邊金榮

摘 要：為應(yīng)對中核集團公司發(fā)展理念、管理模式、體制機制等方面的變革，四○四有限公司積極進行體制機制的調(diào)整優(yōu)化，通過建立科學的績效管理機制，實行工效聯(lián)動、進行“值長制”試點，創(chuàng)新專業(yè)技術(shù)人才管理等措施，較好地調(diào)動了職工工作積極性，確保了核基地的安全穩(wěn)定運行與和諧發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效管理；考核；激勵；企業(yè)發(fā)展

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和核工業(yè)內(nèi)外部發(fā)展形勢的飛速變化，近年來，中核集團在發(fā)展理念、管理模式、體制機制等方面，都在發(fā)生著前所未有的深刻變化，繼2010年中核集團推行“EVA”考核機制之后，中核集團又初步建立了“三個中心”的管控模式； 2013年，開始對成員單位實施與工資總額密切掛鉤的JYK考核，這對四○四有限公司目前的管理模式變革提出了更高、更新的要求。因此，如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，進一步建立和完善科學的績效管理機制，充分調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就成為一個值得研究的課題。

一、四○四建立績效管理機制的內(nèi)涵、做法和效果

四○四建立績效考核的機制起步較早。自 2005年以來，四○四按照國資委及中核集團公司的要求，開始逐步引入了以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效管理機制，相繼完善了工效聯(lián)動、EVA、全面預(yù)算管理等考核實施辦法，科學引導(dǎo)企業(yè)樹立效益和效率理念，確保企業(yè)完成集團公司下達的重點任務(wù)指標。如今，績效考核體系不斷完善，內(nèi)容不斷深化，機制不斷創(chuàng)新，成效不斷提高，績效管理機制已經(jīng)成為推動公司發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平的有效

途徑。

（一）完善技能人才考核評聘機制

近年來，為了促進高技能人員學習知識、提高技能的主動性和積極性，實現(xiàn)技能人才與公司的雙贏發(fā)展，公司不斷完善考核激勵制度框架，2012年修訂下發(fā)了《四○四有限公司技師（高級技師）年度考核聘任實施辦法》。公司對取得國家職業(yè)技能資格證書的技師、高級技師考核聘任實行公司、分公司、車間三級負責、分類進行的制度，考核按技師（高級技師）等級和職業(yè)崗位崗位工種，分別從職業(yè)道德與工作業(yè)績、崗位操作和應(yīng)知應(yīng)會、本崗位年度技術(shù)技能總結(jié)、傳授技藝等四項指標進行，考核結(jié)果作為年度聘任技能等級的依據(jù)，待遇按照公司薪酬管理規(guī)定執(zhí)行，高級技師崗位工資與公司副處級崗位工資同等。

（二）加大高素質(zhì)經(jīng)營管理人才培養(yǎng)力度

為適應(yīng)企業(yè)管理變革和創(chuàng)新發(fā)展的需求，“十二五”以來，公司每年都投入大量資金用于企業(yè)高素質(zhì)經(jīng)營人才的培養(yǎng)，如通過每年選送優(yōu)秀干部參加EMBA、MBA學習，分期、分批組織企業(yè)中層干部赴外學習交流，有計劃地組織參加參加核工業(yè)干部管理學院有研修等，促使企業(yè)管理者管理理念和管理思想

的轉(zhuǎn)變。

（三）創(chuàng)新機制，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人才的引領(lǐng)作用，增強企業(yè)競爭實力

為了大力推進科技興企、人才強企戰(zhàn)略，2010年公司還創(chuàng)新機制，調(diào)整了公司技術(shù)管理體系，出臺了《四○四有限公司技術(shù)管理體系管理辦法》，建立了公司、分公司、車間（科室）三級技術(shù)管理組織框架，分別設(shè)立專業(yè)總師、系統(tǒng)工程和主任（副主任）工程師，建立了公司職工行政職務(wù)與技術(shù)職務(wù)晉升的雙軌制。（被聘為該技術(shù)序列的技術(shù)人員可以享受1000---4000元/人.月不等的技術(shù)津貼），而且還明確了技術(shù)人員考核細則，從而進一步促進了技術(shù)人員責權(quán)利的統(tǒng)一。

