摘要：營(yíng)銷始終是影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何有效激勵(lì)營(yíng)銷人員，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為效益，一直是企業(yè)致力的目標(biāo)。本文以廣西A公司為例，通過分析傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核方式的不足，結(jié)合績(jī)效考核工作中面臨的問題，對(duì)平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)等四個(gè)層面進(jìn)行賦權(quán)，對(duì)A公司營(yíng)銷人員績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)、權(quán)重分配，用層次分析法進(jìn)行了探討，構(gòu)建了營(yíng)銷人員績(jī)效考評(píng)模型。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 營(yíng)銷 平衡計(jì)分卡

一、引言

民營(yíng)企業(yè)作為一股新生力量，尚無(wú)成型的績(jī)效考核體系可以借鑒。民營(yíng)企業(yè)基本上是以盈利為目的，營(yíng)銷是帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的龍頭，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)于它的營(yíng)銷能力，營(yíng)銷人員作為企業(yè)和市場(chǎng)的橋梁，其能力直接決定著企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，這就需要有高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍。同時(shí)，由于營(yíng)銷人員具有自主性高、隊(duì)伍不穩(wěn)定等特點(diǎn)，如何有效進(jìn)行績(jī)效考核，通過績(jī)效考核提升團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的雙贏是民營(yíng)企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵，是提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本保證。因此，如何有效地激勵(lì)企業(yè)營(yíng)銷人員，提高他們的工作績(jī)效，成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又普遍的問題。

二、A公司營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在不足

A公司成立于1999年，公司專業(yè)從事商用空調(diào)及單元空調(diào)的渠道銷售、設(shè)計(jì)、安裝和售后服務(wù)。是海爾品牌在廣西的總代理。

1.營(yíng)銷人員現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)方法

A公司營(yíng)銷人員現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)方法主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI指標(biāo)）。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要由業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)組成。在確定崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，定量指標(biāo)評(píng)分主要根據(jù)該項(xiàng)指標(biāo)完成百分比情況確定；定性指標(biāo)評(píng)分主要根據(jù)被考評(píng)人平時(shí)工作情況記錄進(jìn)行考評(píng)。

2.A公司營(yíng)銷人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及權(quán)重分配

3. A公司營(yíng)銷人員的績(jī)效考評(píng)存在問題

（1）執(zhí)行力不強(qiáng)

部門經(jīng)理對(duì)下屬過分寬容，不想得罪于任何一個(gè)人，怕得罪了就沒人干活了，使績(jī)效考核流于形式，員工對(duì)績(jī)效考核感到陌生，態(tài)度消極。

（2）考核指標(biāo)體系不健全

指標(biāo)只注重企業(yè)內(nèi)部的控制和管理，沒有注重企業(yè)外部環(huán)境，即客戶評(píng)價(jià)。

（3）績(jī)效考核結(jié)果不能被充分應(yīng)用

考核是管理手段，而不是目的。A公司因?yàn)楣芾砩系牟灰?guī)范，沒有建立正常的評(píng)價(jià)機(jī)制，未將考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、輪崗、晉升、淘汰等掛鉤，對(duì)員工的評(píng)價(jià)都是來(lái)自部門經(jīng)理感性的認(rèn)識(shí)上，績(jī)效考核的不能很好的反映員工的整體素質(zhì)、能力。

三、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建A公司營(yíng)銷人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特﹒S﹒卡普蘭教授和來(lái)自波士頓的顧問大衛(wèi)﹒P﹒諾頓經(jīng)過研究尋求的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)中，這些包含有企業(yè)行動(dòng)策略的關(guān)鍵因素指標(biāo)體系包括以下四大相互影響、驅(qū)動(dòng)的維度，財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度。

2.建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理重中之重，首先對(duì)A公司營(yíng)銷人員的考核指標(biāo)體系進(jìn)行了重新的設(shè)定：

