□文/陳媛媛

（煙臺(tái)捷瑞教育科技有限公司　山東·煙臺(tái)）

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公司績(jī)效指標(biāo)體系研究

□文/陳媛媛

（煙臺(tái)捷瑞教育科技有限公司山東·煙臺(tái)）

［提要］改革開(kāi)放以來(lái)，績(jī)效管理理論已經(jīng)被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)所接受。筆者根據(jù)親身工作經(jīng)歷，以魯順食品企業(yè)公司的績(jī)效管理為例，探討研究中小型企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系在實(shí)際運(yùn)用中的誤區(qū)和應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效指標(biāo)；中小企業(yè)；對(duì)策

收錄日期：2015年11月19日

一、公司績(jī)效管理體系運(yùn)行現(xiàn)狀

魯順食品（以下簡(jiǎn)稱公司）是一家民營(yíng)食品制造企業(yè)，有員工200多人，年產(chǎn)值約7，000萬(wàn)元，近3年的產(chǎn)值每年約以10%的速度遞增。公司下設(shè)生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、研發(fā)部、品管部、財(cái)務(wù)部、辦公室，為了提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，從而提高公司業(yè)績(jī)，老板安排人力資源部設(shè)計(jì)績(jī)效系統(tǒng)，公司全員實(shí)行績(jī)效考核。人力資源部將員工薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，加入了績(jī)效工資，并設(shè)計(jì)了空白的KPI考核表，下發(fā)到各部門，讓各部門填寫本部門員工KPI的考核內(nèi)容、權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)，要求指標(biāo)盡可能涵蓋所有工作。各部門的考核指標(biāo)提交匯總后，交由老板進(jìn)行修改，老板將銷售部門的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)由7，000萬(wàn)元修改為1.5億元，并且要求所有員工都要對(duì)公司月度業(yè)績(jī)完成率進(jìn)行考核。人力資源部根據(jù)量化原則，把各崗位所有不能量化的指標(biāo)都去掉了，將最終確定的考核表下發(fā)至各部門實(shí)行月度考核。每月根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，扣罰績(jī)效工資。經(jīng)過(guò)半年的考核，公司發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)很多問(wèn)題，員工的積極性沒(méi)有得到提高，反而員工對(duì)考核有很大的抵觸情緒。員工對(duì)于績(jī)效考核的各種意見(jiàn)沒(méi)有反饋的渠道，考核流于形式，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成形成有力支持。

二、公司績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)順序不合理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由下而上從各部門匯總的，指標(biāo)設(shè)計(jì)的先后順序不合理，因?yàn)槊總€(gè)部門只是從自己的視角出發(fā)，無(wú)法關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略，這樣匯總后的指標(biāo)，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，導(dǎo)致績(jī)效考核失去了意義，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成沒(méi)有形成有力的支持?？己诉M(jìn)行了半年，公司工作效率和氛圍卻一點(diǎn)沒(méi)有改變。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定違背可達(dá)成原則。公司連續(xù)3年的產(chǎn)值分別是5，800萬(wàn)元、6，300萬(wàn)元、7，000萬(wàn)元。每年的遞增速度大約10%。今年的目標(biāo)設(shè)定為1.5億元，比上年遞增114%，在企業(yè)和外部大環(huán)境都沒(méi)有大變化的情況下，是很難完成的。員工對(duì)指標(biāo)完成失去信心，因?yàn)榭己私Y(jié)果與員工的績(jī)效工資緊密相關(guān)，員工對(duì)考核有較大的抵觸情緒。

3、指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有考慮崗位職責(zé)。公司全員考核月度業(yè)績(jī)完成率。業(yè)績(jī)完成主要與銷售崗位和生產(chǎn)崗位緊密相關(guān)。事物類崗位，其價(jià)值主要表現(xiàn)在提供服務(wù)支持的職能上，他們的工作不能帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值，對(duì)這類崗位考評(píng)銷售業(yè)績(jī)，沒(méi)有意義，且導(dǎo)致員工的埋怨情緒。由于業(yè)績(jī)沒(méi)完成，影響了職能部門員工的考核結(jié)果，職能部門員工將這個(gè)結(jié)果歸罪于銷售和生產(chǎn)部門，導(dǎo)致部門間的對(duì)立情緒。

