[摘要]近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化進程的加快，中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅速，海外并購能給企業(yè)帶來更多的市場機會，避開進入壁壘，獲得協(xié)同效應，獲得技術及資源，但也會使企業(yè)面臨支付過高并購費用的風險，并購后的文化整合風險，法律限制風險和利率匯率變化帶來的財務風險。提出應加強政府的監(jiān)督管理，做好法律信息指導，推動并購雙方的文化整合，多渠道融資，提升企業(yè)自身競爭力及管理能力等避險策略。

[關鍵詞]海外并購；中國企業(yè)；風險

[中圖分類號]F27923[文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）08-0063-03

[作者簡介]樂俊超（1991- ），男，漢族，浙江人，碩士，研究方向：財務會計。

公司層戰(zhàn)略由穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略構(gòu)成。其中，發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑有并購、內(nèi)部發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購即一個企業(yè)收購和吸納了另一個企業(yè)的業(yè)務。近年來，中國企業(yè)并購海外公司的案例屢見不鮮，如聯(lián)想公司收購IBM的個人電腦業(yè)務及上汽并購韓國雙龍等。中國企業(yè)海外并購是其迅速擴張資本以及開拓市場的重要途徑，但高收益必然帶來高風險。

一、海外并購的類型

按照并購方所處的產(chǎn)業(yè)分類，分為橫向海外并購、縱向海外并購以及多元化海外并購。1橫向海外并購是指處于同一產(chǎn)業(yè)雙方之間發(fā)生的并購；2縱向海外并購是指在經(jīng)營對象上有著密切聯(lián)系但處于不同生產(chǎn)和銷售階段的企業(yè)之間的并購；3多元化海外并購是指兩家在經(jīng)營上沒有很大關聯(lián)，并且產(chǎn)業(yè)類型也不同的企業(yè)間發(fā)生的并購。

按照被并購方所持態(tài)度的不同，分為敵意并購以及友善并購。1敵意并購是指并購方不顧被并購方的意愿而強行收購對方企業(yè)的并購；2友善并購通常是指并購雙方經(jīng)過充分磋商簽訂并購協(xié)議，然后履行必要的手續(xù)后完成的并購。

按照并購方的不同身份，分為金融資本并購以及產(chǎn)業(yè)資本并購。1金融資本并購指的是由投資銀行或者非銀行金融機構(gòu)完成的并購；2產(chǎn)業(yè)資本并購一般指的是非金融企業(yè)通過一定程序和渠道取得目標企業(yè)部分或者全部資產(chǎn)的行為。

按照收購資金的來源，分為杠桿收購和非杠桿收購。1杠桿收購是指收購方利用對外負債的資金所完成的收購；2非杠桿收購是指收購方利用自有的資金所完成的收購。

二、中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

中國企業(yè)海外并購的先河始于1984年中銀、華潤兩家集團聯(lián)合收購香港康力投資有限公司。隨著世界經(jīng)濟一體化的進程不斷加快以及我國外匯管制的不斷放松，進行跨國并購的企業(yè)在金額以及數(shù)量上不斷邁上新的臺階。2008年爆發(fā)的國際金融危機給中國企業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，許多大型企業(yè)或者具有長遠目光的中小企業(yè)正不斷加入到海外并購的浪潮中來。2014年，中國大陸企業(yè)海外收購交易數(shù)量激增，同比增長近四成，創(chuàng)歷史新高。普華永道于2015年1月27日發(fā)布的“2014中國地區(qū)企業(yè)并購回顧與2015年前瞻”報告顯示，2014年中國大陸企業(yè)海外并購數(shù)量達272宗，較2013年的200宗增長了36%。雖然缺乏單筆巨額交易，但2014年中國大陸企業(yè)海外并購交易金額仍達到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。