（1）組建績(jī)效考核小組

實(shí)施績(jī)效考核的目的主要是通過公司中高層管理人員對(duì)公司管理狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，使全體員工對(duì)公司發(fā)展方向有更全面的了解，小組主要包括總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、員工代表、人力資源主管在內(nèi)的7個(gè)人組成，必要時(shí)會(huì)邀請(qǐng)相關(guān)人員參與。

（2）規(guī)劃公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)公司級(jí)的KPI

根據(jù)公司戰(zhàn)略尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐點(diǎn)，可采取“目標(biāo)-路徑”法，先從最終目的開始，反推實(shí)現(xiàn)的路徑以及具體措施。A公司2015年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：提高公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入；增加客戶數(shù)量；提高客戶滿意度；增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等。按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度以及KPI的設(shè)計(jì)原則分解到公司級(jí)的KPI。如表2。

（3）確定考核對(duì)象、主體與周期

考核對(duì)象為A公司營(yíng)銷人員。主體為績(jī)效考核小組成員。通過調(diào)研，A公司員工認(rèn)為現(xiàn)有考核方案中月度考核是公司員工的最佳考核周期。

（4）考核指標(biāo)篩選的依據(jù)與指標(biāo)內(nèi)涵的具體分析

確定各級(jí)指標(biāo)的步驟：

①根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，確定一級(jí)指標(biāo)為：財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)，并通過目標(biāo)管理法確定各個(gè)指標(biāo)值。根據(jù)對(duì)A公司的調(diào)查，在以上四個(gè)維度的基礎(chǔ)上，再增添一項(xiàng)附加指標(biāo)為直接加減分項(xiàng)，不占權(quán)重。

②通過文獻(xiàn)資料法、問卷調(diào)查法、德爾菲法最終確定二級(jí)指標(biāo)。通過問卷調(diào)查得出對(duì)指標(biāo)確定有用的數(shù)據(jù)如下：

在A公司發(fā)放問卷100份，收回80份，其中經(jīng)理7位，副經(jīng)理5位，業(yè)務(wù)員31位，設(shè)計(jì)人員6位，文職人員8位，其他人員23人。營(yíng)銷中心員工參與調(diào)查的共有48位，占總問卷的60%。本次問卷調(diào)查，主要用到的信息是與平衡計(jì)分卡四個(gè)維度相關(guān)的資料，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和輔助信息的分析，整合得出對(duì)指標(biāo)確定有用的前四項(xiàng)數(shù)據(jù)如下：a、財(cái)務(wù)角度指標(biāo)：完成銷售任務(wù)、銷售額、回款額和毛利率；b、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度指標(biāo)：對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)、售后服務(wù)的效果及成本以及部門內(nèi)部溝通；c、客戶角度指標(biāo)：客戶滿意度、與客戶建立伙伴關(guān)系以及提升企業(yè)品牌價(jià)值；d、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度指標(biāo)：對(duì)新技術(shù)新產(chǎn)品的學(xué)習(xí)應(yīng)用能力、員工培訓(xùn)以及新技術(shù)和新產(chǎn)品的推廣能力。

（5）考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法及計(jì)算過程

權(quán)重一般是指某一指標(biāo)或事項(xiàng)在整個(gè)考核體系中所占分?jǐn)?shù)的比例。在考核體系中，存在多方面的考核指標(biāo)或項(xiàng)目，由于考核目的或側(cè)重點(diǎn)不同，某一指標(biāo)或事項(xiàng)在體系中所占的比重是不一樣的。權(quán)重的設(shè)計(jì)是一件非常復(fù)雜的工作，在設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)多種因素進(jìn)行考慮，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響大的指標(biāo)或事項(xiàng)所占的比重相對(duì)大些，反之就要小些。本次設(shè)計(jì)確定指標(biāo)權(quán)重的方法是層次分析法為主，主觀經(jīng)驗(yàn)法、德爾菲法為輔。以下先運(yùn)用對(duì)偶加權(quán)法確定該公司營(yíng)銷戰(zhàn)中心四個(gè)維度的重要性排序。

