張煥星

【摘 要】在集團的日常經營及戰(zhàn)略經營管理中，人力資源管理是強化對各子公司監(jiān)管控制的重要手段，除此之外也是母子公司協(xié)調運作，提高集團整體利益的有效途徑。本文從人力資源規(guī)劃、人才招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效考核管理五個層面入手，對如何做好集團與子公司之間的人力資源管理工作進行探討，以期為提高企業(yè)集團的人力資源管理水平提供一定借鑒。

【關鍵詞】集團；母公司；子公司；人力資源管理

一、做好集團與子公司人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的起點，應將其納入到集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，使其成為集團整體規(guī)劃的組成部分。人力資源規(guī)劃既要滿足招聘、選拔、培訓、考評等各項工作的實際需要，又要與集團總體規(guī)劃一致，確保集團戰(zhàn)略目標的實現。若集團公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司統(tǒng)一制定各個子公司的人力資源規(guī)劃，確保人力資源規(guī)劃兼顧集團整體經營狀況，明確各子公司的崗位特點與需求，確定合理的人員供給方式，并為子公司配備所需的優(yōu)秀人才，以達到加強管理控制的目的；在平衡管理模式下的集團公司中，母公司應賦予子公司一定的人力資源管理權，只對子公司的關鍵崗位員工進行統(tǒng)一規(guī)劃，確保關鍵崗位員工的數量和質量符合集團發(fā)展需要。而對于一般崗位的員工而言，可由子公司人力資源管理部門進行規(guī)劃，并將規(guī)劃方案提交到母公司審批；若集團公司采取的是分散管理模式，那么集團公司可讓各子公司自行制定人力資源規(guī)劃，實現集團人員的優(yōu)化配置，并將規(guī)劃情況上報到母公司備案。不論采用哪種集團管理模式，集團公司都應當聘請人力資源管理專家對各項規(guī)劃工作進行評估，保證人力資源規(guī)劃具備可行性、科學性和合理性。

二、加強人才招聘管理

人才招聘是為集團供給所需人才的重要途徑，具體可采取以下管理方法：首先，利用招聘系統(tǒng)建立集團人才庫。母公司要著眼于集團整體人力資源管理需求，加快人才庫建設，明確人才管理范圍、標準和程序，根據不同的人才類型對人才信息進行歸類、整理、建檔。當各子公司需要引入人才時，母公司可通過人才庫進行統(tǒng)一調配，實現協(xié)同管理。其次，統(tǒng)一招聘管理。集團要制定完善的內部正式員工任職規(guī)章制度，由母公司匯總子公司人員需求后，統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，擴大集團影響力，以利于吸引更多的優(yōu)秀人才，降低招聘成本。再次，篩選價值觀與企業(yè)文化一致的人才，確保新進人員認同企業(yè)價值觀念，使其更快、更好地適應本職工作。

三、加強人力資源培訓管理

人才資源培訓工作是開發(fā)、利用、儲備人才的基礎性工作，也是加強集團文化建設、實現集團對子公司協(xié)同管理的必要手段。首先，統(tǒng)一規(guī)劃培訓內容。集團總部要建立培訓平臺，設置培訓課程，明確培訓內容，使母公司在培訓平臺上就能夠全面掌握各子公司落實培訓的具體情況。同時，母公司還要充分考慮集團發(fā)展對人才素質、能力方面的需求，有針對性地對子公司骨干人才和管理人才進行培訓。其次，規(guī)范培訓程序。集團要進一步規(guī)范培訓程序，重視各子公司高層次人才的培訓管理，通過培訓向員工滲透集團價值觀念，使員工從思想上與組織理念達成一致。母公司應綜合子公司的培訓需求，制定統(tǒng)一的培訓計劃，有效避免因各子公司進行單獨培訓而造成的重復資源浪費。再次，幫助子公司完善培訓體系。當集團內部某一子公司已經建立了完善的培訓體系，并取得了良好的培訓效果，集團可將該子公司的培訓體系和方式進行移植，幫助其他子公司完善培訓工作，實現各子公司在人力資源管理方面的協(xié)同。

四、加強薪酬管理

在薪酬管理中，集團要根據戰(zhàn)略發(fā)展目標，構建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。母公司要在控制好總成本的基礎上，給予子公司在總額一定情況下充分的薪酬分配權，使子公司能夠根據發(fā)展需要，針對不同類型的員工制定合理的薪酬方案，處理好母公司與子公司的利益關系。此外，母公司還要針對不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促進子公司適應內外部經營環(huán)境，能夠健康持續(xù)發(fā)展。薪酬政策的制定標準包括以下三種：一是根據所屬行業(yè)采取不同的薪酬基數，集團公司可針對知識密集型子公司、勞動密集型子公司、資金密集型子公司確定不同的薪酬標準，確保薪酬標準符合企業(yè)經營狀況。二是根據不同地區(qū)采取不同的薪酬水平。集團公司根據各子公司所在的不同地區(qū)制定薪資標準，充分考慮地區(qū)的個人收入差異。三是根據不同發(fā)展階段采取不同的薪酬政策，對于初創(chuàng)期的子公司，應采取保守型薪酬政策；對于成長期的子公司，應采取激勵型薪酬政策；對于穩(wěn)定期的子公司，應采取固定型薪酬政策。

五、加強績效考核管理

績效考核是落實薪酬激勵、職位晉升或崗位調整的重要依據。首先，集團要制定統(tǒng)一的績效考核標準，使績效考核具備透明性和公平性，適用于全體子公司績效考核的需要。調動起子公司員工工作的積極性，并為人才選拔提供考核依據。其次，集團要采取組織績效與個人績效有機結合的績效考核體系，關注子公司整體績效考核。在設計績效考評指標體系時，要針對子公司各部門進行設計，并將考核指標分解到員工個人，確保子公司部門績效服務于集團公司整體績效。再次，根據崗位的不同，確定不同績效考核重點。如，針對子公司的高層管理人員而言，應將產出控制作為績效考核的主要內容；針對基層人員而言，要將工作過程作為績效考核的主要內容。最后，集團公司要根據績效考核結果和子公司的發(fā)展需要，做好高級管理人員和技術人員的調動工作，構建起母公司與子公司、子公司與子公司之間良好的協(xié)作信任關系。

六、結論

隨著市場競爭的日趨激烈，集團公司必須將人力資源管理作為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，以增強集團自身發(fā)展的綜合實力。集團母公司要通過人力資源管理的各種有效手段，加強對子公司人員招聘、配置、開發(fā)和利用的有效控制，為集團內部人力資源管理協(xié)調運作奠定堅實基礎，增強母子公司的凝聚力，共同實現集團效益最大化目標。

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