夏心寫

摘要：本文以日本戰(zhàn)略人力資源管理模式為例，研究了人本主義思想在人力資源管理中的運(yùn)用及其對(duì)組織績(jī)效的影響，得出如下結(jié)論：一是人本主義思想在戰(zhàn)略人力資源管理中的運(yùn)用有助于組織績(jī)效的提高；二是傳統(tǒng)的終身雇傭制、年功序列工資制等人本主義取向的人力資源管理制度，在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于不同組織績(jī)效的影響不同；三是在新的社會(huì)環(huán)境背景下，以人本主義思想為取向的人力資源管理制度需要因應(yīng)人們需求的變化，不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)、有效地促進(jìn)組織績(jī)效提高。

關(guān)鍵詞：人本主義思想；組織績(jī)效；人力資源管理

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-1502（2016）01-0125-02

一、人本主義思想及其在組織中的應(yīng)用

人力資源開發(fā)中的人本主義觀點(diǎn)源于理想主義、人文主義和浪漫主義的哲學(xué)流派[1]。在組織領(lǐng)域中，人本主義思想認(rèn)為社會(huì)和組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注人（而不是物），居于首要地位的始終應(yīng)該是人的需求和人的健康成長(zhǎng)，它表現(xiàn)為對(duì)充滿關(guān)心與培育的環(huán)境的渴望。在這樣的環(huán)境中，員工能有所作為，充分展示他們的內(nèi)在能力和技巧[1]。

現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了“科學(xué)主義”到“人本主義”的轉(zhuǎn)變。1881年，泰勒——美國(guó)管理科學(xué)之父，對(duì)工人的勞動(dòng)首次做了連續(xù)分析和設(shè)計(jì)，并據(jù)此對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)。這實(shí)際上是現(xiàn)代人力資源管理的最早嘗試[2]。泰勒“將知識(shí)應(yīng)用于勞動(dòng)”的人物研究方法和工廠管理思想，強(qiáng)調(diào)用物質(zhì)激勵(lì)的手段來(lái)管理員工，科學(xué)主義作為早期人力資源開發(fā)的核心內(nèi)容，帶來(lái)了生產(chǎn)力的巨大進(jìn)步，促進(jìn)了組織績(jī)效的提高。科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)提高了生產(chǎn)效率，但卻沒(méi)有提高員工的工作熱情、創(chuàng)造性和敬業(yè)精神。

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)分工的加強(qiáng)，人們逐漸意識(shí)到，員工除了基本物質(zhì)需要之外，還有受尊重、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需要，因此，企業(yè)人力資源管理逐漸從追求效率轉(zhuǎn)變到以“人”為本，以“人的各方面的需求”為根本。在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)是人力資源管理的先行者和實(shí)驗(yàn)者。日本人力資源管理實(shí)踐的精髓可以說(shuō)就是人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)的管理重心轉(zhuǎn)移到對(duì)“人的管理”上，嘗試了很多充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，如終身雇傭制、年功序列制、教育培訓(xùn)制以及保障制等[3]。

上述制度形成于二戰(zhàn)后的特殊時(shí)間段，當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)亟需恢復(fù)重建，各層次勞動(dòng)力均不足，日本企業(yè)面臨嚴(yán)重的“人才荒”。在這種背景下，企業(yè)為了留住各層次的勞動(dòng)力，普遍采用年功序列工資制，讓雇員的基本工資按年齡和工齡增加，加薪次序按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加。這一做法有效增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的吸引力，提高了在職員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。而終身雇傭制，是由日本松下集團(tuán)創(chuàng)始人、被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助提出的：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人”，這樣一來(lái)，企業(yè)可以留住優(yōu)秀的員工，員工也可以得到穩(wěn)定的保障。這兩種人力資源管理制度被日本企業(yè)界普遍認(rèn)可并效仿，人本主義取向的人力資源管理制度更是為二戰(zhàn)以后的日本經(jīng)濟(jì)騰飛作出了巨大貢獻(xiàn)。

二、人本主義思想的運(yùn)用對(duì)組織績(jī)效的影響

管理學(xué)大師彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中，首次提出了人力資源概念，闡述了企業(yè)人力資源的“人本主義”新思想。德魯克強(qiáng)調(diào)，在把“人”當(dāng)成“資源”管理的過(guò)程中，要特別注意把“人力”當(dāng)做“人”來(lái)看待。人類以個(gè)體存在，但是通常在群體中工作。因此，在組織的工作安排中，要保證個(gè)體與群體之間的和諧關(guān)系[4]。

日本企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點(diǎn)，一要在雇員中建立起命運(yùn)共同體的意識(shí)。二要大力發(fā)展雇員之間親如一家的和諧氣氛。這種以日本民族文化為背景形成的、蘊(yùn)含人本主義思想的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的服從、忠誠(chéng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從大眾的思想和道德規(guī)范，有助于強(qiáng)化員工對(duì)集體應(yīng)有的強(qiáng)烈感情依附和歸屬，提高本組織員工忠誠(chéng)度[4]。仍以終身雇傭制和年功序列制為例：

