王潔婭 宋向東

摘 要：在產(chǎn)品開發(fā)過程中，總會遇到這樣那樣的問題，有些是可以及時解決的，而有些問題如果不能很好解決的話，就變成了大問題，甚至影響整改項目的開發(fā)進度或其他風險，因此，如何更好的控制項目風險，需要在整個項目管理過程時刻進行關(guān)注和識別。

關(guān)鍵詞：項目；風險；產(chǎn)品開發(fā)

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）12-0148-02

1 相關(guān)問題概述

項目通常的定義是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成①。每個項目之間總會有一些差異，或者是功能升級、故障修復(fù)，抑或是滿足客戶的特定需求的新項目等等，因此導(dǎo)致項目的多樣性和不確定性。對于有基礎(chǔ)項目的小變更或升級性開發(fā)，通常有前人的經(jīng)驗或變動較小，在項目進度、預(yù)算及功能實現(xiàn)上比較容易管理，一般不會出現(xiàn)大的風險，但是也不可以掉以輕心，而對于全新的項目開發(fā)，需要關(guān)注和管理的過程會相對復(fù)雜的多，涉及到的資源（包括人員、設(shè)備、經(jīng)費等）也會相應(yīng)增多，在項目過程的各個環(huán)節(jié)都必須要使用合適的項目管理工具進行管理，也就是通常說的監(jiān)控，而其中風險的識別和管理需要貫穿項目開發(fā)的整個過程。結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，本文主要討論幾個在項目管理中通常出現(xiàn)的風險問題。

2 項目中潛在的風險

2.1 需求分析中的風險

在產(chǎn)品開發(fā)周期中，需求分析首當其沖成為重中之重，一個詳細的需求分析，對后續(xù)的開發(fā)會起到事半功倍的效果。 對于客戶需求非常詳盡的項目，前期的需求分析將是明晰的，有利于項目按計劃進行，但有時候客戶的需求并不一定完整或易于理解，需要不停地溝通和分析，但通常由于技術(shù)能力不足或項目開發(fā)周期緊，對客戶的需求沒有完全分析清楚，就開工進行設(shè)計，往往會給項目開發(fā)埋下不穩(wěn)定的因素，嚴重情況下可能會導(dǎo)致項目返工，延長開發(fā)時間、增加開發(fā)成本。

因此，特別是新產(chǎn)品的開發(fā)，在需求分析階段，要對客戶的需求逐條分析，同客戶進行充分的溝通定義模糊或不易理解的條目，劃定需求范圍，注明后續(xù)的評估或驗證方案，并且參考以前的開發(fā)經(jīng)驗教訓(xùn)以及對需求進行專家復(fù)查及研討，盡可能的避免對需求分析的不充分而導(dǎo)致后續(xù)的開發(fā)風險。

2.2 新技術(shù)要求的風險

通常一個公司的開發(fā)過程對于不同的項目是相同的，往往會使用相同的設(shè)計方法應(yīng)對不同的技術(shù)要求，對于技術(shù)難度較低的產(chǎn)品，基于以往的經(jīng)驗，可能沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，也沒有相關(guān)的經(jīng)驗，便會在應(yīng)對難度較大的產(chǎn)品開發(fā)時發(fā)生問題。

例如，基于以往的開發(fā)經(jīng)驗，開發(fā)的產(chǎn)品都能滿足3G@正弦頻率10～500 Hz的振動要求，因此對于類似產(chǎn)品，開發(fā)過程中只是通過振動驗證進行確認，沒有其他的前期仿真或評估。 當獲取一個高振動要求的項目后，振動等級要求在10 G@正弦頻率10～1 000 Hz，在振動過程發(fā)現(xiàn)有器件損壞。實測發(fā)現(xiàn)殼體設(shè)計在800 Hz左右會發(fā)生共振，導(dǎo)致加速度會遠遠超過10 G，在隨后的殼體設(shè)計中通過增加振動仿真將共振點提高到超過1 000 Hz頻率之后來滿足振動的要求。

因此，在設(shè)計過程中需要及時的識別關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點，避免出現(xiàn)項目返工。

如何識別關(guān)鍵技術(shù)？個人覺得需要關(guān)注新的設(shè)計要求、比以前產(chǎn)品更加嚴格的要求等，比如更高的精度要求、更大的溫度范圍、更高的振動等級、更嚴格的EMC測試標準等等。同時，針對不同的關(guān)鍵技術(shù)制定相應(yīng)的預(yù)防措施或必要的仿真、計算等，防患于未然。

2.3 生產(chǎn)制造過程風險

在樣品開發(fā)階段，通常生產(chǎn)部門介入出于開發(fā)后期，設(shè)計工程師往往同生產(chǎn)部門的工藝工程師溝通較少，對生產(chǎn)制造了解的不足將導(dǎo)致產(chǎn)品無法或難于在生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，而造成的后果可能是產(chǎn)品有缺陷、報廢率高、工裝夾具開發(fā)成本過高、生產(chǎn)節(jié)拍過長等，嚴重的情況下將導(dǎo)致產(chǎn)品重新設(shè)計。

