彭備 徐煒偉

【摘 要】在金融行業(yè)中電子計算機與網絡通信等信息技術的大量應用，已經被作為銀行的主要特點，其廣泛應用代表了國家發(fā)展經濟的水平以及社會進步程度。我國銀行金融業(yè)也需要從傳統(tǒng)的處理業(yè)務方式轉變?yōu)榇罅Πl(fā)展金融電子化，勢必需要加強研究金融電子化成本管理。本文圍繞這一話題具體分析了銀行金融電子化成本管理模式，銀行金融電子化成本管理現(xiàn)狀，銀行金融電子化成本管理對策。

【關鍵詞】商業(yè)銀行；金融電子化；成本管理

一、銀行金融電子化成本管理模式

我國銀行經營管理特點是計劃經濟，雖然已經改革了管理模式與管理方法，但是在成本管理過程中始終采用的傳統(tǒng)模式：財務部門是管理部門，年初制定全行的預算與計劃成本費用，年末實施核算，總結費用，在對下年預算與計劃成本費用進行編制。成本核算中形成兩種形式。

1.在我國很多銀行中，電子化成本都沒有單獨作為核算內容認真核算，也沒有對電子化建設的主要部門實施成本核算。在各個決策者的信息管理系統(tǒng)中，始終沒有構建分項目的成本數據庫，更加缺少有關設備、軟件、技術人員待遇等方面的成本數據費用。

2.在一些采取成本核算的銀行，逐步對相關部門實施責任成本核算。

二、銀行金融電子化成本管理現(xiàn)狀

銀行這一企業(yè)組織特點是盈利性，在制定企業(yè)制度的過程中，應當對收入進行增加的同時強調怎樣控制成本，以便實現(xiàn)最大化的企業(yè)利潤?？墒菍嶋H情況是，銀行缺乏成本意識，成本管理制度發(fā)生了軟化，通常忽略了對銀行內部成本進行控制。綜合分析，對于銀行金融電子成本管理存在下列情況：

1.成本責任大鍋飯現(xiàn)象嚴重，缺少責任核算

在銀行金融的財務管理過程中，各級獨立核算、自負盈虧的銀行都無法成本核算到部門。通過財務部門歸集成本之后體現(xiàn)單位綜合成本費用，之后與收入共同核算利潤。這樣就造成在部門之間成本費用責任不能清楚劃分，更加無法構建責任考核指標評價責任、分析與反饋信息。在這樣的管理方式中，無法明確責任中心，不能產生成本管理制度。

2.重視事后成本預算，預測成本能力不強

在銀行金融的經營管理中，一般僅根據銀行決策者的經驗與感覺實施成本預測與決策。當預測與決策成本沒有將歷史數據作為基礎時，簡單理解成本管理就是成本的事后核算。建設金融電子化是一項重要事業(yè)，構建組織體系以及配置電子系統(tǒng)針對我國的銀行來講，都是前所未有的事情，更加缺少經驗，也缺乏構建一套完整的分析管理體系合理預算電子成本，僅能借鑒國外銀行的電子化發(fā)展情況，進一步得到預測和決策者。另外，由于更新電子設備與技術的速度極快，通常預測數據背離了現(xiàn)實，這樣就導致從前的成本預測度之后的電子化建設沒有發(fā)揮應有的作用，使得管理層對于預測電話成本當時興趣。

再者，專業(yè)化的分工造成財務部門難于預測控制在技術領域中形成的成本。在沒有采取責任成本核算的銀行內部，財務部門是成本管理的歸口，具體對成本預測積極負責?？刂坪秃怂悖瑺I業(yè)機構整體成本特點是獨立自主、盈虧自負，成本指標沒有向職能部門有效分解，財務部門的成本核算不對機構內部職能部門造成壓力。控制成本是財務部門自己的事，科技部門僅能在自己的工作中提升業(yè)務要求。而忽略成本大小以及發(fā)展趨勢，沒有主動關心成本控制，而擁有決策成本費用權力的財務部門由于專業(yè)分工無法對科技部門的需要產生質疑，也可以理解為很難事前、事中控制其中出現(xiàn)的高額費用。而針對已經實施部門核算的銀行，由于缺少控制成本分級制度以及考核機制，財務部分僅對科技部門實施成本核算上，缺乏真正的責任控制制度。

