■余志堅　陸懷華　王中強　韓　翔　王　朔

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內部控制審計實踐

■余志堅陸懷華王中強韓翔王朔

【摘要】內部控制體系作為支撐企業(yè)規(guī)范有效運轉的基礎之一，越來越受到社會關注。本文介紹的是江西洪都航空工業(yè)集團開展內部控制審計的一些做法，通過建立分層分類的管理組織，以目標為導向，以標準化控制為對標基礎，以風險控制矩陣為工具，經過內部控制管理情況自查、內部控制審計人員抽查、缺陷確認、督促缺陷整改等流程，實現內部控制審計目標。通過內部控制審計，企業(yè)的內部控制管理得到進一步改善。

【關鍵詞】內部控制；審計；實踐

完備的體系，高效的機制會賦予企業(yè)領先業(yè)界的強大動力和源源不斷的創(chuàng)新活力，內部控制體系作為支撐整個企業(yè)高速、安全運轉的重要支柱之一，從機構設置、職責分工、制度與流程管理、工作規(guī)范多個層面覆蓋了企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃、科研生產、銷售管理到客戶服務的企業(yè)產品全價值鏈經營管控過程。江西洪都航空工業(yè)集團公司自2011年起，主產品從三代機向四代機轉換，企業(yè)管理全面進入轉型升級期，通過2011年管理提升年、2012年質量提升年、2013年科技提升年連續(xù)三年的企業(yè)變革，企業(yè)內控體系已經實現了升級換代，運營管控能力有了長足的進步，但新的管控體系是否存在缺陷和不足，是否適應企業(yè)實際，是否能有效保障企業(yè)經營目標的實現，需要內部控制審計的有效診斷和科學建議。

一、構建內部控制審計模型

內部控制審計對象可以是整個企業(yè)內部控制體系，也可以是對某個業(yè)務域內部控制體系。開展內部控制審計對于內部控制更好地發(fā)揮其風險防控職能，實現企業(yè)戰(zhàn)略具有重要的促進作用?？紤]內部控制審計的專業(yè)性和具體業(yè)務的技術性，江西洪都航空工業(yè)集團公司構建了以業(yè)務域為劃分的專業(yè)內控管理組，以目標為導向，以標準化控制為對標基礎，以風險控制矩陣為工具，通過對內部控制管理情況自查、內部控制審計人員抽查、缺陷確認、缺陷整改等流程，實現內部控制改進目標。

內部控制審計工作模型

二、開展內部控制審計的主要做法

（一）統(tǒng)籌協(xié)同，開放共享，分層分類組織推進。

鑒于內部控制審計是對企業(yè)經營班子認定的內部控制體系的有效性進行審計并發(fā)表意見，公司內控審計明確受董事會所屬內審委員會領導，審計部門牽頭實施。

內部控制體系全層級覆蓋了企業(yè)的全價值鏈各個經營環(huán)節(jié)，內部審計部門從人員到業(yè)務能力難以滿足獨立開展全體系內控審計工作的要求，因此，公司按照業(yè)務域成立專業(yè)風險內控管理工作組，實行內部控制分類管理，工作組負責專項風險內控管理的統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實施、檢查、完善，組長由主管業(yè)務副總經理擔任，常務副組長由相關業(yè)務主管副總師擔任，成員由相關業(yè)務單位主管領導擔任，各工作組下設該業(yè)務域跨部門專家組，在業(yè)務牽頭單位組織下推進各專項業(yè)務的內控審計工作。開展內控審計期間，各專業(yè)風險內控管理工作組所屬業(yè)務團隊在根據審計部統(tǒng)一部署開展工作，為審計工作組提供專業(yè)支持。

