金巖石

萬科控制權(quán)之爭是一場典型的“宮斗”，堪稱現(xiàn)代版“羋月傳”。華潤-寶能-萬科管理層三方都可以被稱為“野蠻人”，而兩個門內(nèi)的野蠻人（華潤和王石）至今還不愿意承認(rèn)，門外的野蠻人（寶能）已經(jīng)占了上風(fēng)！

就在董事會在門內(nèi)開會的時候，與會董事們似乎還沒有意識到門外的“野蠻人”才是第一大股東，持股比例已經(jīng)接近25%。如果萬科的股價再下跌，“潮汕幫”若有人以獨立第四方的身份增持10%的萬科股票，與寶能系近25%股份合計達(dá)到約35%，董事會任何決議都會被寶能系及其一致行動人輕松否決，實際控制權(quán)即刻轉(zhuǎn)移。

本文將從公司治理體制的角度，談一談現(xiàn)代企業(yè)制度的“內(nèi)部人控制”。

什么是“內(nèi)部人控制”？

現(xiàn)代公司治理的核心是財產(chǎn)信托，董事會是受托人，所謂“職業(yè)經(jīng)理人”只是董事會雇傭的代理人，與股東并沒有直接的信托關(guān)系。這個制度起源于歐洲“黑暗的中世紀(jì)”，是教會以上帝的名義匯聚信徒資產(chǎn)，行使信托責(zé)任，在實踐中將上帝變?yōu)樘摂M產(chǎn)權(quán)人，而使教會成為實際控制人。

基于歷史的教訓(xùn)，公司法人制度構(gòu)建了股東會+董事會+管理層的“三權(quán)分立”，相互制約，但在理論上有可能產(chǎn)生六種控制模式。除三權(quán)分立的“三權(quán)”之外，還有三個：大股東控制董事會；董事會和管理層結(jié)盟；大股東與管理層結(jié)盟。公司“內(nèi)部控制人”的權(quán)力之爭來源于公司治理本身的制度安排，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化模式。所以寶能系代表以第一大股東的身份指責(zé)萬科管理層的“內(nèi)部人控制”，并要求罷免管理層和董事會的核心成員，這只是一種股東的意見，并不是股東的權(quán)力。

資本市場對于“內(nèi)部人控制”的態(tài)度也是不同的。比如：阿里巴巴的“合伙人文化”在香港聯(lián)交所上市時被否決，而美國納斯達(dá)克市場欣然接受，所以阿里巴巴最終選擇在美國上市。當(dāng)萬科在2014年召開事業(yè)合伙人大會的時候，總裁郁亮喊出“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生”，此時此刻，我相信郁亮心中的模式應(yīng)該就是阿里巴巴。香港股市沿襲了英國體制，更偏向于保護(hù)股東權(quán)益。相比之下，美國股市的制度安排更偏重于管理層的權(quán)力，因為美國夢更崇尚于企業(yè)家精神。職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人的文化沖突，代表了英美兩國資本市場的不同偏好，在美國模式中，“內(nèi)部人控制”并不是一種罪惡！

大股東應(yīng)該對內(nèi)部人質(zhì)疑什么？

企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營必須由內(nèi)部人控制，盡管內(nèi)部人控制的企業(yè)未必都是好企業(yè)，但沒有內(nèi)部人控制的企業(yè)必死無疑。

萬科權(quán)力之爭的本質(zhì)就是內(nèi)部人控制之爭，或是大股東控制，或是管理層控制，抑或是管理層與董事會的一體化控制。關(guān)鍵并不在于是否存在“內(nèi)部人控制”，而在于實際控制人是否以權(quán)謀私！由此判斷，萬科管理層以2014年的合伙人大會為轉(zhuǎn)折點，此前是管理層與董事會的一體化控制，此后萬科事業(yè)合伙人的三個信托計劃啟動，萬科事業(yè)合伙人與大股東的利益之間發(fā)生了沖突。為保障事業(yè)合伙人的持股計劃順利完成，萬科管理層在2014年之后的決策行為或許涉嫌：一、提高事業(yè)合伙人的現(xiàn)金收入；二、人為控制萬科股價上漲；三、從而將萬科事業(yè)合伙人信托計劃持有的萬科股份迅速提高到幾乎與大股東華潤持平的比例。若以上三點成立，管理層意欲何為？司馬昭之心路人皆知。

顯然，問題并不在于“內(nèi)部人控制”，而在于萬科管理層的事業(yè)合伙人是否涉嫌以權(quán)謀私并“操縱股價”。事業(yè)合伙人瘋狂掃貨，而萬科股價在2015年11月30日之前為何不上漲？如果萬科管理層及時提出利潤分紅方案，如果萬科管理層及時執(zhí)行董事會已核準(zhǔn)的股票回購方案，萬科股價上漲的概率應(yīng)該較高。經(jīng)營業(yè)績良好的企業(yè)為何長期不分紅？股價長期低迷的萬科為何遲遲不執(zhí)行已核準(zhǔn)的股票回購計劃？這才是寶能系作為新科大股東所應(yīng)質(zhì)疑的關(guān)鍵所在！