陳永崗

【摘要】自20世紀90年代美國的羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出平衡記分卡理論以來，平衡記分卡被譽為當代最有影響力的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡理論引導企業(yè)從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四維度進行企業(yè)戰(zhàn)略管理，實現了四個方面的有機協(xié)調和平衡：短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后和預設指標、外部和內部業(yè)績。作為國內外眾多企業(yè)已成功應用的戰(zhàn)略管理工具，農村信用社使用平衡記分卡進行戰(zhàn)略實施和業(yè)績評價可以有效地提高企業(yè)資源利用效率，提高管理水平，提升經營業(yè)務，促推可持續(xù)發(fā)展。本文在介紹戰(zhàn)略管理的概念、平衡計分卡的基本內容的基礎上，通過對農村信用社戰(zhàn)略選擇的SWOT分析提出了農村信用社設計平衡計分卡各維度指標及構建戰(zhàn)略管理體系的建議。本文的分析對農村信用社的管理者開展經營管理工作有一定的借鑒意義和參考價值。

【關鍵詞】農村信用社 戰(zhàn)略管理 平衡計分卡

近年來，在中央高度重視三農發(fā)展的背景下，借力日趨深化的城鎮(zhèn)化進程，農村信用社的業(yè)務規(guī)模得到了較大的擴張。但由于規(guī)模增長較快，農村信用社經營管理內涵提升與業(yè)務發(fā)展速度還存在一定差距，尤其在統(tǒng)領企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略管理方面需要建立合理的管理體系支撐農村信用社可持續(xù)發(fā)展。平衡計分卡理論從1996年開始推廣應用以來，為無數企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了理論支持，我國的多家商業(yè)銀行也借助平衡計分卡理論建立了戰(zhàn)略管理體系。下面先使用SWOT分析法對農村信用社的競爭優(yōu)勢及劣勢進行分析，然后基于平衡計分卡理論提出農村信用社構建戰(zhàn)略管理體系的建議。

一、戰(zhàn)略管理的概念

“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由美國企業(yè)家兼學者伊戈爾.安索夫在1972年提出的，是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業(yè)如何應對環(huán)境的惡化和動蕩，如何應對競爭，以及滿足利益相關者的基本問題上做出回應。戰(zhàn)略管理主要有以下四個特點：一是戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理；二是戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系，戰(zhàn)略管理強調與外部的合作與競爭，以及滿足利益相關者的期望；三是戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性，因為戰(zhàn)略管理強調的是適應環(huán)境、長遠發(fā)展和資源整合，影響因素復雜、多變，難以預見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握；四是戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革，戰(zhàn)略管理強調的不是維持現有局面，而是不斷改變現存狀態(tài)，以適應不斷變化的環(huán)境。

二、平衡計分卡的基本內容

自20世紀90年代美國的羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出平衡計分卡理論以來，平衡計分卡被譽為當代最有影響力的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡理論引導企業(yè)從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四個方面進行企業(yè)戰(zhàn)略管理，實現四個方面的平衡：短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后和預設指標、外部和內部業(yè)績。作為國內外眾多企業(yè)已成功應用的戰(zhàn)略管理工具，農村信用社使用平衡計分卡進行戰(zhàn)略實施和業(yè)績評價可以有效地提高企業(yè)資源利用效率，提高管理水平，促推持續(xù)發(fā)展。結合目前縣域農村信用社存在的高管戰(zhàn)略意識不強、戰(zhàn)略目標不清、戰(zhàn)略實施乏力的現狀，使用平衡計分卡理論進行戰(zhàn)略管理，可以為農村信用社建立一套有效的戰(zhàn)略指標體系。如果具有合理邏輯聯(lián)系的戰(zhàn)略指標體系得以建立，那么農村信用社的管理層及基層員工化戰(zhàn)略為行動將成為可能。宏觀的企業(yè)愿景與微觀的業(yè)績指標能夠建立起因果關系，抽象的企業(yè)戰(zhàn)略口號與具體的管理層決策及員工行為能夠有效銜接。通過平衡計分卡的實施，農村信用社可以通過四個管理流程實現化戰(zhàn)略為行動，包括：闡明和詮釋企業(yè)愿景、企業(yè)內部溝通與聯(lián)系、目標值確定、戰(zhàn)略實施反饋檢驗與學習。

