龔小玲

摘 要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多企業(yè)采取跨國(guó)并購(gòu)的方式來擴(kuò)大規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)力，走向世界。然而，跨國(guó)并購(gòu)是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于并購(gòu)之后能否實(shí)現(xiàn)有效整合，整合成功的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，整合失敗的企業(yè)也可能從此走向衰敗。本文先介紹并購(gòu)的意義，接著以沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店為案例，進(jìn)行并購(gòu)原因分析，引出跨國(guó)并購(gòu)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題，分析出現(xiàn)問題的原因，最后為如何實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)有效整合提供意見。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；整合

并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速外部擴(kuò)張的一種方式，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多企業(yè)采取跨國(guó)并購(gòu)的方式來擴(kuò)大規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)力，走向世界。然而，跨國(guó)并購(gòu)是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于并購(gòu)之后能否實(shí)現(xiàn)有效整合，整合成功的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，整合失敗的企業(yè)也可能從此走向衰敗。著名的“七七定律”指出，跨國(guó)并購(gòu)案中有百分之七十以失敗告終，其中又有百分之七十是以文化整合失敗而告終?？梢娍鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)有多大。因此能否在并購(gòu)后實(shí)施有效的整合是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵，如何選擇適合企業(yè)自身的整合套路對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)尤為重要。

2015年7月23日，沃爾瑪宣布已收購(gòu)1號(hào)店股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)1號(hào)店全資控股。此次控股1號(hào)店，利用線下優(yōu)勢(shì)搶占中國(guó)線上市場(chǎng)，也迎合了沃爾瑪?shù)娜虿季?。?duì)于1號(hào)店而言，資金，庫(kù)房等問題是制約1號(hào)店發(fā)展的關(guān)鍵，此次與沃爾瑪?shù)暮献髯?號(hào)店可以借助沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)和庫(kù)存開拓新疆域，不用再因?yàn)樽约旱呢浳锒际前l(fā)自北京上海這樣的大城市從而延緩配送速度。

一、并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析

（一）避開進(jìn)入壁壘

沃爾瑪避開進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘，沃爾瑪雖然是傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，但其線上動(dòng)作遲緩，物流配送系統(tǒng)能力不夠強(qiáng)大，如果能夠借助在中國(guó)發(fā)展勢(shì)頭良好的新興電子商務(wù)公司1號(hào)店的力量，將會(huì)有效地避開沃爾瑪初入中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的種種難題。

（二）減少惡性競(jìng)爭(zhēng)

與1號(hào)店的合作不僅能夠減少剛進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)遇到的競(jìng)爭(zhēng)，而且強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合大大增強(qiáng)與第三方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亞馬遜不斷鞏固自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)治力，而沃爾瑪在線上領(lǐng)域卻動(dòng)作緩慢。沃爾瑪全資收購(gòu)1號(hào)店后，將在中國(guó)擁有市場(chǎng)份額相當(dāng)?shù)木€上渠道。

（三）獲得被并購(gòu)企業(yè)的各種現(xiàn)有資源。

1號(hào)店在北京，上海，廣州，武漢，成都擁有五大倉(cāng)儲(chǔ)中心，且物流配送能力十分強(qiáng)大。沃爾瑪作為一家傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，在中國(guó)開設(shè)了370家賣場(chǎng)，擁有強(qiáng)大的線下采購(gòu)議價(jià)能力、完善的供應(yīng)鏈管理以及雄厚資本。但其線上網(wǎng)店普遍發(fā)展不佳，沃爾瑪并沒有自己品牌的電商平臺(tái)，此次收購(gòu)1號(hào)店，恰恰能夠彌補(bǔ)沃爾瑪電商平臺(tái)的缺乏。

