孫中元

在這個(gè)充滿著跨界和不確定以及未知的時(shí)代，變革每天都在發(fā)生。

很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如：打車軟件顛覆了傳統(tǒng)出租車行業(yè)；P2P顛覆了銀行業(yè)務(wù)；社交軟件顛覆了電信運(yùn)營(yíng)商。

很多傳統(tǒng)企業(yè)很不服氣：為什么一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司用短短幾個(gè)月就可以顛覆我們的產(chǎn)業(yè)？它的市值可以超越傳統(tǒng)制造企業(yè)或者傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)？所以傳統(tǒng)行業(yè)積極探索怎么轉(zhuǎn)型。探索的過程中有人說(shuō)轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死，怎么都是死，不如轉(zhuǎn)型試一試。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的生產(chǎn)模式也發(fā)生了巨大變化。因?yàn)榧词故羌译娺@樣的工業(yè)產(chǎn)品，人們也希望它個(gè)性化。比如：有些女孩子希望定制Hello Kitty的家電產(chǎn)品，或者要一臺(tái)彩虹冰箱。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給了人們可以彰顯個(gè)性的方式，他們要的不是標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)產(chǎn)品，而更是一個(gè)家居產(chǎn)品。

從封閉企業(yè)到開放平臺(tái)

過去，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是消費(fèi)者排隊(duì)去買，而現(xiàn)在是企業(yè)排隊(duì)等消費(fèi)者去點(diǎn)擊鼠標(biāo)，或在手機(jī)屏幕點(diǎn)一下來(lái)購(gòu)買這個(gè)產(chǎn)品。

所以，現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)而言，更多的是從過去大規(guī)模的制造，變成現(xiàn)在根據(jù)用戶的個(gè)性化，為他們定制個(gè)性化的產(chǎn)品。這個(gè)定制化怎么做？要通過互聯(lián)網(wǎng)的工廠滿足用戶個(gè)性化的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于我們的消費(fèi)模式也產(chǎn)生了改變，過去是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，企業(yè)生產(chǎn)好產(chǎn)品有供應(yīng)質(zhì)量就可以，可以滿足很多年的使用需求。這種情況下，我們有了大的公司，大的公司內(nèi)部會(huì)有協(xié)作和分工，每個(gè)部門，比如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售都有自己的目標(biāo)。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，許多公司都面臨許多問題，比如公司發(fā)展得越大，員工的創(chuàng)新能力會(huì)下降。因?yàn)楣緸榱讼拗茊T工犯錯(cuò)會(huì)制定詳細(xì)的規(guī)章制度，規(guī)定你可以做什么不能做什么。所以對(duì)于企業(yè)內(nèi)部就會(huì)滋生很多看不見的墻，企業(yè)規(guī)模越大，這面墻就越厚，越難以逾越。

于是，從2013年，海爾就開始了進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。海爾要求所有的資源都要聚集在平臺(tái)上，希望通過協(xié)作打造一個(gè)物盡其用、共創(chuàng)共贏的平臺(tái)。我們的做法就是將封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變成開放平臺(tái)，讓平臺(tái)上能夠整合全球的資源，打通企業(yè)的內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)邊界。

用戶價(jià)值定薪酬

海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的做法，首先就是要砸掉組織、去中層，將企業(yè)變成一個(gè)人人創(chuàng)客的平臺(tái)型企業(yè)，促使“企業(yè)平臺(tái)化，用戶個(gè)性化，員工創(chuàng)客化”。而海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雖然是從2013年開始，但事實(shí)上早在10多年前，就已經(jīng)開始了準(zhǔn)備。眾所周知，10多年前海爾提出了“人單合一雙贏模式”，人即員工，單不是訂單，而是用戶或用戶資源。就是要讓每個(gè)人能夠面對(duì)用戶，找到他的用戶資源。

過去，海爾根據(jù)崗位定編、定酬，現(xiàn)在則首先找到單（即用戶），要看用戶資源到底有多大。那么，圍繞“單”你可以設(shè)定你所有的“目標(biāo)”。這怎么對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)呢？就是通過二維點(diǎn)陣。