三、農村信用社競爭力的SWOT分析

（一）SWOT分析的概念

SWOT分析的四個要素是競爭優(yōu)勢（S），競爭劣勢（W），機會（O）和威脅（T）。優(yōu)勢指能為企業(yè)內外部的積極因素；劣勢是指限制企業(yè)發(fā)展的消極方面；機會指來源于企業(yè)外部環(huán)境的有利時機；威脅指隨著企業(yè)將要面臨的不利因素。企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨有的信息，而外部環(huán)境的機會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息，SWOT分析將企業(yè)的內部資源與能力和外部的機會與威脅綜合起來分析，以明確企業(yè)在市場中所處的地位。

（二）SWOT分析

1.主要優(yōu)勢。經過近年來的發(fā)展，農村信用社的經營優(yōu)勢主要包括：基本實現安全經營，資產快速增長，且質量明顯提升，不良率控制在一定水平內；盈利水平快速提升，利潤總額提高較快；抗風險能力穩(wěn)步提升，資本實力增強，風險撥備提高，監(jiān)管評級提升；支農服務水平增強，網點覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)，網點建設力度加大；科技及產品創(chuàng)新加強，科技創(chuàng)新及設備投入增長；隊伍建設成效顯著，擴大校園招聘，優(yōu)化年齡、文化、性別結構；黨建及群團工作齊頭并進，黨風廉政建設，組織建設有序開展。

2.主要劣勢。農村信用社目前還存在合規(guī)意識不夠，制度執(zhí)行不力；資產模式單一，創(chuàng)新渠道單一；產品、服務、制度、文化創(chuàng)新力不足；干部職工伍競爭、營銷、風險意識差；承擔的社會責任較多；盈利水平還需提高。由于體制機制以及承擔的社會責任不同，農村信用社與同行業(yè)在盈利能力、產品創(chuàng)新、隊伍建設方面都有較大差距。

3.主要機遇。農村信用社網點遍布城鄉(xiāng)，服務網絡四通八達，渠道資源豐富；業(yè)務發(fā)展前景較好，三農服務事業(yè)光榮而神圣；業(yè)務機制靈活，審批環(huán)節(jié)少，效率高，決策鏈條短，傳導效果好；隊伍敬業(yè)勤勉，熱愛“三農”，群眾基礎好。

4.面對的挑戰(zhàn)。未來農村信用社面臨的挑戰(zhàn)主要是經營成本高，投入較大；多級法人體制限制，整體優(yōu)勢發(fā)揮受限；精細化管理及節(jié)約經營不到位；城鎮(zhèn)化進程的業(yè)務轉型。

四、農村信用社的戰(zhàn)略管理體系構建

（一）發(fā)展戰(zhàn)略

農村信用社戰(zhàn)略管理的關鍵是農村信用社戰(zhàn)略管理評價體系設計。結合上述對農村信用社競爭力的SWOT分析，本文基于平衡計分卡理論應用財務、客戶、學習與成長、內部流程四個維度作為標準和指標，構建一套適合的農村信用社的發(fā)展戰(zhàn)略體系，主要包括以下內容：

1.財務維度。財務維度指標體系設計是整個平衡計分卡模型的出發(fā)點和歸宿點，不可忽視的關鍵因素。“財務績效評價方法是傳統(tǒng)的方法，是指按照財務報表中披露的相關指標，來評估計算所選擇的指標性能，因為這些基本上都是財務指標，可以量化，易于操作。”農村信用社財務績效評價指標應從盈利性、安全性、流動性三個方面著手。本文主要考慮以下財務指標：

