張書樂

國貨

現(xiàn)象

聯(lián)想從一家年營業(yè)額30億美元的中國公司，成長為營業(yè)額463億美元的全球化公司。

崛起

動力

從依靠OEM進行大規(guī)模生產(chǎn)占領(lǐng)市場，到以并購開啟全球化路徑，聯(lián)想已經(jīng)不僅是PC領(lǐng)域的王者，更是承載多元化品牌的大聯(lián)想。

現(xiàn)如今，聯(lián)想已不再是那個“IT聯(lián)想”，而是“大聯(lián)想”。從單一IT領(lǐng)域，到多元化，到大型綜合企業(yè)，歷經(jīng)三個跨越式成長階段，聯(lián)想已經(jīng)是承載著投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費等業(yè)務的綜合性企業(yè)。

聯(lián)想一直在求變。

3月18日，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶發(fā)表內(nèi)部信，宣布對四大業(yè)務集團進行重組，調(diào)整了關(guān)鍵組織架構(gòu)和領(lǐng)導層。重構(gòu)后的四大業(yè)務集團分別聚焦企業(yè)業(yè)務、移動業(yè)務、創(chuàng)投業(yè)務和個人電腦業(yè)務。

這是繼2000年的多元化轉(zhuǎn)型，2006年開始的大規(guī)模海外并購之后，聯(lián)想的第三次結(jié)構(gòu)調(diào)整。

但多元化的路并不好走。

2012年，聯(lián)想計劃走向服務器市場，并打出3年內(nèi)占據(jù)中國市場20%和全球市場10%的口號。盡管在當年6月就推出了服務器品牌——ThinkServer及其他一系列產(chǎn)品，但聯(lián)想的研發(fā)實力仍不足以在短期內(nèi)彌補自己的短板。

如何打破僵局？聯(lián)想找到的解藥是并購。

2004年，聯(lián)想斥資12.5億美元收購IBM PC業(yè)務，這成為了聯(lián)想大規(guī)模并購和走向國際化的開始。通過這起并購，聯(lián)想擁有了優(yōu)秀的管理團隊、眾多專利，以及ThinkPad這個強大品牌的號召力，幫助其拓展全球市場。另外，聯(lián)想還獲得了在北美和歐洲的市場與渠道，從而所占全球市場份額穩(wěn)定增長。聯(lián)想在PC市場的排名也一躍成為了全球第一。

2014年，聯(lián)想又斥資23億美元并購IBM x86服務器業(yè)務，拿下全球14%以上的x86服務器市場份額，成為中國市場的第一位和全球的第三位。在此之前，聯(lián)想只占全球市場3%的份額。同年，為了打入智能手機市場，聯(lián)想又斥資29億美元收購摩托羅拉移動。此次收購，聯(lián)想不僅獲得了3 500名員工和2 000項專利，還拿下了摩托羅拉的品牌和商標。雖然這并不能在短期內(nèi)帶來明顯的效益，但聯(lián)想直接獲得了進軍全球市場的門票，成為全球第三大智能手機廠商。

然而，市場份額的瞬間暴漲，并不意味著聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的成功。以IBM為例，當年聯(lián)想并購IBM PC部門后，全球PC市場萎縮，成為全球老大的聯(lián)想首當其沖。2014年的兩次大并購也是如此。2015年，聯(lián)想公布第二季度財報，其凈虧損高達7.14億美元，6年來首次虧損，也被外界視為因接盤摩托羅拉和IBM服務器所致。

吃撐了的聯(lián)想最終還是撐了過來。通過成功地消化這些并購對象，聯(lián)想從一家年營業(yè)額30億美元的中國公司，成長為在全球160多個國家開展業(yè)務，營業(yè)額463億美元的全球化公司。這背后，不是一個“買”字就能夠完全詮釋的。

在每一次并購之后，聯(lián)想不僅拿到了技術(shù)，還成功利用中國生產(chǎn)制造和銷售上的優(yōu)勢，將并購前的虧損業(yè)務變成了盈利業(yè)務。并將并購來的高端技術(shù)用在過去被忽視的低端市場上，實現(xiàn)邊緣化創(chuàng)新。比如，把IBM原來只用于商用電腦的先進技術(shù)擴展到消費領(lǐng)域，從而讓消費電腦的份額十年間增長了十倍。

聯(lián)想成功地在多元化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了“跨界打劫”，同時，還在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上進行了新的謀劃。近期，聯(lián)想推出的超級產(chǎn)品經(jīng)理制度，目的就是希望在更多新興領(lǐng)域，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)小組的形式，沉到垂直領(lǐng)域之中去，挖掘更多的跨界可能。

一直以來，海外并購都是中國制造型企業(yè)走上國際化的必經(jīng)之路，也是經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)經(jīng)營的一項重大舉措。但在海外并購過程中，中國制造型企業(yè)也不能盲目跟風。對于并購之后的整合管理以及本地化問題，要以大局觀的思維來應對。