)最優(yōu)。通過對(duì)車間員工進(jìn)行激勵(lì)，能夠在現(xiàn)有生產(chǎn)條件下大幅提高產(chǎn)能，所有車間在試行一月后均達(dá)到歷史最佳產(chǎn)能水平。

2、車間主任的效益工資為車間損益提成，這就意味著車間盈利與否直接關(guān)系著車間主任的收入。車間損益是有收入項(xiàng)和費(fèi)用項(xiàng)決定的，因此車間盈利的途徑只有兩種，一種是開源，一種是節(jié)流。車間的收入是加工費(fèi)收入，通過提升產(chǎn)量，可以增加其收入項(xiàng)；車間的費(fèi)用包括員工工資、水電費(fèi)等，通過節(jié)約水電等消耗，可以有效控制車間費(fèi)用。車間主任在增加自身收入的同時(shí)，也節(jié)省了公司的費(fèi)用開銷，有效降低了產(chǎn)品的成品。

3、由于自主經(jīng)營(yíng)體依靠市場(chǎng)鏈SST機(jī)制進(jìn)行咬合，各個(gè)業(yè)務(wù)單元通過協(xié)議構(gòu)建了一種服務(wù)關(guān)系，為了實(shí)現(xiàn)各自的利益最大化，業(yè)務(wù)單元會(huì)倒逼上下游服務(wù)單元提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，使企業(yè)內(nèi)部形成了自監(jiān)督，根據(jù)協(xié)議，使公司標(biāo)準(zhǔn)和流程得以常態(tài)化落地。

通過實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體模式，對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定，將存在的問題列入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，打通了原來運(yùn)營(yíng)過程中不順暢的環(huán)節(jié)，從而使公司的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)更有效率。

五、FS公司自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)施過程中存在的問題

FS公司的前身是一家國(guó)有企業(yè)，在過去經(jīng)營(yíng)管理中有很多不完善的地方，因此在實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體模式的過程中，不可避免地出現(xiàn)了各種問題：

1、部分中基層領(lǐng)導(dǎo)存在抵觸情緒

由于過去FS公司很多工作標(biāo)準(zhǔn)和流程不落地，實(shí)際工作中存在隨意性。實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體后，要求對(duì)各項(xiàng)工作設(shè)立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有部分領(lǐng)導(dǎo)存在抵觸情緒；有些崗位的領(lǐng)導(dǎo)工資與工作績(jī)效掛鉤，擔(dān)心實(shí)施后影響工資收入；部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和KPI指標(biāo)存在誤解，認(rèn)為索賠是一種目的，而不是提升服務(wù)、保障生產(chǎn)的手段。

2、各自主經(jīng)營(yíng)體落地情況不同

不同的業(yè)務(wù)單元由于提供服務(wù)性質(zhì)不同，實(shí)施過程中落地難易程度也不盡相同。例如對(duì)于質(zhì)檢部來說，既是魚廠的服務(wù)單位，又是魚廠的監(jiān)督管理單位，這種既當(dāng)“裁判員”又當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”的角色，導(dǎo)致市場(chǎng)鏈實(shí)施過程中存在困難；也有一些服務(wù)單元，由于其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的缺失，很難對(duì)其服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，或者其服務(wù)對(duì)象很多，難以進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

3、各自主經(jīng)營(yíng)體宏觀意識(shí)

實(shí)施自主經(jīng)營(yíng)體模式以后，各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立核算自負(fù)盈虧，這時(shí)作為各個(gè)業(yè)務(wù)單元來說，就會(huì)更強(qiáng)調(diào)自身的利益。在協(xié)商談判過程中過分強(qiáng)調(diào)自身的困難，在制定服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過程中報(bào)價(jià)虛高，導(dǎo)致實(shí)施過程緩慢。

4、各自主經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)能力有差距

自主經(jīng)營(yíng)體擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)和分配權(quán)，實(shí)施之初，經(jīng)營(yíng)體能否運(yùn)用好這些權(quán)力還有待考察，如果運(yùn)用不好，反而會(huì)成為運(yùn)營(yíng)的障礙。而且，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)體缺乏戰(zhàn)略性的現(xiàn)象，看重短期利益，忽視長(zhǎng)期利益，看重局部利益，忽視整體利益。

