陳歡

【摘 要】資金集成集團化是目前大型企業(yè)集團資金管理的一種主要方式，其目的是將各成員公司的資金集中起來，統(tǒng)一進行分析、管理和運用。為此，本文闡述了集團資金集成管理方式，提出了如何提高整個集團公司資金運作的對策，充分發(fā)揮資金在企業(yè)中的作用。

【關鍵詞】資金集中管理；企業(yè)集團；資金風險

現(xiàn)在社會經(jīng)濟的發(fā)展越來越傾向于要求企業(yè)成立總部經(jīng)濟體，這就使得企業(yè)的資金供應從單一的、平面的向多重的、立體的方位轉(zhuǎn)變。以前企業(yè)的資金從單純的銀行借貸到現(xiàn)在利用銀行、互聯(lián)網(wǎng)、集團企業(yè)成員單位之間互相借貸的一個多元、立體的局面，打破了原有資金來源所固有的包圍圈，以多元化的方式取得企業(yè)所需要的各種血液，現(xiàn)在大型企業(yè)特別是跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團企業(yè)對資金的來源、質(zhì)量都提出了更高的要求，也只有將集團公司的主要資金集中起來統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮資金的最大效益及活動性才能使集團公司更具有競爭性，在這種環(huán)境下資金的集成化管理就應運而生。本文試圖對集團企業(yè)資金集中管理進行系統(tǒng)探討，以有利于集團科學地使用資金及增加資金價值。

一、集團公司集中管理資金的意義

1.規(guī)范集團公司內(nèi)銀行賬戶的設立

大型集團公司其所包含的下屬企業(yè)眾多特別是大型的、跨地區(qū)的集團公司，要想建立資金的集成首先要先管理好下屬公司的銀行賬戶，規(guī)范各公司銀行賬戶的使用情況，了解各銀行賬戶的性質(zhì)：是否為法人戶、是否為可集成戶、是否有特定目的賬戶、是否為監(jiān)管賬戶，在了解清楚的情況下，統(tǒng)一報備至集團公司，并以此做好銀行賬戶開立的備案工作，從集團公司統(tǒng)一管理的層面上有效地減少過多、重復的賬戶以規(guī)避閑散資金沉淀于集成之外，加強資金的集成率，抓好資金來源的血庫以保障資金集成的實施。

2.發(fā)揮集團公司的資金效益

資金集成能將各公司小池子中的小錢全部集中起來變成集團公司使用的大錢，減少沉淀資金和缺口資金，發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢，根據(jù)不同企業(yè)、不同項目對資金的需求情況，合理地調(diào)配資金，將資金使用在刀刃上，使集團公司在同等資金的基礎上獲得最大的利益，并以此減少“存貸”二頭高的情況，避免資金富余的企業(yè)將資金以較低的利息存于銀行，而存在資金缺口的企業(yè)卻從銀行以高額的利息貸出資金。其次，集團企業(yè)資金的集成還能增強與銀行等金融機構(gòu)的籌、融資業(yè)務，銀行能對集團公司及其下屬企業(yè)增加信用等級、采用“一籃子”貸款政策，擴大銀企溝通的渠道和范圍

3.加強集團公司對下屬企業(yè)資金的管控

集團公司將各下屬企業(yè)資金集成，能夠了解各公司每天資金流入、流出的變化，對大額的、重要的資金變化做到及時了解，并結(jié)合對資金的預算管理和風險管控在一定程度上保障資金的安全性和流動性。

二、集團公司資金集中管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

現(xiàn)在國內(nèi)外資金集中管理的模式主要有以下五種：統(tǒng)一收付支模式、撥付備用式、內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式、現(xiàn)金池模式以及財務公司管理模式。由于前兩種模式資金集成化成度不高，下屬公司不能自由地運做本公司資金，資金的支配權(quán)由集團公司管控。因此，后三種模式成為主要的集中方式。