4、考核指標(biāo)貪多求全。公司的個(gè)人考核指標(biāo)面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作都考核，大部分崗位的考核指標(biāo)都接近20條，甚至有的崗位考核內(nèi)容多達(dá)30多條。因?yàn)橹笜?biāo)過(guò)多，每個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重很小，使員工失去工作重點(diǎn)，對(duì)考核內(nèi)容滋生“無(wú)所謂”的不良心態(tài)。因?yàn)橹笜?biāo)過(guò)多，每個(gè)月各部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門要耗費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行考核和結(jié)果的統(tǒng)計(jì)。有的部門領(lǐng)導(dǎo)為了省事，面對(duì)手下10多份內(nèi)容差不多的績(jī)效考核表，發(fā)給每位員工，讓他們自己打分，然后收起簽名上交人力資源部。導(dǎo)致公司的考核流于形式，最后變成了一種填表游戲。

5、片面追求指標(biāo)量化，不能量化的指標(biāo)就不考核。公司將所有不能量化的指標(biāo)都隔離于考核之外，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的積極作用。企業(yè)有很多類似于與人打交道的、服務(wù)性的、制度文本類等定性工作，這些工作對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成也是至關(guān)重要的。由于片面追求指標(biāo)量化，使這部分重要工作得不到考核，導(dǎo)致員工對(duì)于這部分工作掉以輕心，使得績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的支持力度大幅減弱，偏離了公司績(jī)效考核的目的。

6、忽視團(tuán)隊(duì)績(jī)效。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有機(jī)體，其整體績(jī)效大于每個(gè)成員個(gè)體績(jī)效的總和。公司的績(jī)效考核指標(biāo)，只設(shè)定了各崗位的績(jī)效指標(biāo)，缺少部門和企業(yè)整體的績(jī)效指標(biāo)。員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)沒(méi)有協(xié)調(diào)一致。員工績(jī)效好不能帶來(lái)企業(yè)績(jī)效優(yōu)異。員工只關(guān)注自己的考核目標(biāo)，不關(guān)心部門或企業(yè)的目標(biāo)，工作缺乏主動(dòng)性，“只管自己門前雪，不顧他人瓦上霜。”雖然部門內(nèi)每個(gè)員工的績(jī)效考核都不錯(cuò)，但是部門整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)差。

7、考評(píng)周期設(shè)定有問(wèn)題，不論什么關(guān)鍵指標(biāo)，都設(shè)定為月度周期考核。不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考核周期不同。公司的銷售部門有利潤(rùn)考核指標(biāo)，該指標(biāo)進(jìn)行的是月度考核，公司的銷售費(fèi)用每季度集中投放一次，影響效果持續(xù)幾個(gè)月。由于利潤(rùn)是月度考核，投入費(fèi)用的那個(gè)月，銷售經(jīng)理的利潤(rùn)考核指標(biāo)得分為0，但是實(shí)際上投入的費(fèi)用平均到每月，并沒(méi)有超出全年預(yù)算。由于公司銷售的實(shí)際情況，這種利潤(rùn)考核周期是不合理的。

8、缺少否決指標(biāo)的應(yīng)用。公司是一家食品制造企業(yè)，擁有幾條自動(dòng)化流水線。在生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)中有安全和質(zhì)量考核指標(biāo)，采取的是減分考評(píng)法，3分權(quán)重，發(fā)生一次人身安全事故或質(zhì)量事故，扣1分。由于權(quán)重不高，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)于安全生產(chǎn)掉以輕心，上半年連續(xù)發(fā)生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因?qū)е?，給企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重后果。

三、公司績(jī)效指標(biāo)體系改進(jìn)措施

應(yīng)對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題，公司利用問(wèn)卷調(diào)查，充分了解各部門主管和下屬對(duì)績(jī)效管理工作的看法和意見(jiàn)。公司由老板牽頭、人力資源部和各部門主管組成公司績(jī)效管理委員會(huì)?？?jī)效管理委員會(huì)根據(jù)匯總的意見(jiàn)，針對(duì)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，提出了具體的調(diào)整和改進(jìn)措施。

