張煥星

【摘 要】在集團(tuán)的日常經(jīng)營及戰(zhàn)略經(jīng)營管理中，人力資源管理是強(qiáng)化對各子公司監(jiān)管控制的重要手段，除此之外也是母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)作，提高集團(tuán)整體利益的有效途徑。本文從人力資源規(guī)劃、人才招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效考核管理五個層面入手，對如何做好集團(tuán)與子公司之間的人力資源管理工作進(jìn)行探討，以期為提高企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理水平提供一定借鑒。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；母公司；子公司；人力資源管理

一、做好集團(tuán)與子公司人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的起點(diǎn)，應(yīng)將其納入到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，使其成為集團(tuán)整體規(guī)劃的組成部分。人力資源規(guī)劃既要滿足招聘、選拔、培訓(xùn)、考評等各項(xiàng)工作的實(shí)際需要，又要與集團(tuán)總體規(guī)劃一致，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。若集團(tuán)公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司統(tǒng)一制定各個子公司的人力資源規(guī)劃，確保人力資源規(guī)劃兼顧集團(tuán)整體經(jīng)營狀況，明確各子公司的崗位特點(diǎn)與需求，確定合理的人員供給方式，并為子公司配備所需的優(yōu)秀人才，以達(dá)到加強(qiáng)管理控制的目的；在平衡管理模式下的集團(tuán)公司中，母公司應(yīng)賦予子公司一定的人力資源管理權(quán)，只對子公司的關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位員工的數(shù)量和質(zhì)量符合集團(tuán)發(fā)展需要。而對于一般崗位的員工而言，可由子公司人力資源管理部門進(jìn)行規(guī)劃，并將規(guī)劃方案提交到母公司審批；若集團(tuán)公司采取的是分散管理模式，那么集團(tuán)公司可讓各子公司自行制定人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人員的優(yōu)化配置，并將規(guī)劃情況上報到母公司備案。不論采用哪種集團(tuán)管理模式，集團(tuán)公司都應(yīng)當(dāng)聘請人力資源管理專家對各項(xiàng)規(guī)劃工作進(jìn)行評估，保證人力資源規(guī)劃具備可行性、科學(xué)性和合理性。

二、加強(qiáng)人才招聘管理

人才招聘是為集團(tuán)供給所需人才的重要途徑，具體可采取以下管理方法：首先，利用招聘系統(tǒng)建立集團(tuán)人才庫。母公司要著眼于集團(tuán)整體人力資源管理需求，加快人才庫建設(shè)，明確人才管理范圍、標(biāo)準(zhǔn)和程序，根據(jù)不同的人才類型對人才信息進(jìn)行歸類、整理、建檔。當(dāng)各子公司需要引入人才時，母公司可通過人才庫進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理。其次，統(tǒng)一招聘管理。集團(tuán)要制定完善的內(nèi)部正式員工任職規(guī)章制度，由母公司匯總子公司人員需求后，統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，擴(kuò)大集團(tuán)影響力，以利于吸引更多的優(yōu)秀人才，降低招聘成本。再次，篩選價值觀與企業(yè)文化一致的人才，確保新進(jìn)人員認(rèn)同企業(yè)價值觀念，使其更快、更好地適應(yīng)本職工作。

三、加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)管理

人才資源培訓(xùn)工作是開發(fā)、利用、儲備人才的基礎(chǔ)性工作，也是加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對子公司協(xié)同管理的必要手段。首先，統(tǒng)一規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容。集團(tuán)總部要建立培訓(xùn)平臺，設(shè)置培訓(xùn)課程，明確培訓(xùn)內(nèi)容，使母公司在培訓(xùn)平臺上就能夠全面掌握各子公司落實(shí)培訓(xùn)的具體情況。同時，母公司還要充分考慮集團(tuán)發(fā)展對人才素質(zhì)、能力方面的需求，有針對性地對子公司骨干人才和管理人才進(jìn)行培訓(xùn)。其次，規(guī)范培訓(xùn)程序。集團(tuán)要進(jìn)一步規(guī)范培訓(xùn)程序，重視各子公司高層次人才的培訓(xùn)管理，通過培訓(xùn)向員工滲透集團(tuán)價值觀念，使員工從思想上與組織理念達(dá)成一致。母公司應(yīng)綜合子公司的培訓(xùn)需求，制定統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃，有效避免因各子公司進(jìn)行單獨(dú)培訓(xùn)而造成的重復(fù)資源浪費(fèi)。再次，幫助子公司完善培訓(xùn)體系。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部某一子公司已經(jīng)建立了完善的培訓(xùn)體系，并取得了良好的培訓(xùn)效果，集團(tuán)可將該子公司的培訓(xùn)體系和方式進(jìn)行移植，幫助其他子公司完善培訓(xùn)工作，實(shí)現(xiàn)各子公司在人力資源管理方面的協(xié)同。