總資產收益率

總資產收益率=稅后凈利潤/平均資產總額*100%

凈資產收益率

凈資產收益率=農村信用社稅后凈利潤/平均股東權益*100%

成本費用利潤率

成本費用利潤率=本期利潤總額/本期成本費用總額*100%

資本充足率

資本充足率=資本總額/加權風險資產總額*100%

不良貸款率

不良貸款率=不良貸款余額/貸款總額*100%

存貸款比率

存貸款比率=存款總額/貸款總額

2.顧客維度。這個緯度主要是指從顧客的角度評價農村信用社的經營管理績效。顧客作為平衡計分卡分析的重要層面，尤其對于農村信用社這樣的服務行業(yè)必須高度關注。為了便于監(jiān)測及考核，顧客緯度主要設置以下指標。

市場占有率

市場占有率=本社總業(yè)務總量/本期行業(yè)同類業(yè)務總量*100%

客戶滿意度

客戶投訴率=當期客戶投訴次數/當期業(yè)務次數*100%

客戶增長率

客戶獲得率=當期新增客戶量/上期客戶量*100%

客戶保持率

客戶保持率=（當期客戶-當期新增客戶量）/上期客戶量*100%

3.內部流程維度。由于農村信用社的特殊性，內部運營能力主要體現在風險控制能力、日常管理效率、客戶關系管理及金融服務產品四個方面，而本文為凸顯風險管理的重要性將其中的風險管控能力單獨作為一個維度進行設計，故本部分只對其他三方面進行指標選取。典型的衡量指標包括：

研發(fā)費用率

研發(fā)費用率=信用社本年度研發(fā)費用/本年度總費用*100%

新產品貢獻率

新產品貢獻率=本期新增金融產品獲得的收入/本期信用社總收入*100%

業(yè)務差錯率

業(yè)務差錯率=業(yè)務差錯數/業(yè)務總數*100%

單筆業(yè)務處理時間

4.學習與成長維度。這個維度是四維度中的遠期規(guī)劃戰(zhàn)略，旨在通過員工隊伍素質的提高以及內部人才的培養(yǎng)促退信用社的持續(xù)發(fā)展，評價指標主要包括一下內容：

員工能力指標，主要包括：員工優(yōu)良率、員工時限內工作達成率、培訓參與率及培訓合格率等。

信息系統(tǒng)指標，主要是指信用社內外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用體系，主要衡量指標有：信息傳遞時間、內部溝通誤差程度等。

員工管理指標，主要衡量農村信用社人力資源管理工作效果：員工崗位滿意度、員工職業(yè)規(guī)劃率、優(yōu)秀人才流失率、員工交心率。

（二）戰(zhàn)略管理體系構建

農村信用社戰(zhàn)略管理體系構建的目標應為：以為基礎，建立平衡計分卡理論為基礎，在全社上下建立流程順暢、上下貫通、左右協(xié)調的戰(zhàn)略管理體系，打造戰(zhàn)略中心型企業(yè)，化戰(zhàn)略為行動，全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

1.組織體系。按照“統(tǒng)一部署、分層實施”的原則，農村信用社應從聯(lián)社、部門、基社三個層面建立健全規(guī)范高效、全社上下一致的戰(zhàn)略管理體系。

聯(lián)社層面

理事會戰(zhàn)略委員會負責制定全社經營目標和中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。根據戰(zhàn)略管理需要。

部門層面

各部門總經理為本部門的戰(zhàn)略執(zhí)行第一負責人，每個條線的分管負責人（基社及分社）為本條線的戰(zhàn)略執(zhí)行第一負責人，負責根據全社總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制本條線、本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施。

基社層面

各基社負責人為本社戰(zhàn)略執(zhí)行第一負責人，負責根據總體戰(zhàn)略規(guī)劃和條線規(guī)劃編制本社戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施。各基社均要指定責任人負責本社戰(zhàn)略實施工作的統(tǒng)一管理，對口聯(lián)社相應業(yè)務管理部門，具體負責本社戰(zhàn)略管理工作的組織協(xié)調。

各條線、各部門、各基社在戰(zhàn)略實施過程中，均要定期對各自戰(zhàn)略執(zhí)行進度進行回顧和分析，研究解決戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的重大問題，對跨條線、跨部門、跨基社的重大問題及時提出解決意見和建議，報聯(lián)社戰(zhàn)略管理委員會商議。