對(duì)偶加權(quán)法是將各考核指標(biāo)進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果進(jìn)行匯總比較，從而得出權(quán)重的方法。首先，將考核指標(biāo)在首行和首列中分別列出，將行中的每一項(xiàng)目于列中的每一項(xiàng)目進(jìn)行比較，比較標(biāo)準(zhǔn)為：行中項(xiàng)目的重要性大于列中項(xiàng)目的重要性得1分，行中項(xiàng)目的重要性小于列中項(xiàng)目的重要性得0分。

根據(jù)分析，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度重要性排序?yàn)椋贺?cái)務(wù)角度>客戶角度>內(nèi)部業(yè)務(wù)角度>學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。

第一，一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定。根據(jù)以上對(duì)各級(jí)考核指標(biāo)的確定，以下將從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)績(jī)效維度出發(fā)，運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。

①運(yùn)用層次分析法，首先把素質(zhì)測(cè)評(píng)的目標(biāo)分解為多級(jí)指標(biāo)，在同一層次上根據(jù)T.L.斯塔的相對(duì)重要性等級(jí)表分析，見表4：

②根據(jù)“斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表”，將各測(cè)評(píng)指標(biāo)兩兩比較，按上表規(guī)定的標(biāo)度定量化，并寫成矩陣的形式，按下式計(jì)算出一級(jí)指標(biāo)的相對(duì)優(yōu)先權(quán)重。

具體數(shù)據(jù)如表5所示：

從而得出：財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重為56%；內(nèi)部流程指標(biāo)權(quán)重為12%；客戶指標(biāo)權(quán)重為26%；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)權(quán)重為6%。

第二，二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定。該級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定，具體依據(jù)、步驟同上一級(jí)指標(biāo)的確定。

① 財(cái)務(wù)指角度標(biāo)下二級(jí)指標(biāo)權(quán)重

完成銷售任務(wù)權(quán)重為：0.13*0.56=0.07

毛利率權(quán)重為：0.10*0.56=0.06

回款額、銷售額權(quán)重為：0.77*0.56=0.43

②內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)下二級(jí)指標(biāo)權(quán)重

對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)的權(quán)重為：0.63*0.12=0.08

售后服務(wù)的效果及成本的權(quán)重為：0.26*0.12=0.03

部門內(nèi)部溝通的權(quán)重為：0.11*0.12=0.01

③客戶指標(biāo)下二級(jí)指標(biāo)權(quán)重

客戶滿意度的權(quán)重為：0.63*0.26=0.16

提升企業(yè)品牌價(jià)值的權(quán)重為：0.26*0.26=0.07

與客戶建立伙伴關(guān)系的權(quán)重為：0.11*0.26=0.03

④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)下二級(jí)指標(biāo)權(quán)重：

對(duì)新技術(shù)新產(chǎn)品的學(xué)習(xí)應(yīng)用能力的權(quán)重為：0.10*0.06=0.01

員工培訓(xùn)的權(quán)重為：0.28*0.06=0.02

新技術(shù)和新產(chǎn)品的推廣能力的權(quán)重為：0.62*0.06=0.03

第三，附加指標(biāo)。除了以上四個(gè)基本維度外，本文還將引進(jìn)一些附加指標(biāo)，包括應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)滿意、考勤等。這些指標(biāo)的補(bǔ)充可以彌補(bǔ)上述維度的不足，也在一定程度上反映了管理者對(duì)部門績(jī)效的評(píng)價(jià)。

（6）構(gòu)建營(yíng)銷中心基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考評(píng)模型

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作者簡(jiǎn)介：謝如歡，1982—，女，漢族，廣西陸川人，桂林電子科技大學(xué)信息科技學(xué)院人力資源部副部長(zhǎng)，助理研究員，碩士，研究方向：人力資源管理。