羅克軍

【摘要】中國經(jīng)濟正從短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟邁進，在這種新常態(tài)下集團企業(yè)融資存在各自為政、缺乏系統(tǒng)管理，融資渠道和方式單一，項目投資彈性與融資歸還剛性的矛盾，跨區(qū)域融資管理困難，融資管理與營運資金管理關(guān)聯(lián)性不強等問題.因而本文旨在通過對我國集團企業(yè)融資上遇到的問題進行研究，提出相應(yīng)的改善建議和措施。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)，融資管理，問題與對策

中國改革開放30多年和全球經(jīng)濟一體化的推動，中國企業(yè)如雨后春筍般的迅速產(chǎn)生并發(fā)展壯大。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為更好地占有、配置資源，增強市場競爭能力，集團企業(yè)應(yīng)運而生并迅速登上歷史舞臺，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力。然而，中國市場經(jīng)濟正從短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟邁進，新常態(tài)下融資管理將對集團企業(yè)基業(yè)長青將發(fā)揮關(guān)鍵作用。

一、集團企業(yè)融資的目的及形式

集團企業(yè)融資是指集團企業(yè)以自身的經(jīng)營情況和資金狀況為依據(jù)，以企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)與預(yù)期收益等為依托，以各種渠道與方式，向債權(quán)人或投資者募集生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金的行為。其主要日的是為了集團各成員企業(yè)未來投資、經(jīng)營發(fā)展等一系列活動找到相對“便宜”的錢。集團企業(yè)融資主要有兩種形式：集團內(nèi)融資和外部融資。集團內(nèi)融資主要是集團內(nèi)部成員企業(yè)之間相互融通資金，實現(xiàn)資金余缺凋劑的行為。例如：內(nèi)部委托貸款、委貸資金池等形式。外部融資是指集團企業(yè)有計劃安排成員企業(yè)通過各種渠道向集團企業(yè)之外的金融機構(gòu)、其他經(jīng)濟主體融通資金的行為。例如：項目貸款、融資租賃、發(fā)行股票、發(fā)行中票等。

二、集團企業(yè)融資存在的問題

1.成員企業(yè)融資各自為政，缺乏系統(tǒng)管理

目前，不少集團企業(yè)在融資管理上過度分權(quán)，造成集團內(nèi)部各成員企業(yè)的融資僅考慮本公司的資金需求，難以從集團整體的高度來統(tǒng)一安排融資活動。雖然保證了各公司生產(chǎn)經(jīng)營和投資發(fā)展需要，實現(xiàn)了局部利益“最大化”。但是，各自為政損害了集團整體利益，整個集團缺乏系統(tǒng)管理，造成集團整體對外舉債規(guī)模較大，負債結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理，利息支出增大，銀行資源利用效率不高或浪費，容易產(chǎn)生財務(wù)風險等問題。

2.融資渠道和方式單一

由于缺乏統(tǒng)一融資管理，集團各成員在融資渠道上大部分選用銀行貸款、開具銀行承兌匯票、結(jié)構(gòu)化融資等間接融資渠道，造成整體集團融資渠道單一、融資方式單一。同時，商業(yè)銀行從白身風險控制和發(fā)展考慮，很少向中小規(guī)模的單體企業(yè)提供長期性融資，而企業(yè)為了發(fā)展，不得不“短債長投，滾動融資”，從而增加了財務(wù)風險。

一些集團企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不平衡，處于成熟期的子企業(yè)不需要融資，但合作銀行授信較多，金融機構(gòu)愿意借款；而處于成長期的子企業(yè)，急需大量資金，但信用評級上不去，合作銀行授信較低，金融機構(gòu)融資方案要求苛刻；致使成長企業(yè)只能依靠抵押、擔保等方式融資實現(xiàn)自身發(fā)展，融資渠道和方式仍然單一。

3.項目投資的彈性與融資歸還剛性的矛盾

不管是集團企業(yè)，還是單體企業(yè)，都存在投資項曰受設(shè)計變更、施工條件、市場環(huán)境變化等不確定因素發(fā)生引起投資執(zhí)行拖期等；而融通的資金有約定的放款日期、歸還日期、金額、利息費用等，這些都是剛性要求；這就造成項目投資的彈性與融資歸還剛性的矛盾。

4.跨區(qū)域融資管理困難

集團成員企業(yè)在地理區(qū)域上，可能分布在全國各地，甚至分布全球，而集團總部的合作銀行都在總部所在地。當跨區(qū)域成員企業(yè)融資時，總部企業(yè)的合作銀行因不能開展異地業(yè)務(wù)而無法實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源的配套，不得不讓成員企業(yè)在當?shù)貙で蠛献縻y行或金融機構(gòu)進行融資，由此帶來跨區(qū)域融資管理的困難，具體表現(xiàn)形式為：融資成本高、資金到賬后監(jiān)管不到位等。

