彼得·德魯克

歷史上的成就超群者，如拿破侖、達芬奇、莫扎特都始終善于自我管理，這一點很大程度上使他們最終成就了自己。雖然大多數(shù)人無法與他們比肩，但是在這個充滿機遇的時代里，我們必須學會自我管理和自我發(fā)展，才可能在長達50年的職業(yè)生涯中干出實績。

發(fā)現(xiàn)自己的長處

很多人都自以為了解自己的長處，其實只是知道自己不擅長什么——即便是在這一點上，往往也有人認識不清。改變這個狀態(tài)唯一的途徑就是使用回饋分析法（feedback analysis ）。

了解自己的長處

回饋分析法源于宗教信徒增強自身修行的一種反省方式。每當你做出重要決定或采取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預期，在9到12個月后，再將實際結(jié)果與預期進行比較。我采用這種方法已經(jīng)有15到20年的時間，至今還會有意外的收獲，比如我發(fā)現(xiàn)自己更容易理解工程師、會計師這類專業(yè)技術(shù)人員，但對涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。

如果你持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在兩三年內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己的長處，逐漸清楚自己的短板和盲點。

分析后進行改進

根據(jù)回饋分析的啟示，首先，你可以專注于自己的長處，投入到那些適合你的領(lǐng)域和工作中去；其次，你可以克服由于恃才傲物而造成的偏見和無知，學習新技能、汲取新知識；此外，你的不良習慣也更容易被發(fā)覺，有利于減少那些影響工作成效和表現(xiàn)的因素。

我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，我們應(yīng)該盡量減少在這些領(lǐng)域里的精力，因為從無能到平庸比從一流到卓越需要更多努力。

識別自己的工作方式

和長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的，并且早在你進入職場前就形成了。它包括信息獲取方式、學習方式、合作方式這三個方面。

信息獲取方式

首先，你要清楚自己是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。美國總統(tǒng)德懷特·艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）在擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時一直是新聞媒體的寵兒，但是在十年后當他成為總統(tǒng)時，當年曾對他十分崇拜的同一批記者卻紛紛抱怨他回避問題、喋喋不休。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型。他擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個問題在記者招待會開始前半小時就以書面形式提交。于是，艾森豪威爾通過“讀”完全掌握了這些問題，因此對答如流。而當他就任總統(tǒng)時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福（Franklin D.Roosevel）和哈里·杜魯門（Harry S.Truman），他們都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會，艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事?？墒牵踔吝B記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。

事實證明，如果不對自己的信息獲取方式做好定位，你會難逃德懷特·艾森豪威爾的命運——無法在工作崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的才華。

認識學習方式

學習有六、七種不同的方式。比如，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）靠寫來學習，但是傳統(tǒng)學校的學習方式是聽和讀，因此他雖是個出色的筆桿子，但是成績總是不佳。貝多芬（Ludwigvan Beethoven）習慣隨處留下詳盡的筆記幫助自己記憶，并且記完之后無需多看一眼。我認識一位把一個小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的總經(jīng)理，他每周把全體高層管理人員召集到他的辦公室發(fā)表兩三個小時的講話，并提出政策性問題，這就是他的學習方式——以聽自己講話來學習。很多出庭律師和診斷醫(yī)師和這位總經(jīng)理一樣靠聽自己講話學習，我自己也是如此。

當我問人們：“你是怎么學習的？”大多數(shù)人都知道答案。但是，當我問：“你有根據(jù)這個認識來調(diào)整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。然而，知行合一才是取得成就的關(guān)鍵。

界定合作方式

要想做好自我管理，你還需要問自己：“我是喜歡團隊工作還是喜歡單槍匹馬？”如果你確實有與他人進行合作的能力，你還要思考你與他人共事的關(guān)系。

有些人適合當部屬而不是領(lǐng)導，二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓（George Patton）將軍是一個很好的例子。當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長喬治·馬歇爾（George Catlett Marshal）說 ： “巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是他會成為最差勁的司令官。”事實證明，馬歇爾可能是美國歷史上最出色的伯樂。

另一個關(guān)鍵的問題是“我如何才能取得成果——作為決策者還是顧問？”許多人做顧問時表現(xiàn)出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有很多決策者需要顧問來迫使他們思考，他們才能做出決定。

其他有助于認識自我的重要問題包括：“我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預測的工作環(huán)境？”“我是在大公司還是在小公司中工作表現(xiàn)最佳？”現(xiàn)實中，在各種工作環(huán)境下都表現(xiàn)工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。

不要試圖改變自我，不要從事你干不了或干不好的工作，因為這樣你不大可能成功，但你應(yīng)該努力改進你的工作方式。

認識自己的價值觀

20世紀初，當時的德國駐英大使是一位前途廣闊的外交官。1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，據(jù)有關(guān)報道，該德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?！边@就是道德測試的簡單方法——“鏡子測試”。如果你按照倫理道德要求問自己：“我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？”你就會對自己的價值觀、工作的價值取向有個基本的認識。

組織的價值觀

組織和人一樣，也有價值觀。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。否則，個人在組織中不僅會感到士氣低落，而且做不出成績。