1.內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式及其局限性

內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式都是由集團公司總部專門成立一個為非法人的財務資金機構(gòu)，由這個機構(gòu)對整個集團資金進行管理。對外負責企業(yè)的籌、融資，加快本集團內(nèi)部與外部資金的流動，提高企業(yè)的資金利用率，以本集團的整體資金獲取外部金融機構(gòu)的信譽以降低外部資金使用成本和提升、拓寬下屬企業(yè)對外溝通的大門。對內(nèi)負責各成員企業(yè)間資金的互轉(zhuǎn)，加速資金在本集團內(nèi)部的流動，減少成員單位之間因資金的沉淀或缺口而發(fā)生資金擁堵，打通本集團內(nèi)部之間血液的流通，在一定程度上對本集團成員單位的資金進行有效的監(jiān)管和風險防控。但這種模式不能充分調(diào)動成員企業(yè)對內(nèi)的自主權(quán)、對外資金的流動權(quán)，在整體上制約了下屬企業(yè)資金的流動性。

2.財務公司模式

財務公司是經(jīng)中國人民銀行批準成立、具有獨立法人資質(zhì)、自負盈虧的一個二級公司同時它也是一個非銀行的金融機構(gòu)，可以從事并承擔一些銀行職責，比如對內(nèi)部成員公司進行金融存、貸款，以多種存、貸款形式和相應的利率對成員公司集成于財務公司的資金進行管理而且這種存、貸利息相對于外部銀行來說都是比較優(yōu)惠的且在企業(yè)所得稅稅前抵扣范圍之內(nèi)。同時各成員公司對外部公司或成員內(nèi)部之間可以通過財務公司這個獨立平臺進行資金的各種劃轉(zhuǎn)和流動，其操作方式和方法等同于外部銀行。因此財務公司的實質(zhì)是將外部銀行引入集團公司內(nèi)部，服務于集團內(nèi)部資金的長期發(fā)展，更合理地提高資金的使用效率，最大限度地促進成員公司資金的集成，減少成員公司對資金集成的逆反心理，使他們擁有獨立的財權(quán)和決策權(quán)，是現(xiàn)階段最優(yōu)化、最系統(tǒng)的一種管理方式。

3.現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是集團公司與銀行共同合作的一種集成方式，它是指集團公司在銀行開立一個主集成賬戶，各下屬公司也在此銀行擁有一個獨立賬戶，所有賬戶都是既互相獨立又互相關聯(lián)，每天銀行將各成員單位獨立賬戶上的資金以零余額、實時集成（或有固定余額，定時集成）的方式歸集至集團公司的主賬戶中（但各成員單位仍能在其銀行賬戶上看到自己銀行的名義余額），主賬戶能清晰地反映各成員公司每天資金實時變動情況、變動原因。銀行按同等方式、同等利率與主賬戶的活期存款進行結(jié)息，主賬戶則每月或每季按各成員單位每天的名義余額結(jié)算出相應的利息，這樣主賬戶以小錢匯集成大錢，賺取了大額的存款利息，而主賬戶與各成員單位之間存款利息的收入與支出則在合并報表中完全被消化。其次這種集成方式還最有效地彌補了成員公司資金沉淀和資金缺口的矛盾。因為所有公司都將資金集中至了一個大池子，資金暫時短缺的企業(yè)在這個池子中可以隨時提取不超過其集成額的資金，這樣就避免了有些企業(yè)因經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的需要須從別的銀行賬戶中轉(zhuǎn)賬而耗費的時間成本，這種時間成本在某些業(yè)務領域中就是一種先機、一種競爭的優(yōu)勢性，因此現(xiàn)金池的方式特別適合于下屬企業(yè)眾多、行業(yè)眾多、資金流動性要求高的企業(yè)集團。