5.融資管理與營運資金管理關(guān)聯(lián)性不強

日前，有些集團通過資金集中管理的模式實現(xiàn)了營運資金的優(yōu)化管理，但是未能將融資管理和運營資金管理有機的關(guān)聯(lián)起來，僅能實現(xiàn)成員企業(yè)之間資金余缺的調(diào)劑，不能實現(xiàn)成員企業(yè)融資與營運資金管理的有機結(jié)合。

三、改善建議及對策

1.明確集團融資管理目標及主要內(nèi)容

根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和財務(wù)戰(zhàn)略，明確集團融資管理目標?？傮w來看，集團融資管理目標要實現(xiàn)低成本、多渠道、可持續(xù)。融資管理的主要內(nèi)容是：在集團內(nèi)明確融資政策、規(guī)劃、選擇標準、相關(guān)制度、操作流程等等。通過管理目標和主要內(nèi)容的明確，實現(xiàn)集團整體融資管理的科學、系統(tǒng)和風險可控。

2.構(gòu)建多元化融資渠道和方式

按照先內(nèi)后外的順序，實現(xiàn)融資渠道和方式多元化，提高資金使用效率。先從商業(yè)模式上和合同簽訂進行調(diào)整，針對不同成員企業(yè)所處行業(yè)，確定銷售、采購合同不同的收付款比例及時間，實現(xiàn)資金收多支少或加速流轉(zhuǎn)。其次，從內(nèi)部留存收益人于，尤其對于資金富裕、留存收益較多成員企業(yè)，集團總部要及時分紅，再對成長性成員企業(yè)進行投資。接著，對基建項目采取工程總承包的方式的同時，與總承包商討論如何利用“賣方銀行授信進行項目融資的問題”，實現(xiàn)項目建設(shè)和融資打包解決，既不占用本企業(yè)的信用額度，又實現(xiàn)了投資發(fā)展。再次，分析集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，根據(jù)集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布和未來布局，去選擇間接融資渠道及方式，合理搭配銀行貸款、融資租賃、信托、中票、公司債等金融工具。在實現(xiàn)渠道和方式多元化同時，保持集團整體在未來一段時間（35年）平均較低。最后，引入優(yōu)先股或增資擴股，實現(xiàn)集團資金來源結(jié)構(gòu)、融資可持續(xù)。

3.分步融資與長短融資相結(jié)合

為了項目投資的彈性與融資歸還剛性的矛盾，增強融資的柔性，在進行項目融資時，與金融機構(gòu)確定融資總額，再根據(jù)項目進度分批實施貸款等。雖然操作起來比較麻煩，但是有效地節(jié)約了融資成本，實現(xiàn)融資與項目建設(shè)的同步進行。即使在投資項目執(zhí)行中，可能存在拖期等問題，但也僅僅只有少部分貸款到期還本付息存在銜接問題，這時通過短期融資方式馬上實現(xiàn)對接，壓力減小許多。

為解決成員企業(yè)融資成本問題，集團企業(yè)可以采取“整體授信、額度控制”的方式解決成員融資難和成本高的問題。具體操作方式是由集團企業(yè)牽頭向合作銀行申請整體授信，銀行根據(jù)集團整體情況評級后授信，對成員企業(yè)進行信用分割；成員企業(yè)在分割額度內(nèi)融資和使用信用，享受集團企業(yè)同樣的優(yōu)惠待遇，也解決了跨區(qū)域融資管理的難題。

在搭建融資管理平臺時，也要同步實現(xiàn)集團資金集中管理。通過委托貸款資金池的方式，實現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)資金統(tǒng)一管理；同時在合作銀行申請“法人透支”額度。不僅解決集團內(nèi)部資金融通，而且防止各成員企業(yè)在使用集團分割額度時效率不高的問題，還有效地解決防范成員企業(yè)資金管理風險。

4.建立現(xiàn)金流管理體系

雖然資金集中管理和融資管理平臺搭建解決集團內(nèi)成員企業(yè)之間資金余缺調(diào)劑和跨區(qū)域融資管理，但是不能實現(xiàn)成員企業(yè)融資與營運資金管理的有機結(jié)合。為此，集團總部必須建立現(xiàn)金流管理體系，從預(yù)算管理人手，運用信息化于段建立資金管理系統(tǒng)，實行滾動現(xiàn)金流預(yù)算，使投融資、營運資金管理形成有機的整體，實現(xiàn)整個集團現(xiàn)金流管理的高效運行。

綜上所述，集團企業(yè)融資管理是在集團發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的指導下進行的，要運用現(xiàn)代化手段實現(xiàn)資金集中管理、建立融資管理平臺，將分步融資與長短融資相結(jié)合起來，借助預(yù)算管理等工具實現(xiàn)集團整體現(xiàn)金流管理，才能實現(xiàn)集團企業(yè)融資管理低成本、多渠道、可持續(xù)的目標。

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