1、在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位。在進(jìn)行績(jī)效體系的改進(jìn)前，公司首先確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，利用戰(zhàn)略地圖工具提煉出了重要的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，然后利用任務(wù)分工矩陣將戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目層層分解至各部門、各崗位。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要滿足SMART原則。公司根據(jù)前3年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率和目前食品行業(yè)的宏觀形勢(shì)，重新制定年度的銷售目標(biāo)，比上年增長(zhǎng)10%。

3、崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。公司通過(guò)崗位調(diào)查分析，制作了各崗位和部門的工作說(shuō)明書(shū)，然后從中提煉崗位職責(zé)指標(biāo)，對(duì)個(gè)人指標(biāo)體系重新進(jìn)行了梳理，去除了與崗位職責(zé)無(wú)關(guān)的指標(biāo)。

4、考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核要著眼于正確的績(jī)效衡量指標(biāo)?？梢杂脕?lái)考核的指標(biāo)非常多，要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo)，判斷其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。公司通過(guò)對(duì)崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責(zé)的產(chǎn)出分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，設(shè)計(jì)崗位關(guān)鍵指標(biāo)，每個(gè)崗位的關(guān)鍵指標(biāo)不超過(guò)10項(xiàng)，一般在3～5項(xiàng)，基本保證指標(biāo)能涵蓋該崗位80%的工作。同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)中占絕對(duì)性的權(quán)重，引起員工足夠的重視，保證與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的主要工作能順利完成。

5、績(jī)效衡量的指標(biāo)最好要可量化，避免評(píng)估者主觀的偏差，指標(biāo)的量化一定程度上解決了考核過(guò)程中主觀因素的消極作用，但績(jī)效考核的過(guò)程不可能是按公式計(jì)算的僵化過(guò)程。公司的績(jī)效考核由于客觀情況千變?nèi)f化，只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評(píng)價(jià)才能真正反映被考核員工的績(jī)效成績(jī)，并且有些考核內(nèi)容根本是不能量化或量化只能導(dǎo)致僵化的。主觀因素在績(jī)效評(píng)價(jià)中的能動(dòng)作用主要表現(xiàn)在：它能根據(jù)權(quán)變的環(huán)境對(duì)被考核者的績(jī)效做出符合實(shí)際的評(píng)價(jià)，糾正量化指標(biāo)所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。公司對(duì)于部分崗位不能量化的重要指標(biāo)，進(jìn)行盡量的細(xì)化和流程化，通過(guò)對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級(jí)劃分，能夠區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使考核結(jié)果一目了然。

6、隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與運(yùn)營(yíng)模式的變化，傳統(tǒng)企業(yè)組織中以個(gè)人為工作基本單位的方式正逐漸被團(tuán)隊(duì)工作方式所取代。公司將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門和崗位，部門員工在部門和崗位兩個(gè)層次上對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，將部門工作行為融入到個(gè)人考核中，使個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)地銜接起來(lái)。員工更關(guān)心部門和企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)，認(rèn)識(shí)到自己的目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致性，在工作中更加積極主動(dòng)，更有利于整體目標(biāo)的達(dá)成。

7、不同類型的績(jī)效指標(biāo)，其考核周期不同。比如，項(xiàng)目指標(biāo)，宜將項(xiàng)目的完成時(shí)間作為考評(píng)周期，利潤(rùn)、收入等指標(biāo)宜采用年度或半年度等財(cái)務(wù)周期作為考評(píng)周期。不同層面的考評(píng)周期是不同的，一般企業(yè)級(jí)的績(jī)效考評(píng)周期分為年度考評(píng)和半年度考評(píng)，部門級(jí)的考評(píng)周期為季度考評(píng)加上年度考評(píng)。管理水平也對(duì)考評(píng)周期有影響，如果企業(yè)的管理水平不夠，每一次考評(píng)都會(huì)牽扯大量精力，這時(shí)就應(yīng)該采用較長(zhǎng)的考評(píng)周期。無(wú)論績(jī)效管理抑或績(jī)效考核，管理人員都需投入大量的時(shí)間和精力。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，時(shí)間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過(guò)于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢(shì)必加大管理成本；第二，在管理資源稀缺的情況下，過(guò)于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過(guò)場(chǎng)。其最好的結(jié)果是沒(méi)有帶來(lái)任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績(jī)效考核和績(jī)效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無(wú)意義的管理官僚主義和管理笑話。公司將所有的考核指標(biāo)進(jìn)行了分類、分級(jí)，又結(jié)合了企業(yè)自身的管理水平，將考核指標(biāo)分為月度考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo)、半年度考核指標(biāo)和年度考核指標(biāo)。