（二）聚焦熱點、找準關鍵，致力提升管控短板。

內部控制審計工作過程是對企業(yè)現有的內部控制系統(tǒng)的設計、實施及運行的結果進行調查、測試、分析、評價，進而對其內部控制管理狀態(tài)作出審計結論的系統(tǒng)性活動；公司開展一次內部控制審計周期一般不超過三周，要在如此短暫的時間通過內部控制審計有效推進企業(yè)內部控制管理水平，難度很大；如何確定工作重點，使內部控制審計發(fā)揮最大的效益，成為一個需要深入思考，逐步解決的問題。我們的做法是，全面梳理企業(yè)核心業(yè)務流程，同時圍繞組織戰(zhàn)略明確中長期工作目標，通過目標牽引，制定中長期整體工作規(guī)劃；在此基礎上，聚焦企業(yè)當前熱點、難點、焦點問題，分解工作規(guī)劃，明確階段性任務重點，以保證工作的重要性、及時性和持續(xù)性；通過集中力量解決當期關鍵業(yè)務短板，助推企業(yè)管理能力快速提升。為有效評價公司關鍵業(yè)務域內部控制設計與運行的有效性，及時發(fā)現內部控制中存在的缺陷并整改，持續(xù)提升公司風險防范能力和內部控制水平，保障公司持續(xù)健康發(fā)展，公司根據企業(yè)重點業(yè)務特點梳理出重要業(yè)務流程133條，重點業(yè)務范圍包括：組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、股東權益、經營業(yè)績考核與評價、采購業(yè)務、工程項目、銷售業(yè)務、存貨管理、財務管理等27項，明確實施內部控制評價要點及內容526處。2014年，公司在全面推進保障財報真實性、完整性內控審計的同時，重點圍繞投資企業(yè)管理、采購管理業(yè)務開展內部控制審計業(yè)務，通過后期整改，基本實現了預期效果。

（三）開放視角，貼合實際，合理選用內控審計方法。

編制內控審計工作方案要合理選用內控審計工作推進方式。我們認為，當前內控審計常用推進方式一般有按業(yè)務過程檢查評價審計、按部門檢查評價審計兩種。按業(yè)務過程檢查評價審計，一般按業(yè)務域分工，依托業(yè)務流程逐步推進，全價值鏈排查，可有效避免部門間業(yè)務流內部控制的重疊和空白，但這個過程往往會涉及多個部門，組織不好容易出現多個審計工作組重復到同一部門開展工作的現象；以部門為中心的檢查評價審計，工作效率相對較高，但由于一個部門往往涉及多個業(yè)務的多個過程，如果準備不充分、掌握不細致，容易發(fā)生重復或疏漏現象，這要求在審計工作組織階段充分考慮到過程間的相關性，對內控審計各小組的內部溝通和配合提出較高的要求。

另外，內控審計還可按業(yè)務方向采取順向追蹤、逆向追溯工作方式。順向追蹤是按照內控體系過程的實施運行順序進行審計的方式，從控制文件的內容查到實施情況，可以系統(tǒng)地了解業(yè)務控制設計的有效性，這種方式可以系統(tǒng)地了解內控體系的整個過程，查證跨部門接口及其協(xié)調性，但耗時較長；逆向追溯通過反方向審計內部控制設計和實施過程存在的問題，這種方式針對性強，工作效率高，容易發(fā)現當前業(yè)務核心矛盾，但可能導致審計評價結果不夠全面。

公司開展內部控制審計業(yè)務期間，根據具體審計業(yè)務規(guī)模、周期要求等特點、結合對該業(yè)務了解程度，合理選用審計工作，科學編制內控審計工作方案；公司內控審計圍繞業(yè)務鏈循序開展，通過工作組內部協(xié)調，避免對同一部門的長期進駐；在開展全面內控審計期間，對重點業(yè)務域采取順向追蹤審計，全面排查；對非重點業(yè)務域以順向追蹤抽查為主，同時圍繞未完成KPI值及上年度發(fā)生相關風險事件實施逆向追溯審計，保證審計工作“性價比”最優(yōu)。

（四）目標牽引，多維考量，科學判定內控缺陷標準。

評判內控缺陷標準設定是否合理是內部控制審計的重要工作之一，公司依托中航工業(yè)內控缺陷評價標準模板，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營目標的實現，結合公司實際，多維考量，努力推動內控缺陷標準設置最優(yōu)化。