這個(gè)二維點(diǎn)陣包括橫縱兩個(gè)坐標(biāo)軸，橫坐標(biāo)是市場(chǎng)價(jià)值，直接體現(xiàn)的銷售業(yè)績(jī)，也可能是利潤(rùn)；縱軸就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，要看你有多少用戶流量和生態(tài)資源，圍繞這些將來(lái)可以變現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。如果這兩個(gè)方向都符合，就可以享受很高的薪酬，我們叫“對(duì)賭酬”機(jī)制。即要簽訂契約，對(duì)賭的目標(biāo)高，單的價(jià)值越高，對(duì)應(yīng)的酬也就越高。所以，獲得好“酬”的一個(gè)前提就是“單”，這個(gè)單來(lái)自用戶，來(lái)自為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。

組織變革的雙重要素

對(duì)于企業(yè)變革來(lái)講，最重要的就是兩點(diǎn)：第一是組織，第二是薪酬。組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)中的人是什么職能，所賦予的權(quán)力是什么；酬就是激勵(lì)體系。

在組織層面，海爾從正三角組織轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織。海爾強(qiáng)調(diào)的是“按單聚散，競(jìng)單上崗”。如果有這個(gè)單，你可以找到市場(chǎng)目標(biāo)或者找到好創(chuàng)意，可以組建公司或者團(tuán)隊(duì)，正所謂“按單聚散”。有了單以后，可以創(chuàng)建你的團(tuán)隊(duì)，可以自己競(jìng)聘上崗。

通過目標(biāo)的論證你可以成為小微公司的小微主，成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的合伙人。這個(gè)競(jìng)聘形式，我們稱之為“官兵互選”，兵可以選官，官也可以選兵，大家雙向認(rèn)可便可以組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開始推進(jìn)各項(xiàng)工作。

在薪酬層面，海爾所做的較大改變就是，從過去的崗位付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎?。其?shí)核心就是兩點(diǎn)：第一，就是同一目標(biāo)；第二，就是同一薪源。比如：過去生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)等部門，只要做完自己的工作就可以拿到報(bào)酬，但現(xiàn)在這些部門必須要圍繞一個(gè)共同的用戶目標(biāo)，簽訂一個(gè)市場(chǎng)契約。那么，這個(gè)契約的目標(biāo)是唯一的，在能夠創(chuàng)造價(jià)值以后，能夠分享的薪酬全部源于同一個(gè)目標(biāo)。

過去，生產(chǎn)部門只要生產(chǎn)出了質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)、如期交付的產(chǎn)品就可以拿到報(bào)酬，至于在市場(chǎng)上賣出去與否，就與我無(wú)關(guān)；而市場(chǎng)部人員會(huì)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品不是我們想要的，我做了很多努力搞了很多活動(dòng)但是賣不出去。最后，損失的就是企業(yè)。

而現(xiàn)在，海爾推行的是用戶付薪，只有用戶評(píng)價(jià)好，你才可以分享價(jià)值。

所以，生產(chǎn)線或者研發(fā)人員都是一個(gè)小微，海爾稱其為轉(zhuǎn)型小微。每個(gè)小微公司都有自己的損益表，小微之間建立損益關(guān)系，大家將這個(gè)產(chǎn)品賣出去就可以分享價(jià)值。如果你不能創(chuàng)造價(jià)值也就不能分享這個(gè)價(jià)值。所以每個(gè)人要找到用戶，然后找到用戶付薪的這些機(jī)制和目標(biāo)。如果找不到，那等待你的就是兩條路：繼續(xù)找下去，如果找不到就退出、離開這個(gè)企業(yè)。如此一來(lái)，每個(gè)人都被逼著必須走到前臺(tái)，去面對(duì)市場(chǎng)和用戶，都要思考怎么為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

這種情況下，經(jīng)營(yíng)也在轉(zhuǎn)變，我們推出共創(chuàng)共贏的經(jīng)營(yíng)表。共創(chuàng)共贏是加了一個(gè)生態(tài)和用戶資源收入，你做這個(gè)事情不單純考慮自己，還要考慮生態(tài)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)上有多少收益或者多少增值。