二、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

（一）文化整合

相比國(guó)內(nèi)并購(gòu)而言，跨國(guó)并購(gòu)文化沖突更具挑戰(zhàn)，并購(gòu)雙方面臨的不僅是兩個(gè)企業(yè)自身的文化差異和沖突，還有來自國(guó)家層面的文化差異和沖突。文化沖突可能導(dǎo)致一系列的問題，比如被并購(gòu)方員工的低合作性，高管流失，工會(huì)罷工，業(yè)務(wù)虧損。1號(hào)店與沃爾沃在企業(yè)文化方面既有相似性又有不同理念。沃爾瑪致力于幫顧客節(jié)省每一分錢，在幾十年的經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。其次，推出了“一站式購(gòu)物”新概念，顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，“全力滿足顧客需求，追求最完美的客戶體驗(yàn)”一直都是1號(hào)店的經(jīng)營(yíng)理念，讓數(shù)億中國(guó)家庭都能享受足不出戶“一站式”購(gòu)物的樂趣，沃爾瑪和1號(hào)店的這些經(jīng)營(yíng)理念不謀而合，所以有人說1號(hào)店是沃爾瑪?shù)淖罴堰x擇，二者有相似的經(jīng)營(yíng)模式。然而，它們之間也存在難以調(diào)和的文化理念差異，1號(hào)店管理層偏好燒錢換取市場(chǎng)份額，而沃爾瑪追求穩(wěn)健和業(yè)績(jī)，追求1號(hào)店的收益，經(jīng)營(yíng)理念不同可以說是導(dǎo)致于、劉二人離職的一大矛盾。

（二）人員整合風(fēng)險(xiǎn)，高管流失

2015年7月14日，1號(hào)店創(chuàng)始人于剛和前任執(zhí)行總裁劉峻嶺雙雙辭職，接著大批員工紛紛離職，競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng)把挖人的攤子擺到了1號(hào)店的大門口。那么創(chuàng)始人和大股東沃爾瑪之間究竟有怎樣不可調(diào)和的矛盾使得于剛、劉峻嶺拋下“要像愛護(hù)自己眼睛一樣愛護(hù)的1號(hào)店”開創(chuàng)下一個(gè)事業(yè)？在內(nèi)部人士看來，沃爾瑪和1號(hào)店的整合十分不理想，成了這次高管離職的導(dǎo)火索。失去創(chuàng)始人的1號(hào)店此后能否保持活力呢？人事動(dòng)蕩是否會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損？

（三）業(yè)務(wù)整合

如果沃爾瑪和1號(hào)店單獨(dú)發(fā)展，它們都無法實(shí)現(xiàn)自我超越。那么并購(gòu)之后如何平衡傳統(tǒng)銷售渠道和電子商務(wù)的關(guān)系呢？通過整合線上線下資源，完善物流體系提升用戶體驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，來進(jìn)一步探索傳統(tǒng)零售業(yè)的“網(wǎng)絡(luò)”發(fā)展之路。中國(guó)O2O市場(chǎng)潛力巨大，據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)：生活類O2O會(huì)是下一個(gè)億萬級(jí)市場(chǎng)，是目前市場(chǎng)上唯一能產(chǎn)生超級(jí)電商的領(lǐng)域。1號(hào)店線可以通過與沃爾瑪線下的密集門店合作的方式來打通線上線下。缺乏線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是傳統(tǒng)零售商共同的缺點(diǎn)，而更棘手的是戰(zhàn)略問題，如果線上業(yè)務(wù)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)傷害到其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，那么沃爾瑪對(duì)于新興業(yè)務(wù)對(duì)其既有業(yè)務(wù)的干擾有多大的容忍度？

三、建議

（一）速度要快，減少耗費(fèi)在研究整合方案上的時(shí)間

整合方案的不確定性會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工處于焦慮狀態(tài)，這對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)是非常不利的。因此并購(gòu)雙方應(yīng)該盡快制定整合方案，確定日后的發(fā)展路線發(fā)展戰(zhàn)略，告訴留下的人，這家公司未來的發(fā)展方向在哪，使并購(gòu)后的企業(yè)盡快穩(wěn)定下來，進(jìn)入正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造價(jià)值。