根據企業(yè)內部控制規(guī)范體系對重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認定要求，結合公司規(guī)模、行業(yè)特征、風險偏好和風險承受度等因素，區(qū)分財務報告內部控制和非財務報告內部控制，尤其是當前航空城建設及企業(yè)制造能力轉型升級期特點，研究確定了適用于本公司的內部控制缺陷具體認定標準，公司確定的內部控制缺陷認定標準：

財務報告內部控制缺陷認定標準

a.公司確定的財務報告內部控制缺陷評價的定量標準如下：

缺陷級次　資產總額　營業(yè)收入總額　稅前利潤重大缺陷　錯報≥資產總額的0.5%　錯報≥營業(yè)收入總額的1%　錯報≥利潤總額的5%重要缺陷　資產總額的0.3%≤錯報＜資產總額的0.5%利潤總額的3%≤錯報＜利潤總額的5%一般缺陷　錯報＜資產總額的0.3%　錯報＜營業(yè)收入總額的0.5%　錯報＜利潤總額的3%營業(yè)收入總額的0.5%≤錯報＜營業(yè)收入總額的1%

注：采取孰低原則作為缺陷的判斷標準

b.公司確定的財務報告內部控制缺陷評價的定性標準如下：

缺陷等級　定性標準重大缺陷1.公司董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊。2.公司更正已發(fā)布的財務報告。3.注冊會計師發(fā)現的當前財務報告存在重大錯報，而內部控制運行過程中未能發(fā)現該錯誤。4.公司審計委員會和內部審計機構對內部控制的監(jiān)督無效。重要缺陷1，未建立反舞弊程序和控制措施。2.未按照公認會計準則選擇和應用會計政策。3.對于期末財務報告過程的控制存在一項或多項缺陷且不能合理保證編制的財務報表達到真實、準確的目標。4.注冊會計師發(fā)現的當前財務報告存在重要錯報，而內部控制在運行過程中未能發(fā)現該錯誤。一般缺陷　不構成重大缺陷和重要缺陷的內部控制缺陷。

非財務報告內部控制缺陷認定標準

a.公司確定的非財務報告內部控制缺陷評價的定量標準如下：

缺陷級次　資產總額　營業(yè)收入總額　稅前利潤重大缺陷　錯報≥資產總額的0.5%　錯報≥營業(yè)收入總額的1%　錯報≥利潤總額的5%重要缺陷　資產總額的0.3%≤錯報＜資產總額的0.5%利潤總額的3%≤錯報＜利潤總額的5%一般缺陷　錯報＜資產總額的0.3%　錯報＜營業(yè)收入總額的0.5%　錯報＜利潤總額的3%營業(yè)收入總額的0.5%≤錯報＜營業(yè)收入總額的1%

注：采取孰低原則作為缺陷的判斷標準

b.公司確定的非財務報告內部控制缺陷評價的定性標準如下：

缺陷等級　定性標準重大缺陷1.缺乏民主決策。2.決策程序導致重大失誤。3.違反國家法律法規(guī)，并可能由此影響公司可持續(xù)經營的。4.中高級管理人員和高級技術人員流失嚴重。5.媒體頻現負面新聞，涉及面廣。6.重要業(yè)務缺乏制度控制或制度體系失效。7.內部控制評價發(fā)現的重大缺陷未能得到整改。重要缺陷1.民主決策程序存在但不夠完善。2.決策程序導致出現一些失誤。3.違反企業(yè)內部規(guī)章，形成損失。4.關鍵崗位業(yè)務人員流失嚴重。5.媒體出現負面新聞，波及局部區(qū)域。一般缺陷1.決策程序效率不高。2.違反內部規(guī)章，但未形成損失。3.一般崗位業(yè)務人員流失嚴重。4.媒體出現負面新聞，但影響不大。5.一般業(yè)務制度或系統(tǒng)存在缺陷。6.一般缺陷未達到整改。7.存在其他缺陷。

