【摘要】隨著我國金融市場的進(jìn)一步開放和政策的逐漸放開，“分業(yè)管理、綜合經(jīng)營”的經(jīng)營模式正在成為我國金融企業(yè)的經(jīng)營主流。保險(xiǎn)行業(yè)也不甘落后，保險(xiǎn)集團(tuán)化經(jīng)營業(yè)也出現(xiàn)了綜合經(jīng)營的趨勢，典型方式就是進(jìn)行交叉銷售。對(duì)于擁有保險(xiǎn)、銀行、投資的中國平安來說，其不但具有很強(qiáng)的金融企業(yè)代表性，而且也是最早進(jìn)行交叉銷售的保險(xiǎn)企業(yè)之一?；谝陨系谋尘埃疚囊灾袊桨驳慕徊驿N售實(shí)踐為個(gè)案，歸納整理了其實(shí)施的模式并提出相應(yīng)的完善措施。

【關(guān)鍵詞】中國平安集團(tuán) 交叉銷售 模式

一、引言

交叉銷售作為一種向現(xiàn)有客戶銷售更多本企業(yè)其他產(chǎn)品的新興營銷方式，既有利于現(xiàn)有客戶的保持，又能通過降低營銷成本來提高企業(yè)利潤率，是金融企業(yè)充分利用現(xiàn)有客戶資源的有效途徑之一。但是，交叉銷售的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)在組織架構(gòu)、產(chǎn)品、信息技術(shù)和人員等方面具備合適的條件。然而，平安集團(tuán)在90年代就率先開展了交叉銷售的實(shí)踐，組建了金融控股集團(tuán)。在平安集團(tuán)的組織架構(gòu)下，各子公司可以通過整合信息平臺(tái)，共享銷售渠道，打破條塊分割的局面，實(shí)現(xiàn)銀行、保險(xiǎn)、證券等各個(gè)業(yè)務(wù)系列之間的客戶資源共享，向客戶提供全面的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，從而更好的留住客戶。這也是在我國當(dāng)前的綜合金融的大趨勢下，一種典型的經(jīng)營模式。

二、平安集團(tuán)交叉銷售模式解析

（一）平安集團(tuán)交叉銷售模式

目前，平安已經(jīng)逐步發(fā)展成為集保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)于一體的金融服務(wù)集團(tuán)。平安通過統(tǒng)一的品牌、共享的渠道和集約后臺(tái)，向個(gè)人客戶和公司客戶提供保險(xiǎn)、銀行、投資等個(gè)性化的金融產(chǎn)品服務(wù)。在平安的一個(gè)銷售終端或是門店，通過“一賬通”的IT系統(tǒng)都能提供從保險(xiǎn)到銀行、到信用卡、到理財(cái)一系列的服務(wù)。因此，綜合來看，平安的交叉銷售模式被稱之為資源整合模式。

1.模式概述。平安集團(tuán)是中國金融業(yè)交叉銷售的探路者。早在1997年，深圳的一次會(huì)議上，平安就按業(yè)務(wù)員能夠銷售的產(chǎn)品種類將其隊(duì)伍劃分成三類：銅牌、銀牌、金牌業(yè)務(wù)員。他們分別是產(chǎn)險(xiǎn)壽險(xiǎn)專業(yè)的保險(xiǎn)代理人，能夠銷售產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、年金等多種保險(xiǎn)類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員和能夠銷售所有金融產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員。在平安集團(tuán)的發(fā)展藍(lán)圖里，要將交叉銷售從保險(xiǎn)衍生到銀行、信托、證券等領(lǐng)域，真正圍繞保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理三大支柱來開展業(yè)務(wù)，從而使平安旗下子公司之間實(shí)現(xiàn)資源共享。2008年，平安集團(tuán)將這種綜合金融服務(wù)模式描述為“一個(gè)客戶，一個(gè)賬戶，多個(gè)產(chǎn)品，綜合服務(wù)”。

