王贏

【摘 要】 經(jīng)濟全球化的發(fā)展給企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，如何規(guī)避風險、抵抗風險成為學術(shù)界和實務(wù)界共同熱議的話題。文章就多元化控股企業(yè)全面風險管理的實施進行了探討，首先介紹了全面風險管理的內(nèi)涵，其次分析了落實多元化控股企業(yè)全面風險管理的方法和途徑，進而結(jié)合中糧集團的優(yōu)秀案例，對企業(yè)全面風險管理的實施策略進行了介紹，以期對更多多元化控股企業(yè)的全面風險管理提供參考與借鑒。

【關(guān)鍵詞】 多元化控股企業(yè)； 全面風險管理； 內(nèi)部控制； 中糧集團

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）04-0029-03

全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟融合度的日漸加深，使得企業(yè)不斷擴張經(jīng)營規(guī)模，拓展經(jīng)營領(lǐng)域并不斷尋求經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。同時，市場化改革進程的逐步深入和商品微利時代的到來，也使得我國企業(yè)經(jīng)營、運作管理中所面臨的風險日益加大，全面風險管理的實施為企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。國務(wù)院國資委和財政部相繼出臺了一系列的規(guī)范及其相關(guān)配套指引，不僅要求企業(yè)高度重視并加強自身全面風險管理，更要完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，將全面風險管理落到實處。

一、全面風險管理的內(nèi)涵

“全面風險管理”一詞最先來源于美國2003年7月COSO出臺的《企業(yè)全面風險管理框架》報告，其定義為：“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內(nèi)，從而確保實現(xiàn)企業(yè)既定的各種目標?！?/p>

2006年，國務(wù)院國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》；2008年和2010年，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關(guān)配套指引，標志著我國企業(yè)防范風險和控制舞弊的新突破；2012年，財政部又制定了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實施中相關(guān)問題解釋》，并要求上市公司發(fā)布內(nèi)部控制的自我評價，企業(yè)全面風險管理與控制進入了一個新的階段。

二、多元化控股企業(yè)落實全面風險管理的路徑探析

多元化控股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)的一種組織形式，有著區(qū)別于其他公司制的特點。一方面，其以資產(chǎn)為紐帶將企業(yè)緊密聯(lián)系起來，集團公司控股下屬企業(yè)，公司治理風險較高；同時，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略使集團涉獵于多個領(lǐng)域，雖然有效分散了經(jīng)營風險，但公司戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、運營風險、違規(guī)風險等仍較難把控。相比普通公司，多元化控股企業(yè)的全面風險管理更加注重以下幾點：

（一）以企業(yè)集團為依托，營造全面風險管理的整體氛圍和內(nèi)部環(huán)境

“風險文化”的建立是全面風險管理工作的先導。落實企業(yè)全面風險管理，必須以企業(yè)集團為依托，改善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，營造出“以人為本、全員參與”的文化氛圍，并使風險管理意識深入集團企業(yè)的每一位員工。事實上，企業(yè)的每一項風險都是緊密相聯(lián)，高度相關(guān)的。企業(yè)風險管理也始終貫穿于每一個子公司，每一個生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的環(huán)節(jié)。只有樹立全方位的風險管理意識，才能使企業(yè)集團風險管理理念不斷得到提高。例如，某些集團公司定期出版內(nèi)部風險管理的刊物，加強集團上下的風險管理意識。

同時，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境也是多元化控股企業(yè)全面風險管理建設(shè)與實施的關(guān)鍵和重要保障，直接關(guān)系到企業(yè)集團全面風險管理的實施效果。只有將集團文化和管理意識都與全面風險管理理念建立起聯(lián)系，才能保證后續(xù)全面風險管理的有效落實。

（二）立足整個集團，建立行之有效的風險管理體系

立足于整個企業(yè)集團，建立一套行之有效的風險管理體系是全面風險管理實施的重中之重。首先，應(yīng)該發(fā)揮集團董事會風險管理委員會在制定集團風險管理政策中的主導作用，通過風險政策的制定和發(fā)布，統(tǒng)一集團風險偏好及風險容忍度，提出對下屬各企業(yè)的風險管理要求；其次，可以在集團母公司設(shè)立專門的風險管理部，負責對整個集團風險政策的監(jiān)督和落實，并根據(jù)成本效益原則對整個集團風險進行定性與定量相結(jié)合的監(jiān)測、計量以及報告；最后，要在各子公司內(nèi)部控制委員會下設(shè)立風險管理辦公室，并明確辦公室各項崗位責任和職責分工，以作為開展風險管理工作的日常機構(gòu)，全面履行風險管理責任。

同時，多元化的特征要求集團企業(yè)對所有重大風險進行分類管理，以防范和規(guī)避風險。由于企業(yè)集團各項風險之間的關(guān)聯(lián)性，已經(jīng)發(fā)生的風險損失必須指導各子公司收集后續(xù)的風險管理信息，并指導各項業(yè)務(wù)管理和重要業(yè)務(wù)流程。只有昨天、今天、明天所有可能風險的動態(tài)管理和集團、母公司、子公司所有風險的閉環(huán)管理相結(jié)合，才能將風險管理科學地融入集團運作和生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。

（三）以激勵為手段推動整個集團風險管理水平的提升

文化是提升集團風險管理水平的隱性手段，行之有效的風險管理體系為集團全面風險管理提供了制度保障和行為規(guī)則，而經(jīng)濟激勵、績效激勵則是提升集團全面風險管理水平最為有效的顯性手段。集團企業(yè)必須按照責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，用相關(guān)的激勵約束機制確保各個子公司及職能部門職責的履行，確保各個下屬成員擁有自己的權(quán)利，各個職能部門既能相互配合，又可相互監(jiān)督，各司其職，各盡其能。同時，必須逐步推廣以經(jīng)風險調(diào)整后的收益率為核心的績效考核體系，激勵各下屬公司將自身業(yè)務(wù)活動的風險內(nèi)部化。職能的明確以及配套的激勵機制會全面拉動企業(yè)風險管理，也會在實施過程中更利于母公司與子公司、集團各成員之間，以及各單位各部門之間的協(xié)調(diào)整合和集團全面風險管理實施的常規(guī)化。

三、中糧集團全面風險管理案例分析

（一）中糧集團基本介紹

中糧集團有限公司（簡稱中糧集團）成立于1949年，是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。2012年，作為一家以糧油、食品為核心主業(yè)的超大型國有企業(yè)，中糧集團總資產(chǎn)規(guī)模已超越美國ADM、豐益國際、邦吉，躋身全球五大糧商行列。