王嬌娜

淺談平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應用

王嬌娜

摘要：進入21世紀，企業(yè)面臨著前所未有的各種挑戰(zhàn)，產(chǎn)品生命周期的縮短、從賣方市場到買方市場的變化，在這種復雜多變的環(huán)境下，企業(yè)要想成功應對挑戰(zhàn)，首先要有一個清晰的戰(zhàn)略且能有效的進行實施的業(yè)績評價系統(tǒng)。平衡記分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標進行有機結(jié)合，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。筆者重點指出應如何實施平衡記分卡才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

關鍵詞：平衡記分卡；戰(zhàn)略管理；績效管理；戰(zhàn)略實施

一、平衡記分卡產(chǎn)生的原因及背景

隨著經(jīng)濟全球化競爭的加劇，企業(yè)能否有效地進行管理變革，引進先進的企業(yè)管理方法，成為中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所面臨的一個新課題。哈佛商業(yè)評論認為平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是近75年來世界上最具影響力的戰(zhàn)略管理工具和方法。美國著名的管理大師卡普蘭和諾頓曾指出：“傳統(tǒng)的財務會計業(yè)績考核方法只能衡量過去發(fā)生的事情，在工業(yè)時代還是有效的，但是在今天已無法全面的衡量企業(yè)的業(yè)績管理?！彪S著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的財務衡量方法無法評價企業(yè)的無形資產(chǎn)，由此產(chǎn)生了平衡記分卡的實施與應用。

二、平衡記分卡的原理

平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，它以企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略為核心，轉(zhuǎn)化為一套具體的業(yè)績評價體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略實施提供了框架。該套評價方法綜合了財務指標與非財務指標體系。其基本原理是以企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點，把業(yè)績評價劃分為四個維度去定義企業(yè)的績效管理目標。分別財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長方面。

平衡記分卡不僅衡量傳統(tǒng)意義上的績效考核的財務指標，又實現(xiàn)了衡量財務目標的績效因素的其他方面，它的四個維度使一系列的平衡得以建立，平衡記分卡的四個維度實際上是一個因果關系的鏈條，他們相互支持相互依賴。在激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)必須制定適合自身發(fā)展的長遠戰(zhàn)略，在關注財務指標的同時，必須關注非財務指標的平衡發(fā)展。

三、平衡記分卡在企業(yè)應用過程中存在的問題

1.缺乏對平衡記分卡的深刻理解。多數(shù)企業(yè)憑著對平衡記分卡的膚淺了解，就盲目地制定、實施平衡記分卡的考核指標，不加以消化就拿來使用，往往以失敗告終。

2.企業(yè)的愿景、目標、戰(zhàn)略不清晰。一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，就無法對指標進行分解，平衡記分卡的績效指標是根據(jù)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略而定，以此來實施平衡記分卡其效果可想而知。

3.把平衡記分卡僅用到員工績效考核，是實施平衡記分卡最常見的錯誤表現(xiàn)。

4.忽略因果驅(qū)動關系。平衡記分卡以完成戰(zhàn)略為動因，在制定關鍵業(yè)績指標的同時要注重指標之間存在相互聯(lián)系，從而保證企業(yè)組織要素之間的貫通性。

5.企業(yè)組織架構、業(yè)務流程不支持平衡記分卡的應用。在組織架構不清的情況下，對部門設定指標并去評價其指標的實施情況是非常不易的一件事。

6.非財務性指標難以量化。在平衡記分卡的四個維度中，其中客戶、經(jīng)營過程及學習成長三個維度多為非財務指標，一般不容易量化。

四、平衡記分卡的實施優(yōu)化策略

（一）明確公司的遠景和戰(zhàn)略是實施平衡記分卡的前提

企業(yè)要根據(jù)自身的情況，量體裁衣制定出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這個規(guī)劃的基礎上，開展經(jīng)營活動才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此企業(yè)在實施平衡記分卡之前必須先明確自己的經(jīng)營目標，在明確目標的基礎上，建立一套行之有效的業(yè)績考核評價體系。

（二）高層管理者的支持是平衡記分卡項目成功實施的關鍵因素

只有高層管理團隊才能清晰地知道公司戰(zhàn)略，高層管理人員對平衡記分卡的認同才是平衡記分卡成功實施的關鍵因素。因此，平衡記分卡的成功實施離不開企業(yè)高層管理人員的支持與配合。

（三）平衡記分卡的實施需企業(yè)內(nèi)部進行宣傳與學習

平衡記分卡的實施成功案例表明:不僅要注重企業(yè)高層管理人員對它的支持，更要融入到企業(yè)文化中，深入各層員工，要讓員工運用平衡記分卡來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，使員工深入理解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與實施平衡記分卡之間的相互關系，因此要加大平衡記分卡的宣傳與全員培訓學習。

（四）合理制定平衡記分卡的各個維度指標

平衡記分卡指標設計的過多或過少都是不合理的，應根據(jù)企業(yè)的實際情況制定權重指標?？ㄆ仗m公司績效測評所述，平衡記分卡應有20到25個指標，指標在4個層面分配，一般情況下客戶維度5個、財務維度5個指標、內(nèi)部流程維度8-10個，學習與成長維度5個。由此平衡記分卡上應有80%的指標是非財務性，因此，建議平衡記分卡最多分解不超過三層，即公司層、部門層、個人層級。

（五）平衡記分卡的實施要與獎懲制度相結(jié)合

要讓企業(yè)的每位員工運用平衡記分卡來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，從而增強每位員工的工作能力與效率。這就需要引入獎懲機制，將平衡記分卡的實施結(jié)果與績效掛鉤，從而成功的實現(xiàn)平衡計分卡。在實施過程中還應注意如下幾點：

1.建立完善的信息系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)信息化進程較慢，這在很大程度上影響到平衡記分卡的應用。因此，就必須要完善信息系統(tǒng)，同時還應將信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略相結(jié)合。

2.只可借鑒其他企業(yè)的實施模式。在實施平衡記分卡的過程中由于企業(yè)所面臨的不同競爭環(huán)境，經(jīng)營模式的不同，因而需要制定不同的戰(zhàn)略目標與實施方案，企業(yè)要結(jié)合自身的特點與其自身的使命、戰(zhàn)略相適應，從而能夠更好地服務于企業(yè)自身。

3.注意平衡記分卡在實施過程中的成本與收益的時間差。平衡記分卡的四個維度是彼此相關聯(lián)的，要提高財務維度就要先改善其他三個維度，因此平衡記分卡的效益的產(chǎn)生往往會很滯后，使投入與產(chǎn)出有一個時間差。在這個時候要堅定信心，平衡記分卡對于不同的企業(yè)其產(chǎn)生的效益也是不一樣的。

五、結(jié)束

平衡記分卡作為一種先進的管理工具，其應用需要長期的探索和研究，目前世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)應用平衡記分卡，由于企業(yè)本身處于不成熟階段以及沒有完善的信息系統(tǒng)，所以在實施過程中會出現(xiàn)失敗，因此，我們要深入研究平衡記分卡的理論精髓和實質(zhì)，再結(jié)合自身的特點，研究出適合企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的平衡記分卡，從而能夠更好地服務于企業(yè)。

參考文獻：

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[2]林絢暉.平衡記分卡理論及發(fā)展進程.現(xiàn)代管理科學，2009年.

[3]皮惠瓊.平衡記分卡的評價與應用.會計之友，2007年.

（作者單位：沈陽鐵路信號有限責任公司）