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企業(yè)集團母公司與子公司的利益沖突分析及協(xié)調(diào)

李賽

長沙市城市建設投資開發(fā)有限公司410011

[摘要]目前，受我國經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境影響，企業(yè)集團作為一種普遍的組織結構形式，仍然處于不成熟階段，母、子公司的管理尚存在一些不足，母公司與子公司之間常常存在著一定的利益沖突。本文詳細闡述了母、子公司發(fā)生利益沖突的原因，并結合管理經(jīng)驗，提出針對企業(yè)集團母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案。

[關鍵詞]企業(yè)集團；母公司；子公司；利益沖突；協(xié)調(diào)

前言

企業(yè)集團是以多樣化經(jīng)營為特點的經(jīng)濟實體，集團化是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。一般來講，企業(yè)集團組織結構比較復雜，各子公司均獨立經(jīng)營，而集團對經(jīng)濟體的整體經(jīng)營也會產(chǎn)生一定影響，因此，容易發(fā)生企業(yè)集團母公司與子公司利益沖突，從而對企業(yè)集團整體及子公司的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，不利于企業(yè)集團的良性發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，針對企業(yè)集團母公司與子公司的利益沖突，部分企業(yè)往往以行政命令去強制處理，進而更加劇了母公司與子公司的利益矛盾，從而導致某些子公司對于母公司的命令持“應付”態(tài)度，增強了母公司與子公司的對立，加劇了資源內(nèi)部消耗，嚴重損害企業(yè)集團的整體利益，不利于企業(yè)集團發(fā)展壯大[1]。因此，正確對待母公司與子公司之間的利益沖突，有效協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是保證企業(yè)整體戰(zhàn)略順利實行的基礎，也是企業(yè)集團發(fā)展壯大的根本保證。本文探討了企業(yè)集團母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因，并試圖提出協(xié)調(diào)解決方案。

1、企業(yè)集團母公司與子公司發(fā)生利益沖突的原因

1.1母公司與子公司的戰(zhàn)略目標不一致。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團母公司與子公司有一致的戰(zhàn)略目標是一個企業(yè)集團發(fā)展過程中最理想的狀態(tài)[2]。因此，作為獨立經(jīng)營的個體，當子公司在企業(yè)集團母公司的戰(zhàn)略目標及其利益規(guī)劃內(nèi)進行經(jīng)營時，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的利益最大化。而在現(xiàn)實的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)集團母公司與子公司往往會產(chǎn)生目標不一致的情況，有時，子公司為了實現(xiàn)自身利益的最大化，可能會做出一些損害母公司的選擇，同時，母公司作為企業(yè)集團的經(jīng)營主體，有時也會為了不斷擴張而利用母公司對子公司的控制權對子公司進行利益剝奪，甚至以犧牲子公司的利益來達到自身利益增長的目的。

資料顯示，目前我國國內(nèi)一些企業(yè)集團的形成多是幾個獨立的公司基于暫時的利益關系而達成戰(zhàn)略同盟，有的子公司則是基于想利用母公司的品牌效應或強大影響力來實現(xiàn)自身公司的利益，因此，子公司與母公司之間本身就存在目標不一致的隱患，子公司僅僅關注自身利益的實現(xiàn)，并不重視與母公司長期關系的維系，因此，其戰(zhàn)略目標往往與母公司不一致，很易發(fā)生利益沖突[3]。同時，母公司在企業(yè)集團形成過程中也是基于擴大發(fā)展規(guī)模、搶占開發(fā)市場的考慮，因此，在戰(zhàn)略目標制定的執(zhí)行中，往往與子公司不一致，這在很大程度上增加了企業(yè)集團多元化管理的難度。

1.2母公司與子公司控制管理權有沖突。

母公司希望通過掌握管理權，對子公司進行強制性控制，以便于實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，達到企業(yè)集團整體的經(jīng)營目的；而子公司則希望爭取更多的自主經(jīng)營權，以便于根據(jù)市場環(huán)境的變化靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)最大發(fā)展。

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團母公司往往通過投資股權而贏得對整個企業(yè)集團包括子公司的控制管理權，因此，子公司內(nèi)部的很多治理機構、管理崗位均由母公司把控并制定，母公司與子公司之間權利分配不清則亦容易使二者陷入利益沖突[4]。有研究者提出，集權和分權的把握分寸對企業(yè)集團及其子公司的經(jīng)營效率和整體發(fā)展都將產(chǎn)生極大的影響。如果企業(yè)集團母公司對子公司控制不足，子公司則掌握過多的管理權，從而造成子公司自成管理的局面，不但不利于母公司權威的樹立，而且也不利于企業(yè)集團母公司進行統(tǒng)一管理。而如果母公司對子公司控股過多，則會出現(xiàn)母公司對子公司絕對控制的局面，往往影響子公司的日常自主經(jīng)營活動，不利于子公司順利實施經(jīng)營計劃，嚴重影響子公司的獨立性，最終會導致子公司經(jīng)營積極性大大降低。