二、四○四在績效考核中面臨的一些障礙和問題

雖然績效考核的深化應(yīng)用對于推動四○四的發(fā)展發(fā)揮了十分重要的促進作用，但從深層次分析，我們?nèi)郧逍训乜吹?，受管理體制、文化觀念等諸多因素的束縛，績效考核在推廣應(yīng)用的過程中也還面臨著一些障礙和問題

（一）與傳統(tǒng)觀念沖突帶來的思想障礙

四○四是一個傳統(tǒng)軍工企業(yè)，地域封閉，由于長期缺乏外部競爭，員工職業(yè)生涯相對穩(wěn)定，長久以來的職業(yè)穩(wěn)定性使得員工缺乏危機意識；薪酬獎勵的“大鍋飯”體制，人員晉升的論資排輩，使得員工安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識、競爭意識。因而，以效率和競爭為核心的績效考核必然導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生思想和行動上不能適應(yīng)，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.思想觀念、作風建設(shè)方面：部分干部存在市場意識不強、成本意識不強、危機意識不強的問題；個別干部作風漂浮，思想因循守舊、不思進??；職工中存在小富則滿，小勝則安的思想，習慣于按部就班，缺乏效率意識，競爭意識亟需提高，思想觀念仍需進一步解放。

2.經(jīng)營發(fā)展方面：公司管理體制機制還不能完全適應(yīng)中核集團發(fā)展的新要求，現(xiàn)行的組織管理架構(gòu)與中長期發(fā)展需要存在較大差距，技能人才隊伍與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、科研開發(fā)需求不相適應(yīng)；經(jīng)濟總量增加，效益的提高需進一步努力。因此，進一步完善績效管理機制勢在必行。

3.績效管理方面：各項制度的執(zhí)行標準、執(zhí)行力度、執(zhí)行準確性還需進一步完善和規(guī)范；公司的經(jīng)營壓力沒有傳遞到基層和個人，業(yè)績發(fā)放“大鍋飯”傾向嚴重；部分職工沒有把個人業(yè)績與公司發(fā)展結(jié)合起來，不講貢獻大小，而是片面追求收入平均

增長。

（二）與指標體系復(fù)雜度相關(guān)的技術(shù)障礙

四○四有限公司規(guī)模龐大，職能復(fù)雜，部門眾多，崗位分工細致，各崗位之間性質(zhì)、職責差異明顯。因而，企業(yè)績效指標體系的建立注定是一個復(fù)雜、繁瑣的過程，在技術(shù)上有一定的難度和挑戰(zhàn)。

1.指標設(shè)計能否全面真實反映員工績效

要客觀公正地反映員工真實績效，就必須通過工作的各個層面全方位的對員工進行考核，盡可能的將指標量化，減少定性成分，避免因受主觀偏見影響而產(chǎn)生不公正考核。然而事實上要將所有指標量化在技術(shù)上是不可行的，也是辦不到的，因而，如何全面真實反映員工績效將決定著績效考核的成敗，有效提高績效指標設(shè)計的全面性、針對性將是技術(shù)上需要突破的障礙。

2.指標設(shè)計能否準確定位員工之間的績效差異

在工作性質(zhì)和內(nèi)容上，各分公司之間存在差異，即便是在同一分公司，部門內(nèi)部不同崗位之間也存在差異。工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，對人員素質(zhì)要求的高低，擔負責任的輕重等諸多因素決定著績效考核不能簡單的一視同仁，而應(yīng)分門別類地進行考核。因而指標設(shè)計過程中，不僅要考慮崗位性質(zhì)設(shè)計指標，還要根據(jù)工作難度、責任狀況、任務(wù)多少等設(shè)定權(quán)重。然而如何設(shè)定權(quán)重，或者說加權(quán)因子多大為合理，卻又需要綜合考慮來設(shè)定。

3.個別單位、部門指標設(shè)計的操作性不強

個別分公司或部門設(shè)計的考核指標、評價標準不夠科學、合理。如在員工績效考核中使用定性指標多，權(quán)重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結(jié)果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響，產(chǎn)生考核偏差，影響考核質(zhì)量。

（三）績效考核信息溝通不暢，反饋力度不夠

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。由于受長期的計劃經(jīng)濟及封閉式管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討，因而有的員工根本不知道考核過程及主管領(lǐng)導(dǎo)對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，績效評價不真實，考核結(jié)果難以信服等。

（四）全員參與程度不夠

由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法的效果大打折扣。

總之，國有軍工企業(yè)在實施績效管理機制的過程中，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效管理機制在調(diào)動員工工作積極性、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。