4.模式的采用和結(jié)合

現(xiàn)在很多大型集團還采用一種聯(lián)合集成的模式，即是將財務公司和現(xiàn)金池模式相結(jié)合，根據(jù)不同層次的企業(yè)采用不同的集成方式。這些集團公司往往擁有較多的控股子級公司和孫級公司，而很多孫級公司級次都是在三、四級甚至五級以上，如何采用最有效的集成模式是這種集團公司必需考慮的基本問題。例如可以先將四、五級孫公司的資金以現(xiàn)金池的方式集成至二、三級公司賬戶中，集團公司再用財務公司的方式每天自動將二、三級公司在主賬戶上的資金歸集上來，這樣就可以充分發(fā)揮集團企業(yè)各級資金的流動性，提升整體經(jīng)濟實力、有效監(jiān)管各級公司在資金使用過程中的風險，達到實施資金集中管理的目的。但是這種方式對集團公司關于資金使用的制度建設、資金預算制度的制定和實施、人員素質(zhì)的培養(yǎng)、各模式間配合成度的緊密性都提出了相當高的要求。

三、影響集團公司資金集中管理的因素

1.資金集成管理模式

由于我國現(xiàn)階段集團公司的成員企業(yè)大部分都是獨立的法人實體、自主經(jīng)營、自負盈虧的，因此很多企業(yè)并不自愿地進行資金集成，很自然認為自己的所有資金都被集團公司所掌控和監(jiān)督，自己資金的真實情況完全暴露給了集團公司，從而沒有更大的自主權(quán)，這樣就造成了很多下屬企業(yè)無整體意識關、資金集成率低，設置較多沒在集團公司備案的銀行賬戶，將大量的資金存于集成賬戶之外。鑒于這種情況，集團公司應根據(jù)自己采用的集成模式，建立、建全資金集成管理制度，所有下屬公司都應按著統(tǒng)一的方式和方法進行集成，將資金的預算、運用和風險有序、有制、有責地相合起來，并將資金集成額和集成率作為考核成員公司和公司責任人的一項重要指標從根本上保障資金集成的可行性和連續(xù)性。

2.資金管理的人員素質(zhì)

集團公司實行資金集成將會加大有關人員特別是財務人員的工作強度和工作壓力，在此集團公司應統(tǒng)一財務軟件、會計科目、和資金往來的賬務處理，有條件的公司最好使用同一個財務平臺，集團本部和所有下屬企業(yè)在此財務平臺上進行日常的賬務處理，并結(jié)合本公司的OA平臺系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，快速地了解整個集團公司每天資金變化和業(yè)務性質(zhì)，為集團公司在投資項目和重點項目的資金運用上提供真實、有效的財務數(shù)據(jù)。同時資金的集成運用和管理也相應的提高了對財務人員的素質(zhì)要求，集團公司應加強對財務人員不定期的培訓，豐富財務人員的知識使他們理解何為資金集成、為什么要集成以及如何進行具體操作才能更好地完成集團公司為資金集成而建立的一系列制度，為企業(yè)培養(yǎng)和儲備更多、更高的專業(yè)人員以適應集團對財務的新要求。

3.資金管理制度

有些集團公司雖設立了資金集成，但并沒有設立相應的預算制度，使得集團公司不知道下屬企業(yè)什么時候?qū)⒁l(fā)生大額的資金流出或流入，造成資金暫時性的擠兌或較大的沉淀，影響了整個集團公司對資金的預算和評估，使得集團公司在對較大項目的投資或在與銀行等金融機構(gòu)爭取更大投資利益時做出錯誤的判斷，沒有發(fā)揮出資金集成所帶來的資金利益，達不到“小錢辦大事”的局面。因此集團公司應建立一套全面的預算制度，并建立一個完整的預算管理平臺，在這個平臺上下屬公司根據(jù)資金的使用時間和預算時間分別填列本年、本月或下年、下月的資金使用情況，對于一些大額的資金甚至還應按日來填列和上報相應的預算報表，在下個月初按照資金的實際情況填報資金集成表，包括各賬戶的金額、性質(zhì)、是否為集成戶、非集成原因及集成率，從體系上完備資金的集成，以方便集團公司了解下屬企業(yè)今年及以后年度資金的使用情況，對于一些重大的、重點的投資活動予以把控，減少資金斷鏈的風險。