概括起來說就是，一方面進(jìn)行分業(yè)重組：其一，強(qiáng)化壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、健康險(xiǎn)等業(yè)務(wù)子公司的專業(yè)化經(jīng)營管理，逐步將交叉性業(yè)務(wù)分離開來；其二進(jìn)行公司業(yè)務(wù)資源重組。在2003年2月，中國平安保險(xiǎn)股份有限公司正式完成這項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)國務(wù)院同意，保監(jiān)會(huì)同意，更名為中國平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司，金融控股公司架構(gòu)下的綜合金融雛形初現(xiàn)。另一方面，根據(jù)混合型金融控股公司的定位，重新配置資源，為方便各子公司的資源利用，建立了上海張江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等，深化集團(tuán)信息化建設(shè)，為資源共享提供數(shù)據(jù)支持和技術(shù)保障。

2.主要特點(diǎn)。由集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)任務(wù)、統(tǒng)一年終考核、統(tǒng)一費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一結(jié)算；各子公司堅(jiān)持專業(yè)化方向在集團(tuán)利益最大化的前提下發(fā)揮各自特色，有效避免渠道沖突，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)部的資源整合優(yōu)勢。

3.主要成效。中國平安在2014年年報(bào)中提到“公司綜合金融業(yè)務(wù)繼續(xù)推進(jìn)，服務(wù)平臺(tái)持續(xù)優(yōu)化，推動(dòng)客戶體驗(yàn)穩(wěn)步提升，并繼續(xù)推動(dòng)科技和互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的應(yīng)用，助力業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展”。年報(bào)中的數(shù)據(jù)顯示，2014年核心金融業(yè)務(wù)之間的遷徙客戶約702萬人次，集團(tuán)內(nèi)各子公司新增客戶量中的26%來自客戶遷徙。從公司開展交叉銷售，促使客戶遷徙至2014年末，累計(jì)欠息客戶數(shù)已超過1510萬。此外，下表列示了2014年全年個(gè)人綜合金融業(yè)務(wù)交叉銷售業(yè)績情況：

（二）交叉銷售模式中存在的問題

平安集團(tuán)的發(fā)展愿景是“打造國際一流的綜合金融集團(tuán)”，但是由于起步較晚以及政策法律環(huán)境等原因，與國外成熟的整體營銷模式相比，仍然存在一些問題。主要體現(xiàn)在：

1.基層機(jī)構(gòu)費(fèi)用負(fù)擔(dān)較大。國外的整體營銷模式是將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，即整合重組各子公司的營銷渠道，由集團(tuán)直接管理，統(tǒng)一調(diào)配、建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，不僅精簡了管理層級(jí)，而且不會(huì)出現(xiàn)重復(fù)的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，為子公司節(jié)省了開支。而在中國平安的交叉銷售實(shí)踐中，基層機(jī)構(gòu)承擔(dān)了很大的費(fèi)用支出。例如省級(jí)分公司一下的機(jī)構(gòu)要開展交叉銷售，需自行向當(dāng)?shù)氐谋１O(jiān)會(huì)申請(qǐng)開具許可證，而開展業(yè)務(wù)前期投入的保證金、監(jiān)管費(fèi)、媒體公告費(fèi)等都由基層機(jī)構(gòu)承擔(dān)，增大了其管理成本。

2.專業(yè)化縱深發(fā)展有待進(jìn)一步推進(jìn)。在國外的整體營銷模式下，產(chǎn)品、銷售、服務(wù)是相分離的，這有利于子公司專業(yè)優(yōu)勢的建立和發(fā)揮。而平安的模式僅僅停留在整合集團(tuán)資源層面，在子公司間實(shí)現(xiàn)資源共享，以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行交叉銷售，而對(duì)交叉銷售的管理則是由總部及各省級(jí)分公司的綜合開拓部來進(jìn)行。這沒有體現(xiàn)出分離的專業(yè)化經(jīng)營，各子公司既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品又要負(fù)責(zé)渠道，專業(yè)化縱深發(fā)展程度不夠，同時(shí)各個(gè)子公司間也會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉以及惡性競爭的情況，綜合開拓部對(duì)交叉銷售的大包大攬不利于三、推進(jìn)交叉銷售模式的升級(jí)。

三、完善交叉銷售模式的對(duì)策建議

（一）不斷完善管理架構(gòu)設(shè)計(jì)