2.戰(zhàn)略管理流程。流程和制度是戰(zhàn)略管理體系運轉的載體。全面戰(zhàn)略管理體系涉及到農村信用社經營管理的全面工作及所有人員，為保證戰(zhàn)略管理工作順利推進，農村信用社應該建立一套清晰、完善且相對固化的持續(xù)性戰(zhàn)略管理流程，明確每項工作的前后銜接順序、時間、負責的單位和人員以及相應的激勵懲罰制度，以保證戰(zhàn)略成為一個完整的閉環(huán)有效運轉。農村信用社的戰(zhàn)略管理應分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略宣傳五個流程。戰(zhàn)略宣傳貫穿戰(zhàn)略管理全過程。

戰(zhàn)略分析

該流程包括：戰(zhàn)略編制階段、修訂階段、審定階段。三階段的工作都應該由戰(zhàn)略管理委員會組織各條線、各部門、各基社共同完成，形成最終文本。

戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總任務和總要求，具有宏觀性、全面性的特點，只有把戰(zhàn)略目標在時間維度和空間維度扎實細致地加以分解和細化，才能使戰(zhàn)略實施具有可操作性。在該環(huán)節(jié)要確保戰(zhàn)略分解協(xié)調在時間維度上按周、旬、月、季、半年、年的頻度展開；在空間維度把戰(zhàn)略總目標逐步分解，落實到各條線、各部門、各基社直至各類人員。

戰(zhàn)略實施

各條線、各部門、各基社均要根據縣聯(lián)社分解的戰(zhàn)略目標，結合自身的戰(zhàn)略實際計劃，對戰(zhàn)略實施過程中的主要工作、人員職責、資源配置及時間進度進行周密部署和科學安排，并定期對實施情況與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施計劃及年度預算進行對比評價及分析，主動尋求產生戰(zhàn)略偏差的原因，及時采取改進措施?？h聯(lián)社必須采取措施要求在明確發(fā)展戰(zhàn)略實施的“關鍵績效區(qū)”的基礎上確定戰(zhàn)略控制點，對戰(zhàn)略實施進程進行密切跟蹤和監(jiān)控，定期分析內外部環(huán)境變化對戰(zhàn)略實施的影響，及時發(fā)現戰(zhàn)略執(zhí)行情況與規(guī)劃目標的偏差，并采取有效措施，確保戰(zhàn)略目標的實現。

戰(zhàn)略評估

縣聯(lián)社的戰(zhàn)略評估和修訂應在戰(zhàn)略開始實施的第二年起的每一年年初進行，當遇到重大政策或環(huán)境變化需要對戰(zhàn)略及時做出調整的情況下，可以及時啟動戰(zhàn)略評估和修訂流程。

戰(zhàn)略宣傳

隨著戰(zhàn)略管理的實施縣聯(lián)社應逐步建立起科學的戰(zhàn)略溝通模式，豐富和整合多種戰(zhàn)略溝通渠道并建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略溝通平臺，建立順暢有效的戰(zhàn)略溝通機制，形成全社上下一致的戰(zhàn)略共識，增強全社上下的向心力和凝聚力。該環(huán)節(jié)的重點包括：建立上下結合的雙向戰(zhàn)略溝通模式；利用形象化的手段提高戰(zhàn)略溝通與宣傳的效率；正確處理戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略信息安全之間的關系。

綜上，是農村信用社基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理分析，主要是結合農村信用社的共有特征提出的管理建議，在實際經營管理過程中可結合各縣聯(lián)社實際調整和優(yōu)化。

參考文獻

[1]田汝會.農村信用社競爭力分析及其戰(zhàn)略選擇研究——以A縣農村信用社為例.濟南：山東農業(yè)大學經濟管理學院，2012.

[2]毛國英.基于平衡計分卡的招商銀行戰(zhàn)略管理體系研究.天津：天津大學管理學院，2009.

[3]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡記分卡-化戰(zhàn)略為行動[M].廣州：廣東經濟出版社，2013.

[4]劉雪揚.農村信用社績效評價體系設計——基于平衡計分卡修正模型.濟南：山東財經大學，2014.