2015年，行業(yè)內(nèi)一直在討論“分拆人力資源部”，但真正的問題是，CLO（首席學習官）的角色如何向多重管理功能轉變。在當下變革型環(huán)境中，CLO需要進化自身的角色，來滿足不斷出現(xiàn)的新需求與機遇。

很少有公司將學習與發(fā)展視為核心能力，由此看來，CLO作為“C”級別的管理者似乎并不合適。但是，既然CLO處于這一層級，他們就不能只顧推進學習與發(fā)展戰(zhàn)略，而必須幫助業(yè)務取得成功，承擔起“助力業(yè)務”的角色。

踐行聯(lián)合方法（Federated Approach）

CLO可以在組織內(nèi)建立一個更加積極主動、具有戰(zhàn)略性的、聯(lián)合型的學習與發(fā)展模型，進而引領企業(yè)文化轉變。這種模式要求CLO與業(yè)務伙伴共同從戰(zhàn)略層面確定人力資本的需求，開發(fā)針對性的培訓解決方案。通過踐行聯(lián)合方法，學習與發(fā)展能夠成為企業(yè)變革管理的催化劑。

例如萬豪在收購一家連鎖酒店時，其L&D（學習與發(fā)展）部門早已為數(shù)千名合并企業(yè)的員工提前計劃好了培訓項目。若是傳統(tǒng)的L&D部門遇到這種情況，必將毫無作為。這種聯(lián)合方法帶來的根本轉變是：L&D部門是業(yè)務合作伙伴，而不是服務提供者。

獲得業(yè)務洞察力

面對動態(tài)的市場，以往企業(yè)大學建立的很多學習模型都不再奏效，CLO必須理解業(yè)務，才能驅動商業(yè)價值。通過到業(yè)務部門中工作，CLO可以獲得業(yè)務洞察力，進而重組培訓方式來提升學習的投資回報。

我們發(fā)現(xiàn)，公司每年花費數(shù)百萬元用于培訓與發(fā)展，然而當學員回到日常工作中之后，他們往往會被瑣事糾纏，導致培訓效果很少能持續(xù)超過30天。因此，CLO應將費用花在員工真正需要的培訓上。

跟隨組織戰(zhàn)略進化

隨著組織戰(zhàn)略進化，人才、文化、品牌的發(fā)展也應跟上腳步。CLO開始更關注結果，例如幫助業(yè)務部門實現(xiàn)顯著或遞增式的提升。有多少CLO真正考慮過這兩個問題：競爭對手如何影響了公司的業(yè)務？如何在整個公司內(nèi)引導員工提升技能、知識以及行為？

為了實現(xiàn)這一改變，CLO應調(diào)整自己的觀念，敏捷地應對變化，靈活改善業(yè)務線和工作方式。如果CLO僅提供培訓服務，便不能滿足企業(yè)更高層面的需求，唯有不斷學習、嘗試新的工作方式，才能幫助企業(yè)提升競爭力。

理解人的能量（Human Energy）

除了創(chuàng)造價值，未來CLO還要理解“人的能量”（包括身體、情感、心理以及精神方面），為學習者提供更好的學習解決方案。在如今快節(jié)奏的世界里，CLO在與管理層協(xié)商學習戰(zhàn)略時，既要符合組織的使命，又要匹配員工個體的需求，在不傷害員工健康與快樂的前提下，提升其能力。