許正午

【摘 要】企業(yè)并購報(bào)道經(jīng)常發(fā)生，過后也有對(duì)這些并購失敗有報(bào)道，其中失敗的重要原因就是并購整合的失敗。品牌、商業(yè)模式等整合的不力，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降、市場(chǎng)占有率下降。文化整合等不力，公司部分中高級(jí)管理人員的跳槽、員工消極怠工等現(xiàn)象，雙方的資源優(yōu)勢(shì)就無法發(fā)揮的效用。因此，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的決定性因素。本文重點(diǎn)從文化整合、品牌整合、商業(yè)模式整合三個(gè)方面淺議如何進(jìn)行企業(yè)資源并購整合，以及并購整合中注意事項(xiàng)，以期對(duì)具體實(shí)踐有指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】文化；品牌；商業(yè)模式；企業(yè)并購；整合

一、企業(yè)并購中需要整合的方面

企業(yè)并購目的就是通過一系列商務(wù)活動(dòng)，獲取被收購方資產(chǎn)或控股權(quán)，對(duì)其整合，使其符合自已發(fā)展需要或經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)前文化、品牌、商業(yè)模式在并購重組中越來越受關(guān)注，那么什么是文化、品牌、商業(yè)模式整合呢？

1.文化整合

企業(yè)文化是指經(jīng)過一段時(shí)間生活方式、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀念等聚淀下來的，并購后必然產(chǎn)生差異，要調(diào)和兩種差異，求同存異，使其交融，才能保證并購成功，實(shí)現(xiàn)并購整合目的。

2.品牌整合

品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評(píng)估與自現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)“粘合度”，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，或替換、或保護(hù)、或重塑，最終實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升。

3.商業(yè)模式整合

商業(yè)模式是企業(yè)在市場(chǎng)上盈利和賺錢的方式，是在“市場(chǎng)”這個(gè)大“生態(tài)鏈”中生存模式。許多企業(yè)在“生態(tài)鏈”中的無法生存或?qū)で蟾玫陌l(fā)展，通過“重塑”或“共享”商業(yè)模式整合，獲得重生和發(fā)展。

二、企業(yè)并購的整合細(xì)節(jié)

1.文化方面

企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統(tǒng)一，價(jià)值觀方面、用人方式等企業(yè)文化方面差異，具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續(xù)，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對(duì)企業(yè)并購整合成功有極大影響，應(yīng)有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。

（1）并購前要充分了解和科學(xué)評(píng)估

有些企業(yè)在并購時(shí)看到被并購方顯性價(jià)值或短期利益，對(duì)并購對(duì)象盡職調(diào)查多集中在資產(chǎn)、市場(chǎng)等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對(duì)方的文化非常必要，采用合理、系統(tǒng)科學(xué)的方法對(duì)收購方深層次調(diào)研與分析，然后再與自身的企業(yè)文化進(jìn)行匹配，評(píng)估文化差異影響程度，求同存異，減小兩者間的差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接，不能做好這方面準(zhǔn)備，收購多以失敗告終。

（2）并購中要循序漸進(jìn)、由易到難，做好信息溝通

并購后有些企業(yè)把收購方管理模式、運(yùn)作方式簡(jiǎn)單、強(qiáng)制復(fù)制到被收購企業(yè)，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據(jù)實(shí)際情況加以融合創(chuàng)新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導(dǎo)致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進(jìn)、有易到難加強(qiáng)溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計(jì)劃地、長(zhǎng)期文化培育，把文化分成一個(gè)個(gè)模塊，一項(xiàng)項(xiàng)推進(jìn)落實(shí)，注重效果，再有一個(gè)主線串起來，穩(wěn)步推進(jìn)，落實(shí)到位。

（3）提前培養(yǎng)可用于復(fù)制管理團(tuán)隊(duì)或引入專門的整合人員。

企業(yè)整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價(jià)值鏈，或者直接收購或進(jìn)入。有些人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失或跟不上，對(duì)于這樣的人才要實(shí)現(xiàn)外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，外部吸納能快速見效，但內(nèi)部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。很多企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，他們有著系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，但這些空降兵沒有與原企業(yè)文化相融合，大多成為匆匆過客，因?yàn)樗麄儧]有融入文化這個(gè)根中。另外，在管理人才方面也可以實(shí)施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關(guān)系，順利打開本地市場(chǎng)，拓寬銷售渠道。同時(shí)，本地化也利于交流、管理，必要時(shí)，設(shè)立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。

（4）注重企業(yè)戰(zhàn)略與文化載體相結(jié)合，求同創(chuàng)新。

企業(yè)戰(zhàn)略是文化關(guān)鍵決定因素，企業(yè)文化以戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的，是肓目的。人們常說一流企業(yè)用文化管人，可見文化與戰(zhàn)略密不可分，只有適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的變化與企業(yè)戰(zhàn)略融為一體文化，從而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能打造企業(yè)擴(kuò)張模式，使對(duì)手不可復(fù)制。為充分發(fā)揮文化的理念引領(lǐng)，適時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，在傳承的基礎(chǔ)上提出新的文化理念。

2.品牌整合方面

品牌整合是實(shí)為一種營(yíng)銷策略，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴(kuò)大市場(chǎng)份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強(qiáng)有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽(yù)度。

品牌整合主要有幾種方式：

（1）確立主導(dǎo)品牌

對(duì)整合后形成多品牌要進(jìn)行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場(chǎng)上各自位置，體現(xiàn)到營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)，以消費(fèi)者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補(bǔ)充，協(xié)同效應(yīng)。