（五）對標梳理，多方驗證，正確做出內控審計結論。

公司對標上級集團公司及行業(yè)內標桿企業(yè)參考國際內控控制相關準則，制定了相對完善的內控控制工作規(guī)范，開展內部控制審計期間，以風險管理為導向，對標工作規(guī)范，以制度、流程梳理為抓手，以重大風險應對、關鍵點控制為審計重點，逐級排查內部控制缺陷。由于在內控審計結論確認方面，基于財報的可量化缺陷相對容易得到認可，但基于非財報的內控缺陷中，對非財報內控設計有效性缺陷的認定，被審計方往往會東一條、西一點的從各個制度、流程、工作規(guī)范中抽取一些材料，以圖支撐其內控有效的論點；同時由于難以量化，被審計方往往對內控缺陷等級認定也存在不同的理解，給內控審計結論的確定帶來困難，為解決該工作難點，公司審計部一是借助各業(yè)務域專家組力量，彌補審計團隊專業(yè)知識不足的缺陷，通過多角度充分論證大幅提升審計結論質量；二是強化審計人員客觀意識，避免因脫離企業(yè)實際，忽視實際控制效果，過度強調內部控制系統(tǒng)化整合要求。

（六）循序整改，跟蹤歸零，保障實現內控審計目標。

積極落實內控缺陷審計整改，確保整改到位。公司對上一年度內控審計中發(fā)現的內控缺陷，制定整改計劃，明確整改目標，布置整改任務及里程碑節(jié)點，落實責任人，跟蹤整改進度，報告整改結果。并按期檢查內控審計缺陷整改工作，對未完成重大重要缺陷整改工作的，逐級上報，說明原因，由審計部門組織考核打分，考核結果列入公司組織績效考核體系一并獎懲。

（七）多方培養(yǎng)，雙向交流，積極打造內控管理團隊。

為了更好地開展內控審計工作，公司加強內審培訓、內部研討與交流，注重審計文化宣傳，陶冶審計人員情操，加強內控審計工作機構和隊伍建設。內控審計機構和人員是內控審計工作的基礎，是審計主體責任的重要體現。公司高度重視內審機構建設和專業(yè)人才配備工作，不斷提升內審人員的勝任能力；鼓勵風控崗位和業(yè)務崗位的雙向交流，優(yōu)化隊伍結構，保障全面風險管理和內部控制工作的有效推進。同時在公司內控管理辦公室的高度重視下，采取洪都大學堂、多媒體宣傳、知識競賽等多種形式，進行公司一級、二級培訓，為各專業(yè)風險內控管理工作組、各業(yè)務單位培養(yǎng)風險內控管理專業(yè)人才；同時加大檢查力度，對于發(fā)生重大風險事件的單位，反查其工作機構和隊伍建設是否到位，落實相關領導責任，進而推動內控審計隊伍建設，發(fā)揮相關業(yè)務人員工作效能。

（八）集成功能，健全系統(tǒng)，積極探索信息化審計工具。

公司自2013年起，研究建設風險內控（IC－ERM）信息系統(tǒng)，部分功能已逐步投入使用。IC－ERM信息系統(tǒng)在業(yè)務上遵循《企業(yè)內部控制評價指引》，在技術上基于流程引擎、表單引擎、文檔引擎三大基礎引擎，圍繞“內控評價－缺陷分析－缺陷整改”評價過程，提供了對內控體系進行工作底稿自我測試、管理層測試、缺陷分析、缺陷跟蹤等業(yè)務的全面監(jiān)督，從不同角度自動產生統(tǒng)計和分析報告，并在系統(tǒng)初始化的業(yè)務規(guī)則基礎上，提供了對簽署流程、表單模板、表單底稿、文檔模板進行靈活再定義的功能，在評價過程中不同簽署環(huán)節(jié)，可借助業(yè)務建模、項目管理、訪談工具、缺陷識別等工具開展和落實評價工作，最終達到對企業(yè)內部控制和風險管理的有效監(jiān)督。