8、否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將給企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。公司是生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，而不是安全問(wèn)題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦安全出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來(lái)影響，有時(shí)候是致命的打擊。公司吸取了上半年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在下半年績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)時(shí)，將安全問(wèn)題作為生產(chǎn)部門的否決指標(biāo)，下半年一旦出現(xiàn)安全問(wèn)題，將直接否決生產(chǎn)經(jīng)理本年度所有工作績(jī)效成績(jī)。

四、改進(jìn)后的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)公司管理提升起到的作用

1、員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知水平與參與程度得到提高。在績(jī)效指標(biāo)體系調(diào)整前，員工不知道企業(yè)或部門的目標(biāo)是什么，不知道自己的工作對(duì)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成有什么作用，工作不積極主動(dòng)，對(duì)考核消極應(yīng)付，走形式。由于公司制定的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)和全體員工掛鉤且很難達(dá)成，使得全部員工月月扣工資，員工對(duì)考核抱有很大的抵觸情緒，部門之間的對(duì)立情況嚴(yán)重。

公司對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系調(diào)整后，員工清晰地知道企業(yè)或部門的目標(biāo)是什么，明確自己的工作對(duì)整體目標(biāo)達(dá)成的作用，并主動(dòng)參與績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定。因?yàn)閭€(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有機(jī)銜接，員工工作變得積極主動(dòng)。公司修訂的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)比較科學(xué)合理，且不與所有員工的考核掛鉤，業(yè)績(jī)指標(biāo)只考核一部分對(duì)業(yè)績(jī)有直接影響的部門和崗位，打消了員工的抵觸情緒，部門間的對(duì)立情緒也消除了。員工積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理，從指標(biāo)設(shè)計(jì)到評(píng)估再到反饋和改進(jìn)的全過(guò)程。

2、公司績(jī)效管理體系的健全與完善。在績(jī)效指標(biāo)體系調(diào)整前，公司高層把績(jī)效考核當(dāng)成萬(wàn)能藥，試圖把企業(yè)所有的工作都納入績(jī)效考核范疇。過(guò)分追求量化的數(shù)字指標(biāo)，忽視團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要作用。寄望于績(jī)效考核能使公司業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。公司上半年業(yè)績(jī)與上年持平，沒(méi)有增長(zhǎng)。上半年發(fā)生4起生產(chǎn)安全事故。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，員工滿意度僅為36%。

在績(jī)效指標(biāo)體系調(diào)整后，公司高層加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效考核的重視，成立了績(jī)效管理委員會(huì)，認(rèn)識(shí)到了績(jī)效指標(biāo)的SMART原則，對(duì)于指標(biāo)的設(shè)定更科學(xué)合理。高層對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的認(rèn)知與實(shí)踐得到提高，不再以考核為中心，而是以改進(jìn)為中心。公司下半年業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)26%，全年業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)15%。下半年安全事故為零，員工滿意度達(dá)到了94%。公司績(jī)效指標(biāo)體系的改進(jìn)工作，初見(jiàn)成效。

五、結(jié)語(yǔ)

以上根據(jù)本人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，探討了中國(guó)中小企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中容易陷入的誤區(qū)。這些誤區(qū)是大部分中小企業(yè)的通病。一個(gè)企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵之一是要有一套完善、行之有效的績(jī)效管理體系。即使企業(yè)能從認(rèn)識(shí)上重視績(jī)效管理，由于中國(guó)中小企業(yè)受經(jīng)營(yíng)管理水平、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)和技能的局限等原因，在整個(gè)績(jī)效管理體系中存在各種各樣的誤區(qū)，企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的投入沒(méi)有獲得應(yīng)有的回報(bào)，對(duì)績(jī)效的期望沒(méi)有達(dá)到，績(jī)效管理的初衷沒(méi)有更好的完成。因此，中國(guó)中小企業(yè)的管理者們?cè)诳?jī)效管理的路上還任重而道遠(yuǎn)，不僅要有正確的認(rèn)識(shí)和決心，還要跨過(guò)績(jī)效管理中的種種陷阱，實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理。

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A