有位優(yōu)秀的人力資源主管所在的公司被一家大企業(yè)收購，她繼續(xù)為企業(yè)的關(guān)鍵崗位挑選人才并得到提拔。這位主管深信，只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才，但是她的新公司認為應(yīng)該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。雖然根據(jù)我的經(jīng)驗，應(yīng)該兩者兼顧，但是這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質(zhì)卻說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間的關(guān)系；組織為員工以及員工的發(fā)展所承擔的責任；一個人對企業(yè)最重要的貢獻。經(jīng)過幾年挫折，這位主管最終辭職，雖然她的經(jīng)濟損失很大，但這是一個必然的結(jié)果。

價值觀和長處的關(guān)系

一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。20世紀30年代，我在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù)，業(yè)績出色。然而，我并不認為自己擔任資產(chǎn)管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究，而一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁這件事對我來說沒有任何意義。當時我沒什么錢，也沒有任何就業(yè)前景，盡管大蕭條仍在持續(xù)，我還是辭去了工作，這是一個正確的選擇。價值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石，與自身價值觀沖突的工作不值得個人貢獻畢生的精力。

數(shù)學家、音樂家和廚師很早就知道自己的職業(yè)歸宿。而對于大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將歸屬何處。到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？這些答案除了助力選擇發(fā)展路徑，還能使你坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務(wù)，你可以篤定地表示：“是的，我將做這件事。但是我將按照我自己的特點、采取我的方式著手并處理當中所牽涉的關(guān)系，我在這個時間范圍內(nèi)應(yīng)該會取得我所預計的成果，因為這就是我?！背晒Φ氖聵I(yè)不是預先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，把握機遇時水到渠成的。

規(guī)劃自己該做出的貢獻

要回答“我的貢獻是什么”這個問題，我們必須考慮三個不同的因素：首先，當前形勢的要求是什么？其次，鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？

有一所享有盛名的大醫(yī)院，它的新院長上任后確定了自己應(yīng)做的貢獻：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標準。他決定以急診室為重點，要求每一個來急診室就診的患者必須在60秒鐘之內(nèi)受到一名合格護士的接待。由于該院的急診室面積大，秩序混亂，所發(fā)生的變化引人注目。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。

一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們針對目標向自己提出的問題應(yīng)該是：“我在哪些方面能取得今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？”“如何取得這樣的結(jié)果？”回答這兩個問題時你必須對三個方面進行權(quán)衡。首先，這些結(jié)果應(yīng)該要有“張力”（stretching），但同時也應(yīng)該是你能力所及的；其次，結(jié)果應(yīng)該富有意義，能夠產(chǎn)生一定影響；最后，結(jié)果應(yīng)明顯可見，是可量化的。確定了要實現(xiàn)的結(jié)果之后，接著你就可以制訂行動方針：做什么、從何處著手、如何開始、目標是什么、在多長時間內(nèi)完成。

對人際關(guān)系負責

要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負起責任，這包括兩部分內(nèi)容。

首先是你要接受這樣一個事實：每個人都有自己的長處、做事方式和價值觀。因此，要想工作卓有成效，你就必須從這三個維度了解共事者。一個習慣于寫報告的員工，一般他的領(lǐng)導是一個讀者型的人。若他的下一個老板是個聽者型，而他還堅持繼續(xù)寫報告，他的工作將會毫無用處。提高工資效力的第一個秘訣是了解跟你合作的人。工作關(guān)系應(yīng)當既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

人際關(guān)系責任的第二部分內(nèi)容是溝通。我給組織做的所有咨詢遇到的第一件事都與個性沖突有關(guān)，其中大部分沖突都是因為人們不知道別人在做什么、別人是采取怎樣的工作方式、專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去開口問，因此結(jié)果也就不得而知。

組織已不再建立在強權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。所謂共事者，是指在工作上你所依賴的同事以及依賴你的同事。

管理自己的后半生

對于大多數(shù)經(jīng)理人而言，45歲時職業(yè)生涯已經(jīng)達到了頂峰，此時他們沒有新貢獻，從工作中也得不到挑戰(zhàn)，卻還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)。

發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作，從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織；第二種方式是以全職、兼職或顧問的方式繼續(xù)從事原有工作，并另開創(chuàng)一項平行的工作；最后一種方法是原有工作所占用的時間越來越少，重新開創(chuàng)另一項新事業(yè)，一般是非營利性活動。

在知識社會里，我們期望每一個人都能取得成功，這顯然是不可能的。對很多人來說，能避免失敗就行。人們需要找到一個能夠有機會成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域，比如一位在現(xiàn)有工作上表現(xiàn)并不出色的工程師，在負責教會資金的管理時是成功的，這不僅對個人十分重要，對家庭和社會也同樣重要。

有兩件事，歷史上每一個社會都認為它理所當然（即使只是下意識的）：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數(shù)人從不挪地方。如今，情況卻恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。于是，自我管理在人類事務(wù)中掀起了一場革命，它需要每一個知識工作者在思想和行動上都成為自己的“首席執(zhí)行官”。

（本文摘編自Management Challenges for the 21st Century，翻譯/朱雁斌）