2014年，公司主要運用該系統(tǒng)進行了固定資產投資業(yè)務域部分的內部控制審計，從工作結果看，借助IC－ERM信息系統(tǒng)不僅為內控審計工作提供了多樣化的選擇工具，由于IC－ERM信息系統(tǒng)實現了“零散信息集中化，概念信息具體化，時效信息控制化”的目標，大幅縮短了內控審計周期，提高了審計效率。當前，公司還正在為內控審計工作與信息化更加廣泛的結合開展積極探索，不僅包括風險內控信息IC－ERM系統(tǒng)，還充分考慮和其他信息系統(tǒng)在內控審計的功能對接，如：公司流程管理信息系統(tǒng)（ARIS）是專門針對“流程設計”的梳理、展示平臺，在內控審計管理工作中可以有效檢驗其設計是否有效；公司流程落地信息系統(tǒng)的開發(fā)是針對固定資產投資業(yè)務域全鏈條的線上執(zhí)行，這種無紙化的線上運行可以充分檢驗業(yè)務執(zhí)行是否有效。類似以上兩個信息系統(tǒng)在公司內控審計中的應用還有很多，信息化不僅為日常辦公提供了便利，更為審計部門在內控審計工作中檢查業(yè)務的設計和執(zhí)行有效性時提供了可靠的依據。

三、內部控制審計工作取得的成效

（一）企業(yè)管理水平和抗風險能力進一步提升。

近年來，通過內控審計推動，公司持續(xù)從戰(zhàn)略績效管理、財務管理、生產管理、人力資源管理等多方面強化管理，提升管理水平。在戰(zhàn)略績效管理方面，2014年，公司修改完善了177個績效指標，2015年又新增績效指標248個；在財務管理方面，公司全年節(jié)約費用8 000余萬元；在生產管理方面，公司持續(xù)強化指令性計劃管理，全年零件指令性計劃完成率達99.61 %；在管理創(chuàng)新方面，AOS生產制造模塊試點工作穩(wěn)步推進，精益改善項目取得積極成效；在2014年，公司內控審計共發(fā)現缺陷XX項，現均已整改完成，內部控制水平的提升無疑為各項管理成果的實現提供了保障。

（二）企業(yè)階段性經營目標順利實現，經濟效益顯著。

公司緊緊抓住經營目標，統(tǒng)籌做好科研生產經營各項工作，圓滿完成了年度經營目標。營業(yè)收入同比增長14.8%，工業(yè)總產值同比增長54.31 %，工業(yè)增加值同比增長13.31 %，利潤總額同比增加1 589萬元。內部控制審計是企業(yè)目標實現的助推器，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現保駕護航。

（三）助推培養(yǎng)了一批管理人才，促進營造良好風險內控文化氛圍。

近年來，公司高度重視內審機構建設和專業(yè)人才配備工作，不斷提升內審人員的勝任能力。公司舉辦了多次風險內控知識培訓，發(fā)表多篇風險內控文化宣傳報導，從思想上、知識結構上培養(yǎng)一批風險意識強、業(yè)務缺陷辨別能力高的人才隊伍，以風險內控方法查找內部控制中存在的問題，強化內控缺陷整改，達到提升內控管理水平的目的。

結語

根據國資委對中央企業(yè)開展內部控制評價工作的要求，江西洪都航空工業(yè)集團公司不斷探索內部控制評價與內部控制審計工作，在實踐中探索出內部控制自評價與對重點業(yè)務域開展內控審計相結合的工作模式，并建立和完善了內控審計的工作模版和評價標準等。通過幾年實踐，逐漸形成了通過內控審計，查找內控缺陷，開展缺陷整改，實現管理提升的管理模式，為企業(yè)發(fā)展提供了基礎保障。

參考文獻

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（作者單位：江西洪都航空工業(yè)集團有限責任公司）