舉例來(lái)說(shuō)，一款智能快遞柜，這不單說(shuō)智能快遞柜給社區(qū)服務(wù)商帶來(lái)多少收益，而是我們的智能快遞柜還要賣一些農(nóng)副產(chǎn)品、投放的廣告，它可能會(huì)產(chǎn)生多少收益。這些收益越多，這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展得就會(huì)越來(lái)越好，項(xiàng)目估值也就越來(lái)越高。也就是說(shuō)，不光我自己賺錢，跟我合作的利益相關(guān)方應(yīng)該能掙更多錢，這就是共創(chuàng)共贏。

從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到平臺(tái)驅(qū)動(dòng)

在海爾內(nèi)部，傳統(tǒng)的職能部門被顛覆為兩大平臺(tái)：一個(gè)是共享平臺(tái)，一個(gè)是驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。現(xiàn)在海爾沒有人力資源部，取而代之的是共享平臺(tái)為這些小微提供基礎(chǔ)性的服務(wù)。

這個(gè)服務(wù)有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，共享平臺(tái)可以保證小微公司活而不亂。它具有小公司靈活應(yīng)變的活力，同時(shí)在這個(gè)共享平臺(tái)上可以得到大公司的效率，可以很規(guī)范地成長(zhǎng)；第二，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)可以有效幫助小微公司做好風(fēng)控，不是說(shuō)有創(chuàng)業(yè)激情就創(chuàng)業(yè)，而是要保證小微公司是否有完善的預(yù)案，同時(shí)要將三權(quán)都交還給小微，即經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)。所以，所謂人力的工作，必須了解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，為小微公司把這個(gè)賬算清楚。

海爾的“人人都是CEO”，大家耳熟能詳，還有一句口號(hào)是：每個(gè)人都是HR，每個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理都是HR。小微公司的錢是自己的，收入利潤(rùn)也是自己的核算結(jié)果。那么，你招聘多少人，能不能有合理的利潤(rùn)，就要自己去核算。因此，海爾更多的是通過杠桿撬動(dòng)小微公司，通過服務(wù)于業(yè)務(wù)來(lái)激活組織。

目前，海爾的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)開放給了所有的創(chuàng)客，包括內(nèi)部小微和外部創(chuàng)客。這些小微和創(chuàng)客在海爾平臺(tái)上可以充分交互，平臺(tái)上還有創(chuàng)客培養(yǎng)體系，相當(dāng)于一所“實(shí)戰(zhàn)派”創(chuàng)客學(xué)院。而海爾將這樣一套產(chǎn)業(yè)要素，全部開放給創(chuàng)客。所以，在海爾的創(chuàng)客平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，成功率要比社會(huì)上高很多。在這里，創(chuàng)業(yè)不再是一個(gè)白手起家的過程，而是可以借助海爾的資源，站在巨人肩膀上的小微公司。在這樣的組織機(jī)制下，組織又怎能沒有活力？

目前，海爾分流了兩萬(wàn)多人進(jìn)入小微公司，同時(shí)為社會(huì)提供了超過130萬(wàn)的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前海爾平臺(tái)上有100多個(gè)收入過億的小微，其中24個(gè)小微已經(jīng)拿到投資，現(xiàn)在12個(gè)小微估值已經(jīng)超過1億。

最近，張首席（張瑞敏）在第86屆耶魯CEO峰會(huì)論壇上獲得“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”時(shí)曾說(shuō)：其實(shí)根本沒有傳奇的企業(yè)家，我們要做的就是搭建一個(gè)傳奇的平臺(tái)，搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，能夠讓每個(gè)人都能夠在這個(gè)平臺(tái)上去創(chuàng)造屬于他們自己的傳奇故事。面對(duì)這個(gè)多變的時(shí)代，每個(gè)人或者每個(gè)行業(yè)都要不斷地轉(zhuǎn)型，才能不斷走在時(shí)代的浪尖上，因?yàn)橹挥袝r(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。