4.資金管理意識

集團公司對下屬企業(yè)還應有服務意識，不能只一味地要求下屬企業(yè)對集團公司的責任。下屬公司將資金集成至集團后，勢必增加了與當?shù)劂y行在提供資金、貼現(xiàn)、融資服務時的機會成本，此時集團公司應全力配合下屬企業(yè)協(xié)調(diào)與當?shù)劂y行之間的關系作好第三方的角色。同時當下屬公司需要從集團公司下?lián)苜Y金的時候，集團公司也應積極地予以配合，當今的社會是一個搶占商機的社會，一個企業(yè)要想抓住時機就必須要有足夠的信息和資金保障，不能因為資金集成至集團公司而影響到下屬公司在運用資金時對資金時效性的要求。一個好的資金集成體系不僅僅是自下而上的，它同時也要求資金的自上而下性，就如同血液在人體循環(huán)中的表現(xiàn)一樣，資金在整個集團公司內(nèi)部也應是全面循環(huán)的。

四、提高集團資金管理效果的對策

1.將全面預算與實際操作相結(jié)合

企業(yè)集團要想全面落實資金的集團化、集成化管理，就應實時跟蹤資金的預算管理，將預算的制定、實施、上報和與實際執(zhí)行情況的對比分析作為企業(yè)日常經(jīng)營工作的一部分。資金的使用要嚴格按照預算的進度來實行，把控好重要項目、重點資金的使用方向。

2.建立、建全符合本公司情況的資金管理模式和制度

集團公司應根據(jù)自己的實際情況采用適應本公司及其下屬公司的資金管理模式。這種集成模式一旦確定最好一段時間內(nèi)不要隨意便更，這樣數(shù)據(jù)才能更具備對比性、連續(xù)性和分析性。

3.加強對下屬公司集成的考核

現(xiàn)在國家對企業(yè)特別是國有企業(yè)考核的指標多為收入、利潤、 EVA和現(xiàn)金流。集團公司應加強對下屬公司集成率的考核，每月的集成率和集成額都應有一個硬性指標，并逐月上報同時將該指標作為下屬公司年度考核的一部分，以加強下屬公司對資金集成的積極性。

4.合理分配集成資金的收益

集團公司可與下屬公司協(xié)商，采用何種理財方式對集成上來的資金進行管理，并對理財所帶來的收益按何種方式分配至下屬公司。對那種集成多的公司應分配較多的收益而對于集成少或不集成的公司則少分或不分收益，甚至對于不集成的公司加以處罰。

5.資金風險意識的加強

集團公司不論采用何種方式集成，其最終的集成額都是非常龐大的，因此對這些資金的日常管理、使用分配都應十分的謹慎，對其每次的使用都要做好充分的評估和籌劃，減少資金風險發(fā)生的可能性。

五、結(jié)論

本文根據(jù)國內(nèi)、外經(jīng)濟發(fā)展的趨勢闡述了集團公司要想成為大型、特大型甚至是跨國公司，用“小錢辦大事”以實現(xiàn)集團公司做大、做強的目標，實現(xiàn)集團公司管理向集約化、精細化方向的發(fā)展，資金集成是集團公司發(fā)展的必經(jīng)階段，分析了在當前形勢下集團公司根據(jù)自己的特點選擇相應的集成模式，這種模式可以是單一的也可以是互相結(jié)合的，以及在做好風險防控和預算確立的基礎上，使各下屬企業(yè)從集團公司整體利益出發(fā)充分融合到資金集成這個系統(tǒng)中來，提出了集團公司要不斷的與時俱進，與國內(nèi)外先進的管理技術相結(jié)合，不斷發(fā)展資金管理技術并將資金管理與企業(yè)管理平臺、財務管理平臺相融合，合理地將資金管理運用到企業(yè)全面經(jīng)營活動中，以發(fā)揮資金集成管理的優(yōu)勢，促進資金集成管理的發(fā)展壯大，提升整個集團公司融資的優(yōu)勢減少融資成本，使集團所有的公司都能從資金集成中得到最大化的資金利益以有效地保障集團公司的發(fā)展。

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