國際上比較成熟的交叉銷售模式是安聯(lián)集團(tuán)的整體營銷模式。具體來說，就是整合營銷資源，實(shí)現(xiàn)銷售渠道資源的最大化利用。它將自己的營銷網(wǎng)絡(luò)整合成獨(dú)立的銷售子公司，并且這些銷售子公司是與集團(tuán)相關(guān)子公司是平行的。也就是集團(tuán)的專業(yè)子公司負(fù)責(zé)保險(xiǎn)、理財(cái)產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理；而相對(duì)應(yīng)的銷售公司進(jìn)行銷售管理。

與整體營銷模式相比，平安集團(tuán)的資源整合模式存在基層機(jī)構(gòu)費(fèi)用負(fù)擔(dān)大和子公司專業(yè)化縱深發(fā)展程度不夠的問題。對(duì)此，平安集團(tuán)一方面應(yīng)該整合集團(tuán)下各個(gè)子公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，成立于上述子公司相平行的銷售代理公司進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)銷售；另一方面整合區(qū)域總部，加強(qiáng)總部集權(quán)，確保資源整合效果。故總體來看，平安集團(tuán)在未來的交叉銷售戰(zhàn)略上，還要繼續(xù)整合營銷資源，在集團(tuán)框架下對(duì)交叉銷售的管理體系做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

（二）積極進(jìn)行跨行業(yè)合作

目前，在中國平安的資源整合模式下，交叉銷售在集團(tuán)旗下不同金融領(lǐng)域的子公司間展開。平安通過金融控股集團(tuán)的組織架構(gòu)，在保險(xiǎn)、銀行、投資三大支柱的領(lǐng)域里，實(shí)現(xiàn)了最大范圍的交叉銷售，交出了一份優(yōu)良的成績單。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，30%的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員取得了產(chǎn)險(xiǎn)的保單，同時(shí)銷售了養(yǎng)老險(xiǎn)的占5%；另外，25%的信托公司客戶同時(shí)也是銀行的存款客戶，超過60%的信用卡用戶同時(shí)也是壽險(xiǎn)和產(chǎn)險(xiǎn)的客戶。{1}

平安在集團(tuán)內(nèi)部的交叉銷售固然成績斐然，但在未來更高階段的模式應(yīng)該是金融企業(yè)與非金融企業(yè)的跨行業(yè)合作，進(jìn)行交叉銷售。當(dāng)前隨著金融業(yè)的廣泛發(fā)展，市場主體的日益增加和消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)、理財(cái)意識(shí)的覺醒，中國平安為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須轉(zhuǎn)變思維，將戰(zhàn)略眼光投放到金融領(lǐng)域之外，搶占市場先機(jī)。通過和非金融領(lǐng)域企業(yè)的相互協(xié)作，共享客戶資源和信息，開拓更廣闊的營銷渠道，互相銷售對(duì)方的產(chǎn)品，互利共贏，形成一種良性的競爭協(xié)作機(jī)制。在這方面，平安的健康險(xiǎn)走在了前列。平安健康險(xiǎn)無論是在國內(nèi)還是國外，都與各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)和健康管理機(jī)構(gòu)簽署了合作協(xié)議。但是，其他子公司與非保險(xiǎn)企業(yè)的合作還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

注釋

{1}王永強(qiáng).平安交叉銷售縱深突進(jìn).[EB/OL].http：//finance.ifeng.com/money/insurance/hydt/20110226/3512029.shtml.

參考文獻(xiàn)

[1]傅曉霞.淺析交叉銷售在金融業(yè)的應(yīng)用[J].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，2007年07期.

[2]許曉明，金明星.交叉銷售——保險(xiǎn)業(yè)新利潤增長的戰(zhàn)略選擇[J].世界經(jīng)濟(jì)情況，2010年02期.

[3]陳楠.保險(xiǎn)業(yè)交叉銷售的可行性分析[J].經(jīng)濟(jì)視角，2011年02期.

作者簡介：楊林（1987-），女，漢族，四川綿陽人，畢業(yè)于遼寧大學(xué)；研究方向：金融學(xué)。