吳蘊春

近年來財政部正致力于管理會計體系建設(shè)工作，全面預(yù)算、業(yè)績評價與激勵機制越來越引起當今企業(yè)管理界的關(guān)注。作為出版企業(yè)，也應(yīng)與時俱進，做好預(yù)算管理，并將預(yù)算編制、執(zhí)行與預(yù)算考核、業(yè)績評價和激勵緊密結(jié)合，真正為企業(yè)決策管理所用，發(fā)揮出應(yīng)有的成效。本文對此進行探討。

一、出版企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

（一）出版企業(yè)預(yù)算管理存在問題

1. 預(yù)算編制未能緊密結(jié)合單位實際。出版企業(yè)的預(yù)算編制大多遵循國資委、主管部門和上級單位的要求，按既定格式、既定的國有資產(chǎn)保值增值率編制預(yù)算，卻未能與本企業(yè)的實際情況以及需求相結(jié)合，致使所編制的預(yù)算與企業(yè)實際運營脫節(jié)，未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。

2. 預(yù)算未能有效執(zhí)行。出版企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中控制不足，未將預(yù)算指標細致地分解到內(nèi)部各部門、環(huán)節(jié)以及崗位，致使預(yù)算未能得到有效執(zhí)行。預(yù)算缺乏剛性，難以全方位落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制。

3. 預(yù)算考核機制未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。一些出版企業(yè)的考核指標體系設(shè)計不全面，未能通過嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，從而平衡全局利益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進而真正有效地提高預(yù)算管理水平。

（二）出版企業(yè)預(yù)算管理問題原因分析

1. 預(yù)算編制未引起董事會及管理層的充分重視。一些出版企業(yè)董事會與高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算編制重視不夠，致使預(yù)算由財務(wù)部門單獨編制，缺少各層級管理者以及相關(guān)員工的參與。

2. 預(yù)算管理流于形式，未充分重視預(yù)算控制。出版企業(yè)大多規(guī)模不大，與編輯、發(fā)行相關(guān)的日常業(yè)務(wù)較受重視，預(yù)算管理因不能為企業(yè)帶來直接收益等原因而流于形式，即使因上級單位要求而強調(diào)預(yù)算編制，但對編制后的分析利用，以及預(yù)算執(zhí)行和控制還是不夠重視。

3. 預(yù)算未與考核掛鉤。很多出版企業(yè)的預(yù)算管理工作僅僅停留在預(yù)算編制階段，或在形式上達到預(yù)算控制的要求，也耗費了不少人力物力，卻沒有將預(yù)算管理與考核、業(yè)績評價相掛鉤，未能很好地將預(yù)算管理激勵與約束機制作為引導(dǎo)員工行為的手段，發(fā)揮其導(dǎo)向功能。

二、出版企業(yè)預(yù)算管理的對策建議

（一）建立和完善預(yù)算管理的組織體系

1. 預(yù)算管理決策機構(gòu)。董事會有權(quán)利審查預(yù)算、批準或要求調(diào)整預(yù)算，但不能直接制定預(yù)算。出版企業(yè)可成立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其成員由董事會任命的高級管理人員組成，包括企業(yè)負責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負責(zé)人，可由企業(yè)負責(zé)人任主任，分管財務(wù)工作負責(zé)人任副主任。

2. 預(yù)算管理日常工作機構(gòu)。出版企業(yè)預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，具體負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及考核，履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)可設(shè)在財務(wù)部門，主任可由分管財務(wù)工作的負責(zé)人兼任，工作人員除財務(wù)人員外，還包括出版、發(fā)行、人力資源、辦公室等部門人員。

3. 預(yù)算執(zhí)行單位。一般出版企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行單位包括內(nèi)部各職能部門、所屬分公司、子公司等。按權(quán)責(zé)范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可分為成本、收入、利潤、投資中心等。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)的指導(dǎo)下，開展本單位的預(yù)算編制工作，并嚴格執(zhí)行經(jīng)批準下達的預(yù)算。

（二）重視預(yù)算編制

1. 預(yù)算編制的全面性。①出版企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，應(yīng)全員參與，改變以往預(yù)算編制以財務(wù)部門為主的局面，加強各部門的參與力度。②為使預(yù)算符合企業(yè)實際情況，提高預(yù)算的準確性、合理性，從預(yù)算編制到審批下達，應(yīng)經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，各層預(yù)算組織進行相互交流與溝通。③明確企業(yè)內(nèi)部各部門（單位）的預(yù)算編制責(zé)任，使其業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理。④將企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面和環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成全面預(yù)算。

2. 預(yù)算編制方法的多樣化。出版企業(yè)應(yīng)綜合考慮自身實際情況，根據(jù)自身管理水平及管理需要，綜合選擇一種或多種適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法，除傳統(tǒng)的定期預(yù)算、固定預(yù)算外，還可選擇滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等。出版企業(yè)還需根據(jù)自身實際情況和需求編制符合自身需要的一整套內(nèi)部管理所需的全面預(yù)算。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行控制