按照傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)過程，通常是一種串行的過程，生產(chǎn)工藝開發(fā)通常在產(chǎn)品設(shè)計的后期，工藝工程師參與開發(fā)過程較晚，不能及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品對生產(chǎn)制造的影響，因此針對此種情況，目前很多公司開始在開發(fā)初期使用可制造設(shè)計DFM（Design For Manufacturing）來提前考慮設(shè)計對生產(chǎn)制造的影響，通過組織相關(guān)的工藝專家、產(chǎn)品設(shè)計專家等參與充分的討論，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計中可能會產(chǎn)生的生產(chǎn)問題，提出改進措施或設(shè)計條件，項目組依據(jù)團隊的意見形成設(shè)計指導(dǎo)規(guī)范，大大的縮短了產(chǎn)品開發(fā)的周期，同時也降低了生產(chǎn)制造的風險。如圖1所示。

2.4 人力資源的風險

有時候我們會發(fā)現(xiàn)，有的工程師忙的團團轉(zhuǎn)但任務(wù)完成的質(zhì)量也不高，有的工程師卻能夠游刃有余的處理事情。在項目開發(fā)過程中，成員的經(jīng)驗和能力問題也是一個潛在的風險，有可能任務(wù)不能按時完成，拖延項目節(jié)點，有可能任務(wù)質(zhì)量不能保證，帶來質(zhì)量隱患等。因此，項目經(jīng)理需要時刻關(guān)注團隊成員的狀態(tài)及可能出現(xiàn)的狀況。

項目經(jīng)理在組建團隊時，建議向條線經(jīng)理提出項目對成員的具體要求，例如項目經(jīng)驗、專長、資源分配等，以便于協(xié)調(diào)到合適的成員，但往往不能確保團隊同項目要求一致，因此，項目經(jīng)理需要關(guān)注那些相對經(jīng)驗不足的成員，如果必要的話，需要為他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，并且時刻關(guān)注任務(wù)的完成質(zhì)量及進度，以便能夠確保項目按照計劃進行，避免不必要的人為風險。

另外，對于項目經(jīng)理來說，總是希望團隊成員能夠100%的服務(wù)于自己的項目，但往往項目成員是兼職的，他們會同時支持多個項目，因此也需要了解成員在不同項目上資源分配情況，任務(wù)分配可以適當?shù)倪M行調(diào)整，以免同其他項目資源沖突，加重成員的壓力。

另外，項目經(jīng)理需要有更大的主動性同項目成員進行充分的溝通，能夠幫助項目成員及時完成任務(wù)，最好不要使用項目經(jīng)理的職能權(quán)力通過懲戒的方法來進行管理團隊，這樣做只會讓項目成員的忠誠度下降，帶來不必要的其他人為風險。

2.5 快速跟進的風險

項目計劃的制定主要依據(jù)項目的類型，例如順序型，按照開發(fā)的順序進行項目開發(fā)，只有前面任務(wù)完成后，才能進入下一個階段，此種開發(fā)計劃對每一步都有清晰的結(jié)論來決定下一個任務(wù)如何進行，減少了項目管理不確定性因素，但付出的代價就是較長的開發(fā)周期；

另一種是快速跟進，有時也稱為交疊關(guān)系計劃，即在前一個階段還沒有完全完成時，根據(jù)項目情況進入下一個開發(fā)階段，或多個任務(wù)平行進行。

通常會出現(xiàn)在客戶要求開發(fā)進度比較緊的項目中，這個種方法可以加速開發(fā)進度，縮短開發(fā)周期，大多數(shù)項目驅(qū)動型公司比較偏好此種方法。但由于前期任務(wù)的結(jié)果未知，導(dǎo)致無法確定其中可能會發(fā)生的問題，因此，這種快速跟進的方法如果管理不好會給項目帶來不可預(yù)知的風險。

為了減少快速跟進帶來的風險，在項目計劃制定時要充分識別可并行的任務(wù)，即把結(jié)果相關(guān)性小或不相關(guān)的任務(wù)進行平行進行，同時對于相關(guān)性比較大的任務(wù)需要在前期評估快速跟進的起止點，比如說電子產(chǎn)品的開發(fā)中，耐久試驗往往比較費時，為了滿足項目進度，后一個開發(fā)階段往往在耐久試驗未完成時就啟動，所以下一階段的啟動時間需要根據(jù)以往經(jīng)驗或項目難度進行評估，例如對溫度敏感的產(chǎn)品，需要將溫度相關(guān)試驗完成后，再進行一下個階段的開發(fā)，這樣會減少潛在的風險。

3 結(jié) 語

在項目管理中，風險管理是一個重要的過程，并且也不僅僅只是以上問題，因此需要項目團隊在項目管理過程中時刻關(guān)注風險的發(fā)生，最好的辦法是進行風險的預(yù)防，并且及時的總結(jié)項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，把工作中的問題解決措施形成必要的開發(fā)流程，降低風險發(fā)生的可能性是個更有效的措施。

參考文獻：

[1] 項目管理協(xié)會（美），王勇，張斌（譯）.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第五版[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013.