所以，松散的成本管理造成了經營失力，不但無法有效管理，還出現(xiàn)了基層對上級行造成的費用倒逼，導致約束成本制度的軟化。

3.無法區(qū)分變動成本與固定成本

在成本實際核算中不能有效區(qū)分變動成本與固定成本，對金融產品與服務無法實施保本點與保本量分析。銀行財務部門僅看重成本數字的核算，忽略了分類核算成本性態(tài)，僅重視對利潤造成影響的成本總額，輕視了影響保本點與保本量的固定成本核算。針對電子化建設過程中出現(xiàn)的大量固定成本，銀行極少甚至沒有分類核算成本性態(tài)，也沒有緊密聯(lián)系業(yè)務量指標核算與分析平均固定成本，沒有為成本決策提供具有參考價值的指標。

三、銀行金融電子化成本管理對策

1.構建責任會計管理模式

具體是指在銀行內部構建責任會計制度，設置責任成本管理工作的具體流程。

在銀行內部貫徹落實責任會計管理，在利潤中心定位營業(yè)機構與科技部門，其他職能部門則在成本定位進行定位。財務管理部門核算與管理科技部門綜合成本。收入與利潤，聯(lián)系實現(xiàn)利潤與控制成本情況實時獎懲，在本部門內部科技部門采取責任成本管理，對科室及個人成本控制情況積極考核。

要想達到對電子成本有效控制的目的，最為重要的是在利潤中心定位電子化成本產生的重點部門科技部門的責任性質，這也是與銀行現(xiàn)行的成本管理最大的不同。明確科技部門與其他職能部門的責任性質，不但是銀行控制整體成本的內在要求，也是科技部門控制成本的外部環(huán)境要求，促使科技部門在控制成本過程中形成一個優(yōu)良的外部組織環(huán)境，提升科技電子化控制成本的有效性，這是在控制成本過程中科技部門構建的內部控制制度與方法。這一控制成本模式就是要求科技部門細化分解電子化成本到每一個科室與個人，最大程度調動員工的積極性，全面、細致的管理與控制電子化成本的形成和發(fā)展。

2.全過程成本控制

（1）強調成本預測，明確目標成本

迅速增大的電子化成本，已經成為銀行成本的主要內容。怎樣與金融電子化發(fā)展緊密結合科學準確預測電子化成本是銀行實行電子化成本管理的重要內容。由于成本預測是制定成本計劃、明確目標利潤，實行優(yōu)選方案與經營決策的科學依據，也是保證銀行獲得最大利潤的基礎工作。

（2）制定年度成本計劃，明確節(jié)省成本的措施

科技部門在投產電子化產品之前，應當制定成本計劃。具體內容包括為達到電子化項目預定功能而消耗各種成本費用預算以及節(jié)省成本措施的詳細方案。

制定電子網絡運行的成本計劃，不但是科技部門在以后工作中實施成本控制的根據，也是制定金融電子化創(chuàng)新服務項目與產品價格的根據。也可以認為，制定了成本計劃，就可以逐層分解科技部門內部成本指標，在各個科室和個人貫徹落實成本指標，更好的分級管理成本，緊密結合權責利，促使全體人員共同進行成本控制。形成了成本控制，就能夠在成本計劃的前提下制定軟件產品與服務的內部結算價格，形成了收取前臺營業(yè)機構費用的依據。

（3）核算成本

當批準成本計劃之后開始成本核算，在運轉電子網的過程中出現(xiàn)的各項費用實施歸集與分配，并且利用科學的成本核算方法實行核算。

電子化成本管理中成本核算是重要內容。它不是目的，而是電子化成本管理的措施。在銀行構建責任成本控制內部，財務管理部門是成本核算的歸口部門，具體對構建核算制度有效負責。

四、結束語

銀行金融電子化成本管理通過多年的努力，當前已經形成了科學的應用系統(tǒng)，對各項業(yè)務實行了整體覆蓋，為實現(xiàn)銀行信息一體化目標奠定了重要基礎。在目前金融電子迅速發(fā)展的時代，銀行的電子化成本急劇增長，本文具體是對銀行金融電子化成本管理進行科學研究，為金融電子化的發(fā)展提供了條件，有效避免了金融風險的發(fā)生。

參考文獻：

[1]黃定龍.計算機在金融業(yè)中的應用問題分析[J] .商業(yè)時代，2013（1）

[2]劉淑蘭.商業(yè)銀行內部控制分析[J] .中國金融，2014（3）

作者簡介：

彭備（1983-），男，籍貫：湖南長沙人，學歷：管理學博士，主要研究方向：財務學。