（2）品牌替換

因并購后品牌發(fā)展戰(zhàn)略需要，應(yīng)采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因?yàn)樽陨戆l(fā)展不好的原因而成為被整合的對(duì)象。相反，不少被整合的品牌在某一區(qū)域市場(chǎng)乃至全國(guó)部分市場(chǎng)仍然具備出眾的品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠，在消費(fèi)者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強(qiáng)重點(diǎn)品牌的政策導(dǎo)向而不得不被整合替換。

（3）原品牌再利用

如果收購方與被收購方是跨行業(yè)，跨領(lǐng)域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場(chǎng)有一定知名度，可對(duì)被并購企業(yè)的原有品牌，并提供強(qiáng)有力的后續(xù)保證，使該品牌繼續(xù)發(fā)揮作用。

（4）品牌重新定位

如果并購后，品牌與收購方品牌在市場(chǎng)上有互補(bǔ)，或者有一定的知名度，但與自有品牌現(xiàn)有市場(chǎng)有沖突，可對(duì)原有品牌的市場(chǎng)定位進(jìn)行調(diào)整，將該品牌的產(chǎn)品從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

3.商業(yè)模式整合方面

商業(yè)模式是企業(yè)獲利一種方式?！犊茖W(xué)投資》歷時(shí)數(shù)月，將多年建立的《科學(xué)投資》創(chuàng)業(yè)企業(yè)案例庫中的數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到了這樣一組數(shù)據(jù)：在失敗的企業(yè)中，因?yàn)閼?zhàn)略原因而失敗的有23%，因?yàn)閳?zhí)行原因而失敗的有28%，但因?yàn)闆]有找到有效的商業(yè)模式而走上絕路的卻高達(dá)49%。并購與被并購方因獲利方式不同產(chǎn)生沖突，為獲取更大利益，需整合商業(yè)模式，如何整合？

（1）調(diào)研市場(chǎng)加強(qiáng)自身管理，為整合后尋找適合共同發(fā)展的商業(yè)模式。調(diào)研市場(chǎng)看現(xiàn)有模式是否吸引消費(fèi)者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺(tái)；加強(qiáng)自身管理，提高自身專業(yè)化水平，掌握其他競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制的核心技術(shù)，可提高準(zhǔn)入門檻，建立適合共同發(fā)展的商業(yè)模式。

（2）商業(yè)模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業(yè)模式不變，利用雙方各自互補(bǔ)，最大程度的消除因時(shí)間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源的內(nèi)部化整合；另一種是“重塑商業(yè)模式型”.整合收購方經(jīng)營(yíng)模式，重塑業(yè)務(wù)，創(chuàng)建新的經(jīng)營(yíng)模式，就需要一種顛覆性的商業(yè)模式來補(bǔ)充、延伸或替代現(xiàn)有模式。

（3）商業(yè)模式也不是一成不變，當(dāng)現(xiàn)有模式的客戶價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源及關(guān)鍵流程等四個(gè)要素全需進(jìn)行重大改變時(shí)，商業(yè)模式就要更新，現(xiàn)在，社會(huì)化媒體+電商平臺(tái)+支付系統(tǒng)+物流系統(tǒng)組成的營(yíng)銷的時(shí)代到來，就是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新結(jié)果。

三、企業(yè)并購整合是需要注意的問題

1.文化方面

進(jìn)行文化資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估，通過內(nèi)部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實(shí)力，把對(duì)員工文化教育貫穿整合全過程，使企業(yè)由產(chǎn)品和服務(wù)管控以及制度管控，走向文化管控，增強(qiáng)全員的認(rèn)同感歸屬感和凝聚力，為企業(yè)有效整合提供精神動(dòng)力和文化支撐。

2.品牌方面

在信息化時(shí)代，產(chǎn)品、技術(shù)容易被對(duì)手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業(yè)的品牌資源不能被充分利用，又難以發(fā)揮協(xié)同效益，就失去品牌整合意義；同時(shí)，還會(huì)影響到自有品牌的成長(zhǎng)產(chǎn)生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關(guān)系。品牌管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要制定長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略，樹立全員品牌意識(shí)。

3.商業(yè)模式方面

首先是整合后要尋找共同價(jià)值鏈，只有適合自身發(fā)展又難以模仿，而獨(dú)特的商業(yè)模式才是企業(yè)獲得長(zhǎng)足發(fā)展的源泉。其次是平衡風(fēng)險(xiǎn)，任何商業(yè)模式都具有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)模式的組成部分，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度，從制度上控制和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，并建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制。

總之，實(shí)現(xiàn)成功整合，使非物化形式存在的資源企業(yè)文化、品牌聲譽(yù)、商業(yè)模式等影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)性戰(zhàn)略性要素構(gòu)成企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]程寶元，高嵩，閆釗.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)并購重組后的整合思路研究[J].價(jià)值工程，2013年第30期

[2]張立今，周家華.企業(yè)并購整合中的矛盾及其破解[J].學(xué)術(shù)界（月刊），2013.8總第183期

[3]唐少清.企業(yè)并購中的品牌整合策略[J].商業(yè)時(shí)代，2007年第17期

[4]余典范.中國(guó)企業(yè)海外并購文化整合失敗的案例與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)[J].企業(yè)文明，2013年9

[5]吳思.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)品牌資源的并購與整合、現(xiàn)狀、問題與對(duì)策[J].國(guó)際貿(mào)易問題，第11期 2011年

[6] 張圓圓.論企業(yè)并購后的全面整合.經(jīng)營(yíng)管理者，2013年30期