四、加強(qiáng)薪酬管理

在薪酬管理中，集團(tuán)要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建具備一定激勵作用和約束作用的薪酬體系。母公司要在控制好總成本的基礎(chǔ)上，給予子公司在總額一定情況下充分的薪酬分配權(quán)，使子公司能夠根據(jù)發(fā)展需要，針對不同類型的員工制定合理的薪酬方案，處理好母公司與子公司的利益關(guān)系。此外，母公司還要針對不同的子公司制定不同的薪酬政策，以促進(jìn)子公司適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，能夠健康持續(xù)發(fā)展。薪酬政策的制定標(biāo)準(zhǔn)包括以下三種：一是根據(jù)所屬行業(yè)采取不同的薪酬基數(shù)，集團(tuán)公司可針對知識密集型子公司、勞動密集型子公司、資金密集型子公司確定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬標(biāo)準(zhǔn)符合企業(yè)經(jīng)營狀況。二是根據(jù)不同地區(qū)采取不同的薪酬水平。集團(tuán)公司根據(jù)各子公司所在的不同地區(qū)制定薪資標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮地區(qū)的個人收入差異。三是根據(jù)不同發(fā)展階段采取不同的薪酬政策，對于初創(chuàng)期的子公司，應(yīng)采取保守型薪酬政策；對于成長期的子公司，應(yīng)采取激勵型薪酬政策；對于穩(wěn)定期的子公司，應(yīng)采取固定型薪酬政策。

五、加強(qiáng)績效考核管理

績效考核是落實(shí)薪酬激勵、職位晉升或崗位調(diào)整的重要依據(jù)。首先，集團(tuán)要制定統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核具備透明性和公平性，適用于全體子公司績效考核的需要。調(diào)動起子公司員工工作的積極性，并為人才選拔提供考核依據(jù)。其次，集團(tuán)要采取組織績效與個人績效有機(jī)結(jié)合的績效考核體系，關(guān)注子公司整體績效考核。在設(shè)計績效考評指標(biāo)體系時，要針對子公司各部門進(jìn)行設(shè)計，并將考核指標(biāo)分解到員工個人，確保子公司部門績效服務(wù)于集團(tuán)公司整體績效。再次，根據(jù)崗位的不同，確定不同績效考核重點(diǎn)。如，針對子公司的高層管理人員而言，應(yīng)將產(chǎn)出控制作為績效考核的主要內(nèi)容；針對基層人員而言，要將工作過程作為績效考核的主要內(nèi)容。最后，集團(tuán)公司要根據(jù)績效考核結(jié)果和子公司的發(fā)展需要，做好高級管理人員和技術(shù)人員的調(diào)動工作，構(gòu)建起母公司與子公司、子公司與子公司之間良好的協(xié)作信任關(guān)系。

六、結(jié)論

隨著市場競爭的日趨激烈，集團(tuán)公司必須將人力資源管理作為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，以增強(qiáng)集團(tuán)自身發(fā)展的綜合實(shí)力。集團(tuán)母公司要通過人力資源管理的各種有效手段，加強(qiáng)對子公司人員招聘、配置、開發(fā)和利用的有效控制，為集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理協(xié)調(diào)運(yùn)作奠定堅實(shí)基礎(chǔ)，增強(qiáng)母子公司的凝聚力，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化目標(biāo)。

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