六、實(shí)施過程中問題的對(duì)策

1、加大對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、員工的針對(duì)性宣傳

管理模式創(chuàng)新，關(guān)鍵是高層管理者的自主創(chuàng)新和自我創(chuàng)新，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、員工的宣傳，使他們了解到變革的強(qiáng)度，變革后考核機(jī)制是怎樣，自己的薪酬會(huì)如何變化。領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度會(huì)直接影響員工的行為，要使他們明白KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)起到激勵(lì)作用，而不是限制作用，從而減小改革的阻力。

2、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)體的管理

原先的基層管理者雖然處在管理崗位，但其角色更多定位在指導(dǎo)者和執(zhí)行者，對(duì)團(tuán)隊(duì)整體把控能力還有待提升，在獲得獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，是否有足夠的能力運(yùn)用好權(quán)力，并能勝任新的角色，這些都需要考慮。因此在經(jīng)營(yíng)體改革中，要強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)、扶持與監(jiān)管，要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)體的管理，避免過度放權(quán)。同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)體管理、考核等制度建設(shè)上予以考慮，并有防御措施。

3、不斷完善考核指標(biāo)、機(jī)制

自主經(jīng)營(yíng)體模式在設(shè)計(jì)過程中的測(cè)算與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定不可避免地會(huì)與實(shí)際操作存在偏差，定期修改完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制，才能保證自主經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)施的順利進(jìn)行。

七、啟示

1、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)解決問題

在當(dāng)今信息化的時(shí)代，企業(yè)生存的關(guān)鍵在于能否對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。過去多層次的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的信息傳遞效率低下和失真，直接制約著企業(yè)的發(fā)展，通過化大為小的經(jīng)營(yíng)體改革，使得原先的業(yè)務(wù)單元變成了服務(wù)的提供方與接受方的關(guān)系，將企業(yè)滿足外部市場(chǎng)需求的過程內(nèi)化，形成倒逼機(jī)制，提高了發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力。

2、提高基層管理者的競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)根源在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的通俗闡述就是：人無我有、人有我精。對(duì)于像FS這樣的食品加工企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在質(zhì)量和效率，能否比同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者更快更好地生產(chǎn)產(chǎn)品，直接決定了企業(yè)的生存能力，而基層管理者對(duì)于保障產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率起到至關(guān)重要的作用，因此，新的方案必須對(duì)基層管理者關(guān)于質(zhì)量和效率的工作形成持續(xù)的、強(qiáng)烈的激勵(lì)，將大的企業(yè)目標(biāo)劃分為各個(gè)基礎(chǔ)崗位的工作目標(biāo)，使每個(gè)管理崗位都了解到自身的工作職責(zé)，并與自身的實(shí)際收入掛鉤，從而從下至上提升競(jìng)爭(zhēng)力。

3、縮短績(jī)效周期

過去魚廠車間主任的工資是固定工資，很難形成有效激勵(lì)。新的車間主任薪酬設(shè)計(jì)，很大一部分工資與所轄車間的產(chǎn)量質(zhì)量相關(guān)，車間主任根據(jù)車間每天的產(chǎn)量與質(zhì)量考核結(jié)果都可以看到自己應(yīng)得的收入；根據(jù)車間當(dāng)天的實(shí)際生產(chǎn)狀況，可及時(shí)進(jìn)行糾偏，保障大的績(jī)效周期內(nèi)目標(biāo)的完成。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 馬傳盛. 海爾自主經(jīng)營(yíng)體管理模式案例研究[D]. 青島：中國(guó)海洋大學(xué)， 2012.

【作者簡(jiǎn)介】

王漢寧（1989—），男，山西長(zhǎng)治人，中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，主要研究方向：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理。

王麗琳（1990—），女，山西長(zhǎng)治人，中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，主要研究方向：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理。