（二）制定人力資源整合方案，加強(qiáng)溝通，了解員工所思所想，安撫人心，避免人事動(dòng)蕩

1號(hào)店是一家創(chuàng)業(yè)型公司，沃爾瑪是一家零售業(yè)巨頭，1號(hào)店要想融入沃爾瑪，有些犧牲在所難免。所謂攘外必先安內(nèi)，先把內(nèi)部經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一起來，才有機(jī)會(huì)去和京東、淘寶競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，并購(gòu)方應(yīng)做出恰當(dāng)?shù)娜耸掳才?，合理的職工安置?jì)劃，適當(dāng)?shù)募?lì)制度和薪酬制度，以降低員工對(duì)并購(gòu)方管理層的敵意，安撫留下來的員工。人力資源整合是并購(gòu)之后整合過程中非常微妙和關(guān)鍵之處，由于高管、員工流失嚴(yán)重，1號(hào)店在安撫留下來的人的同時(shí)要招兵買馬，為公司注入新鮮血液，確保各級(jí)崗位有恰當(dāng)?shù)娜藛T在職?？紤]到本土團(tuán)隊(duì)更加了解中國(guó)市場(chǎng)，更了解中國(guó)消費(fèi)者，1號(hào)店應(yīng)盡量保持本土團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

（三）找出兩個(gè)企業(yè)的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，尋求切入點(diǎn)，重新塑造新文化

要避免與原企業(yè)文化偏差太大，使得員工能夠迅速適應(yīng)新文化。不要盲目地將自己的企業(yè)文化強(qiáng)加給對(duì)方，文化整合不是一個(gè)誰(shuí)征服誰(shuí)的問題，如果并購(gòu)方過分強(qiáng)調(diào)自己的組織文化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，價(jià)值理念，而忽視了對(duì)被收購(gòu)方的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，管理方式等的吸納和包容，那就容易傷害到被并購(gòu)方員工的感情，從而造成關(guān)鍵管理，技術(shù)人才的流失。積極鼓勵(lì)員工參與到新文化的塑造中來，增強(qiáng)認(rèn)同感。文化是企業(yè)的“根基”，只有用企業(yè)文化來統(tǒng)一員工的思想和行為，才能實(shí)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)的有效整合。

（四）業(yè)務(wù)整合，打通雙方產(chǎn)品采購(gòu)，融合供應(yīng)鏈，倉(cāng)儲(chǔ)共用

擴(kuò)充1號(hào)店品類，尤其是高毛利產(chǎn)品占比，不要擔(dān)心1號(hào)店會(huì)搶占沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務(wù)，因?yàn)榫退?號(hào)店不搶占市場(chǎng)，誰(shuí)能保證其他電商不來?yè)?？利用沃爾瑪遍布中?guó)各地的門店充當(dāng)庫(kù)存和配送的角色，倉(cāng)儲(chǔ)共用。沃爾瑪在中國(guó)的物流配送系統(tǒng)并不像在美國(guó)那樣發(fā)達(dá)，因?yàn)橹袊?guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)跟美國(guó)暫時(shí)還不能相提并論，沃爾瑪應(yīng)積極籌建物流配送中心。盡管“融合”已經(jīng)是大勢(shì)所趨，但實(shí)體店與網(wǎng)上賣場(chǎng)能否“無縫”、“和諧”地融合仍是一個(gè)有待現(xiàn)實(shí)論證的命題。將1號(hào)店作為沃爾瑪?shù)木€上補(bǔ)充，補(bǔ)齊沃爾瑪飽受詬病的線上短板。加速電商業(yè)務(wù)發(fā)展，為用戶提供更好的購(gòu)物感受。

跨國(guó)并購(gòu)是把雙刃劍，利用好了可以擴(kuò)大規(guī)模，一旦并購(gòu)失敗，企業(yè)可能為此付出高昂的學(xué)費(fèi)，甚至破產(chǎn)倒閉。能否對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行有效的整合，這直接關(guān)系到企業(yè)的并購(gòu)成功與否。（作者單位：重慶工商大學(xué)）

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[6] 未來1號(hào)店與沃爾瑪旗下電商速購(gòu)平臺(tái)融合，可能性大嗎？中國(guó)投資咨詢網(wǎng)，2015-7-23