終身雇傭制使雇用關(guān)系更穩(wěn)定，進(jìn)而強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)員工都是普通勞動(dòng)者，企業(yè)厚待他們，員工也會(huì)努力以忠誠(chéng)回報(bào)公司。終身雇傭制的采用，在一定程度上促進(jìn)了日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)迅速恢復(fù)。設(shè)想若企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候大規(guī)模裁員，員工為衣食煩憂，就很難在工作中盡職盡責(zé)，企業(yè)不僅難以發(fā)展，而且生存都可能堪憂。因此，雇用穩(wěn)定性讓企業(yè)保有這些層層篩選出來(lái)的、視為企業(yè)財(cái)富的員工，于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其對(duì)勞動(dòng)力需求有了保證，并且享有員工對(duì)企業(yè)的高忠誠(chéng)度；于員工來(lái)說(shuō)，其生活、收入、社會(huì)地位有了保障，有助于他們開發(fā)自身的工作潛質(zhì)，保持身心健康，也可為公司帶來(lái)了間接的無(wú)形的收益[5]。

而年功序列工資制更是極大穩(wěn)定了現(xiàn)有雇員，增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。年功序列制不僅有助于增強(qiáng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，還可防止員工之間過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，不同年齡層員工之間的關(guān)系比較融洽，同年齡層之間的工資差別很小，有利于維護(hù)團(tuán)隊(duì)精神，保證組織內(nèi)部良好的合作關(guān)系?？傊@一制度能讓員工心理穩(wěn)定而不用為基本生活擔(dān)心，有助于全心投入工作。

對(duì)于特定階段日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況，以上兩種人力資源管理制度無(wú)疑能夠提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，促進(jìn)組織內(nèi)部形成和諧合作的氛圍。

進(jìn)一步地，高員工忠誠(chéng)度可以促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的提高，進(jìn)而促進(jìn)整個(gè)組織績(jī)效提高。這是因?yàn)椋M織內(nèi)部長(zhǎng)期有效的信任關(guān)系直接影響著組織成員“履約”的愿望，信任與組織績(jī)效密切相關(guān)[6]。以終身雇傭制為例，組織通過(guò)對(duì)員工的承諾免去員工的后顧之憂，最大程度激發(fā)員工潛能，讓員工由衷為企業(yè)服務(wù)。在終身雇傭制之下，組織為員工提供的是長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)于價(jià)值觀多以“和諧、安定”為首的日本人非常有吸引力。員工忠誠(chéng)度的提高大大激發(fā)其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，使員工的潛能得以充分發(fā)揮。忠誠(chéng)是效率，員工的忠誠(chéng)度提高與客戶滿意度的提高存在著相互促進(jìn)的關(guān)系。企業(yè)每名員工的忠誠(chéng)度提高了，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也就得到了提升。相反，當(dāng)員工的忠誠(chéng)度降低時(shí)，就會(huì)對(duì)其為之服務(wù)的企業(yè)不滿，甚至選擇離開，導(dǎo)致人才流失，為填補(bǔ)員工離職的空白，企業(yè)支付額外成本重新招募、培訓(xùn)新員工，這期間還要冒生產(chǎn)效率降低、新進(jìn)員工無(wú)法勝任工作的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)形成置換成本和交替成本[7]，不利于組織績(jī)效的提高，甚至?xí)档徒M織績(jī)效。

三、新形勢(shì)下人本主義人力制度的新發(fā)展

前文所論述的人力資源管理制度形成于二戰(zhàn)后這一特殊歷史時(shí)期，有較強(qiáng)的時(shí)代性與特殊的地域文化性。隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理制度也隨之有了新變化。進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心也由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，從員工的角度來(lái)看，新一代員工的觀念已發(fā)生變化。這種變化主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，員工對(duì)“忠誠(chéng)”的理解在改變。過(guò)度忠誠(chéng)已不再被新一代員工接受，反之，他們認(rèn)為家庭與工作并重。其次，對(duì)“終身”的看法在改變。新一代員工“終身服務(wù)于一個(gè)企業(yè)”的價(jià)值觀已經(jīng)日漸淡化，年輕人的職業(yè)轉(zhuǎn)換率在不斷增加。他們開始有意識(shí)地追求自我人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們對(duì)工作的熱情更多地基于對(duì)工作的熱愛(ài)和對(duì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而非單純因?yàn)閷?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)或者企業(yè)的知名度。再次，對(duì)“考核標(biāo)準(zhǔn)”有了全新的認(rèn)識(shí)。新一代員工更多地傾向“成果主義”，他們希望企業(yè)的薪酬與晉升制度能更快更直接地反映自己的貢獻(xiàn)，他們也更愿意通過(guò)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得的勝利來(lái)提高薪酬而不是僅憑年功序列的高低[8]。

由此可見(jiàn)，人本主義思想在人力資源管理中的應(yīng)用，將隨社會(huì)發(fā)展、人們心理期望等需求的變化而變化，不同國(guó)家企業(yè)的文化背景、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況不同，所應(yīng)采用的人力資源管理理念亦不相同。毋庸置疑，科學(xué)合理的人力資源管理制度能大大提高組織績(jī)效，但如何因時(shí)制宜、因地制宜，正是人力資源管理者們需要面對(duì)和考慮的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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Abstract： Taking Japan's mode of human resources management after the World War II， this paper studied humanistic management system and its influence on organizational performance and concluded that： HRM with humanistic characteristic is helpful to enhance organizational performance； The effects of HRM with humanistic characteristic vary with specific HRM policy； HRM with humanistic characteristic needs to respond people's changing demands.

Keywords： humanism； organizational performance； human resources management

責(zé)任編輯：蕭雅楠