三、海外并購的動因

（一）避開進入壁壘

為了有效地保護本土產(chǎn)業(yè)，幾乎世界各國都對進口商品設置了貿(mào)易壁壘，例如限制進入定價以及設定高額的進口關稅等，均減少了他國商品在本國的流通。海外收購是一種繞開貿(mào)易壁壘的有效方式，當國內(nèi)的市場趨于飽和，大量閑置的資金如果在國內(nèi)進行過度投資有害無益，因此，進行海外收購，通過購買國外的企業(yè)繞開貿(mào)易壁壘，能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的市場擴張。

（二）獲得協(xié)同效應

協(xié)同效應通常被表示為“1+1>2”。資源的互補能產(chǎn)生協(xié)同效應，經(jīng)營活動和技術的轉(zhuǎn)移的共享也可以實現(xiàn)協(xié)同效應，通過海外并購是最有效的渠道。協(xié)同效應可以分為三個層次：統(tǒng)一調(diào)配；優(yōu)勢互補與共享；互相促進，再創(chuàng)新。

（三）獲得技術及資源

改革開放的浪潮推動了我國經(jīng)濟質(zhì)的飛躍，但也導致資源和核心技術的匱乏，使我國開拓國際市場受阻，因此一些境內(nèi)企業(yè)開始在海外并購或者設立研發(fā)中心，通過“走出去”來獲得國外先進的技術；與此同時，由于世界上許多國家都對初級產(chǎn)品的出口進行了較為嚴格的限制，所以海外收購就成為我國獲取國外資源的有效方式。

四、海外并購的風險

（一）支付過高并購費用的風險

價值評估一直都是并購戰(zhàn)略中買方和賣方的焦點，如果并購方不能很好地對被并購企業(yè)進行有效的價值評估，那么并購方就可能要承擔支付過高并購費用的風險。中國企業(yè)在海外并購中經(jīng)常表現(xiàn)出盲目性，不乏有出價很高但最終并購失敗的案例，如2010年通用磨坊花費了16億歐元成功收購了法國優(yōu)諾51%的股權，相比較而言，本打算以175億歐元高價競購的光明集團反而敗給了競爭對手。高代價的并購會增加企業(yè)的財務風險，過早地給企業(yè)造成效益滑坡。

（二）并購后的文化沖突風險

并購行為的結(jié)束只能說是僅僅成功了一半，并購后企業(yè)如何進行有效的整合才是難題。企業(yè)并購完成后面臨戰(zhàn)略、業(yè)務、組織和文化等多方面的整合，其中最為重要同時也是最困難的就是文化整合。文化沖突包括雙方員工個人文化的沖突以及并購企業(yè)與目標企業(yè)的文化沖突，企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面都受到并購雙方文化融合程度的影響。并購之后如果在日常管理方面發(fā)生沖突，就難以實現(xiàn)真正意義上的海外并購。例如2005年1月，上海汽車集團股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司時，就遭到了雙龍員工的一致反對，然而上汽集團采取的策略僅僅是強勢打壓，進而導致了雙龍工人罷工的風波。這種文化沖突由于在并購后未能很好地進行整合，以至于嚴重影響到企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展等方面。最終，雙龍公司在3年不斷的內(nèi)訌后宣告破產(chǎn)，上汽集團投入的40億元投資全部損失。endprint

（三）法律條文限制風險

對于海外并購而言，規(guī)避政治風險已成為企業(yè)國際化經(jīng)營所必須要重視的問題。近年來，我國企業(yè)海外并購正遭遇越來越多東道國的政治風險。發(fā)達國家制定了一系列的法律條文來對他國企業(yè)的并購進行限制，其中最主要的就是反壟斷性質(zhì)的法規(guī)。中國企業(yè)的海外并購所針對的大多是目標國的核心產(chǎn)業(yè)，市場占有率較高，幾乎關乎東道國的民生，所以會遭到東道國政府的嚴格審查，最終并購失敗的可能性較大。