1. 加強預(yù)算分析。出版企業(yè)應(yīng)充分重視并加強預(yù)算分析。首先要統(tǒng)一預(yù)算分析數(shù)據(jù)，尤其是財務(wù)報告信息與ERP等軟件中自動生成的預(yù)算管理信息之間的差異。其次，預(yù)算分析要結(jié)合行業(yè)水平與當期宏觀經(jīng)濟形勢進行分析。再次，應(yīng)采用適合本企業(yè)的預(yù)算分析方法和評價指標，不能生搬硬套理論知識或傳統(tǒng)方法與指標，而要結(jié)合企業(yè)實際進行改良。最后，預(yù)算分析不能為分析而分析，最終應(yīng)提出適合企業(yè)經(jīng)營實際的對策和建議，以促使企業(yè)完成經(jīng)營目標，并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

2. 預(yù)算執(zhí)行中的控制。出版企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)應(yīng)加強控制，預(yù)算指標應(yīng)層層分解，具體落實到內(nèi)部各部門和崗位。具體控制措施有：①加強預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度。出版企業(yè)尤其應(yīng)加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制。對于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)的或金額較大的事項，應(yīng)經(jīng)較高層級審批，大額資金支付應(yīng)實行集體決策或聯(lián)簽制度。對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)當實行嚴格、特殊的審批程序，經(jīng)出版企業(yè)經(jīng)營班子會議或類似權(quán)利機構(gòu)審批；金額重大的，需經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批。 ②建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機制，在預(yù)算執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。③加強預(yù)算執(zhí)行情況的反饋控制，確保信息得以及時有效地傳遞。

3. 適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，適時調(diào)整預(yù)算。出版企業(yè)在經(jīng)營中因內(nèi)外部環(huán)境的變化，會出現(xiàn)偏離預(yù)期的情況。當客觀因素發(fā)生重大變化時，應(yīng)及時按規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算進行調(diào)整，以使預(yù)算符合年度經(jīng)營目標與企業(yè)實際經(jīng)營情況，有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）強化預(yù)算考核

1. 建立健全預(yù)算考核制度，積極實施獎懲激勵。預(yù)算考核需對各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行檢查、考核與評價，為實施獎懲和激勵提供必要依據(jù)，以更好地實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算和戰(zhàn)略目標。預(yù)算考核結(jié)果要與相應(yīng)的貨幣或非貨幣激勵措施相結(jié)合，可以是薪酬方面獎懲的兌現(xiàn)，也可以是職位的變動、工作的多樣性或培訓(xùn)機會等。預(yù)算考核獎懲方案的制定要考慮到員工的層級及類別， 并參考平衡計分卡中財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類、學(xué)習(xí)成長類四類指標進行考核。先針對各責(zé)任單位，區(qū)分成本中心（出版、行政管理部門等）、收入中心（發(fā)行部門等）、利潤中心（分公司、子公司或分部等）、投資中心（大型出版集團具投資決策權(quán)的事業(yè)部或分公司、子公司等）進行相應(yīng)的考核指標設(shè)計，考核結(jié)果再分解到個人。在出版企業(yè)考核激勵中，就貨幣性激勵而言，高層管理人員的薪酬應(yīng)與整個公司的效益掛鉤，可參考上述平衡計分卡四大類指標，除了普遍的薪酬激勵，還可采用虛擬股票等長期激勵；中層管理者的薪酬應(yīng)與其所在部門的工作績效以及公司整體效益掛鉤；一般員工則應(yīng)分類制定預(yù)算考核獎懲辦法，如對于出版印制部門的員工，考核時應(yīng)考慮印制成本節(jié)約情況以及公司利潤總額；對管理部門員工考核則應(yīng)考慮管理費用發(fā)生額、非量化KPI指標與公司利潤總額；發(fā)行部門人員薪酬需與銷售實績、回款情況、存貨及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、退貨率以及銷售費用掛鉤；編輯人員可根據(jù)項目部或個人所負責(zé)圖書項目的回款情況、實際發(fā)生成本、分攤的期間費用、圖書項目的社會效益以及其他KPI指標進行考核。出版企業(yè)進行預(yù)算考核時應(yīng)注意以下幾點：①各責(zé)任單位與企業(yè)整體目標一致。②獎懲占薪酬比例不宜過高。③切實做到有獎有懲，獎懲分明。④期間費用的獎懲考慮可控性。⑤各責(zé)任單位獎懲根據(jù)個人業(yè)績及表現(xiàn)分解落實到個人。

2. 分級落實預(yù)算考核。出版企業(yè)應(yīng)分級落實預(yù)算考核，一般是上級考核下級，即上級預(yù)算單位對下級預(yù)算單位進行考核。并按照逐級考核的原則，由預(yù)算單位的直接上級對其進行考核，不能隔級考核。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核應(yīng)相互分離，預(yù)算單位不能進行自我考核，而應(yīng)由上級部門對其進行考核。

3. 客觀公正及時效性原則。預(yù)算考核應(yīng)該堅持公開、公平、公正的原則。考核程序、標準、結(jié)果應(yīng)向各預(yù)算單位以及員工公開。考核結(jié)果應(yīng)做到客觀公正。預(yù)算考核獎懲應(yīng)具有公平性，充分考慮利益分配的合理性，以提升各部門及員工的積極性。

三、結(jié)語

對于出版企業(yè)而言，預(yù)算管理是一項頗具規(guī)模的系統(tǒng)工程，需要循序漸進地加以完善，以充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，激發(fā)全員參與的積極性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范、有序的管理，促使企業(yè)提升績效。