1.3母公司與子公司財務控制有沖突。

二者對財務管理方式的不同要求則決定了其必然發(fā)生利益沖突。從企業(yè)集團角度考慮，集團作為一個整體進行戰(zhàn)略部署規(guī)劃，以便于實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，因此，集權式的財務管理有利于企業(yè)集團的整體經(jīng)營，如果母公司擁有絕對的財務控制權，則有利于企業(yè)集團整體資源的調(diào)配，有利于企業(yè)集團整體資源的利用率。而從子公司的獨立個體角度考慮，其更傾向于分散式的財務管理方式，這樣才更有利于子公司自身目標的實現(xiàn)和利益的掌握，分散式的財務管理也避免了母公司對其的財務控制，簡化集權式管理下的審核流程，有利于子公司的發(fā)展。

2、母公司與子公司利益沖突的協(xié)調(diào)解決方案

2.1統(tǒng)一企業(yè)集團母公司與子公司的戰(zhàn)略目標。

為避免母、子公司戰(zhàn)略目標不一致的局面，要深化集團內(nèi)部產(chǎn)權制度改革，進一步明確企業(yè)集團母公司與子公司之間的產(chǎn)權關系。首先，母公司作為大股東、投資者，對子公司的高層人員任免、重大問題決策、投資收益有絕對的權利。其次，實行子公司股權多元化，吸收優(yōu)秀企業(yè)法人股東，改變企業(yè)集團母公司一股獨大的局面，增加利益相關者，提高子公司對企業(yè)集團投資收益的關注度[5]。再次，規(guī)范法人治理結構，母公司要充分發(fā)揮產(chǎn)權代表的功能，并強化董事會、股東會、監(jiān)事會功能，子公司則要嚴格貫徹集團母公司的整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，與集團母公司的發(fā)展目標保持一致。

2.2優(yōu)化母公司與子公司之間的治理結構。

首先，集團企業(yè)要加強內(nèi)部制度化管理。母公司要以系統(tǒng)、規(guī)范、科學、合理的管理制度實現(xiàn)管理的高效化和有序化。在產(chǎn)權明晰的母、子公司治理結構框架下，對母、子公司的權責進行明確的界定和劃分，從而確保母、子公司在法制化、規(guī)范化、程序化的有序環(huán)境中良性運作，避免二者發(fā)生利益沖突。其次，要將母、子公司之間集權與分權的關系處理好。針對與企業(yè)集團核心戰(zhàn)略密切相關、對母公司戰(zhàn)略目標有重大影響的子公司，要實施統(tǒng)一管理和控制，實行集權制；而對企業(yè)集團母公司戰(zhàn)略影響不很明顯的子公司，則要積極發(fā)揮子公司的個體積極性和獨立性，從提高其經(jīng)濟效益出發(fā)，給予其足夠的市場應變靈活度，采取分權制[6]。

2.3完善經(jīng)營責任制，加強財務管理。

2.3.1完善資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制。

建立并完善企業(yè)集團的績效評估體系，加強績效管理，實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、科學化管理；建立并完善激勵約束機制，實現(xiàn)對整個企業(yè)集團的有效激勵和約束。

2.3.2財務管理相融相通，形成利益共同體。

通過實行相融相通的財務管理體制，確保母公司對企業(yè)重要財務事項實現(xiàn)集權控制的同時，下放一部分決策權給子公司，讓其自主經(jīng)營決斷，使其更具靈活性的根據(jù)市場環(huán)境進行財務控制。這樣，既保障了集團母公司對整個企業(yè)財務調(diào)控的權利，又激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和積極性，使之避免經(jīng)營風險。此外，通過人事紐帶、資產(chǎn)紐帶、行政紐帶和財務紐帶，使得企業(yè)集團母公司與子公司形成利益共同體，以實現(xiàn)母公司與子公司利益的一致性。

2.4重視企業(yè)文化的作用。

通過加強企業(yè)文化建設，提高企業(yè)集團的凝聚力和向心力。要吸取各自的企業(yè)文化精髓，將兩種企業(yè)文化有機結合，通過規(guī)章制度、宣傳教育等手段，達到母公司、子公司企業(yè)文化的相互融合。同時，要正確認