（四）利率匯率變化帶來的財務風險

在海外并購中，不少企業(yè)都要用到債務融資這一方式來完成并購。但是市場利率的上升會使得企業(yè)支付過高的利息，從而加重企業(yè)的融資成本，增加財務風險，打亂原有的并購計劃；我國并購企業(yè)往往也會受到東道國匯率變動的影響，尤其是在匯率劇烈波動的情況下，并購成本也會產(chǎn)生明顯的浮動。當東道國貨幣相對于人民幣升值時，我國的并購企業(yè)就將支付更多的人民幣，同樣也會增加財務風險，進而導致并購失敗。

五、應采取的風險防范措施

（一）政府加強監(jiān)督和管理，做好法律信息指導

政府在企業(yè)海外并購中要明確自己的職能，一是從宏觀上加以監(jiān)督和管理，我國海外并購企業(yè)才能獲得有效的政策保障，海外并購活動才能夠更加平穩(wěn)、順暢。二是做好法律信息指導，應使企業(yè)了解目標國家是否允許國外投資者并購其國內(nèi)的公司、反壟斷法的規(guī)定、對海外并購的態(tài)度、法律對資產(chǎn)的保護程度、對外資并購的程序性規(guī)定、對資本市場的監(jiān)管和外匯管制的法規(guī)、海外投資者在該國享受何種待遇等，避免企業(yè)在海外收購中處于不利的地位。同時，政府應積極簽訂雙邊或者多邊貿(mào)易保護協(xié)定，為本國企業(yè)海外并購形成切實的保護。

（二）推動并購雙方的文化融合

對于一個跨國企業(yè)來說，有效的文化整合是并購活動中的重要一環(huán)。因此在文化評估階段，要仔細分析雙方文化差異，如果差別很小，才可以進行海外并購；若在盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)并購方與目標企業(yè)文化差異懸殊，則應該放棄并購項目，以避免日后造成無法挽回的損失。并購行為完成后，文化的整合可能是一個相當漫長的過程。針對管理文化，企業(yè)可以成立一個專項小組提出改進方案或者聘請國際上知名的咨詢公司對被并購方的企業(yè)文化進行研究。

（三）多渠道融資，避免財務風險

企業(yè)在海外收購過程中，財務風險的主要來源是融資渠道單一。有時由于企業(yè)不能及時籌集到足夠的資金完成并購，從而錯過了大好時機。傳統(tǒng)的海外并購主要利用自有資金、發(fā)行債券以及通過權益方式例如發(fā)行股票等融資辦法。為了拓寬融資渠道，有效避免財務風險，企業(yè)不僅要與銀行、信托基金等機構(gòu)進行合作，還要嘗試開拓融資租賃、發(fā)展海外并購基金等新型融資渠道。但融資也需要有一個度，一旦負債比例過高造成資本結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)就不得不放棄并購計劃，以緩解企業(yè)的財務壓力。

（四）提升企業(yè)自身競爭力及管理能力

面對瞬息萬變的國際市場，我國企業(yè)必須不斷深化體制改革，調(diào)整公司的治理結(jié)構(gòu)，全面提升企業(yè)的品牌含

金量、技術水平及開拓供應商渠道等方面的核心競爭能力，力求在激烈的國際市場中占據(jù)一席之地。在提升管理能力方面，首先，要有一支富有海外并購經(jīng)驗的高級管理人才組成的團隊；第二，要提升企業(yè)自身的現(xiàn)代化管理水平，例如采取矩陣制的管理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)盡管會增加企業(yè)日常的管理成本，但能及時掌握海外并購項目的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時跟進解決，進而提升管理能力。

我國正處于“三期疊加”的重要階段，海外并購面臨多變、復雜的環(huán)境，伴隨著重大風險。但有效的風險應對和風險識別是企業(yè)海外并購的關鍵環(huán)節(jié)，及時對海外并購進行風險控制才能最終取得并購的成功。

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（責任編輯：張彤彤）endprint