羅 鎮(zhèn)

引言

通過我們此次調(diào)查，對(duì)川渝地區(qū)143家大型企業(yè)集團(tuán)做出分析，調(diào)查結(jié)果在一定程度上反映了川渝地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)在公司制改革中在公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制上存在的主要問題。

一、川渝地區(qū)大型企業(yè)治理現(xiàn)狀及問題

(一)國有企業(yè)治理存在的問題

第一，改革不徹底。部分企業(yè)改革沒有決心，沒有真正觸動(dòng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)。第二，經(jīng)營機(jī)制不成熟，“三項(xiàng)制度”改革沒有決心，沒有形成合理的激勵(lì)機(jī)制。第三，改革進(jìn)展不平衡。各地區(qū)企業(yè)之間的改革差距較大。第四，認(rèn)識(shí)方面存在問題。個(gè)別地區(qū)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)改革的決心不夠。對(duì)一些地方企業(yè)，“等、靠、要”的依賴思想仍然比較嚴(yán)重，求穩(wěn)怕亂，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，不敢推進(jìn)改革，經(jīng)營者的“不求無功，但求無過”的觀念盛行。第五，深化企業(yè)改革時(shí)，和體制的符合程度較大。第六，在企業(yè)改革中，不同的人群對(duì)利益的追求目的不同。第七，改革資源少，推進(jìn)改革十分困難。第八，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化比較困難。由于川渝地區(qū)國有大中型企業(yè)大都處于資源型等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和競爭性領(lǐng)域，經(jīng)營成本高，而且，由于老企業(yè)多，辦社會(huì)職能、冗員、債務(wù)、不良資產(chǎn)等歷史包袱沉重;第九，下崗職工生活不易，需要解決的要求很多，對(duì)社會(huì)穩(wěn)定存在很大隱患。第十，企業(yè)的社會(huì)福利跟進(jìn)很慢，缺少相關(guān)的管理機(jī)制，阻礙著企業(yè)改革，尤其是企業(yè)破產(chǎn)的實(shí)施。第十一，有關(guān)改革政策措施不統(tǒng)一，指導(dǎo)改革的力度不夠、效果欠佳。第十二，“拉郎配”、“亂點(diǎn)鴛鴦譜”等不該組合在一起的強(qiáng)行組建企業(yè)集團(tuán)的不良組合。第十三，除了盲目“求大”、“求快”外，原因該組建在一起的企業(yè)，就因?yàn)榈胤秸蛟髽I(yè)的經(jīng)營者的阻撓和干涉卻無法組建在一起。造成這種情況的主要原因是地方政府的保護(hù)主義、部門利益以及私人利益等。第十四，股東大會(huì)虛設(shè)。第十五，董事會(huì)在企業(yè)集團(tuán)中德模糊定位

(二)川渝地區(qū)民營企業(yè)治理現(xiàn)狀及問題

1.外在問題:第一，發(fā)展障礙。國有企業(yè)長期壟斷國民經(jīng)濟(jì)命脈，家族企業(yè)在與政府企業(yè)競爭中缺乏競爭力。第二，資金制約。家族企業(yè)發(fā)展急需的資金獲取成本較高，這無疑是制約家族企業(yè)發(fā)展的重要因素。第三，生產(chǎn)經(jīng)營范圍狹窄。第四，經(jīng)營環(huán)境較差。家族企業(yè)只能依靠對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的感覺進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，容易導(dǎo)致兩極分化。第五，外部治理失衡。真正體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵的經(jīng)濟(jì)型運(yùn)行機(jī)制并沒有形成。

2.內(nèi)部問題:第一，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。第二，產(chǎn)權(quán)不清。(1)出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清。(2)所有者管理人與經(jīng)營者之間的產(chǎn)權(quán)不清。出(3)職工之間產(chǎn)權(quán)不清。第三，企業(yè)出資人不關(guān)心企業(yè)的實(shí)際情況。第四，企業(yè)形式不規(guī)范。大量的家族企業(yè)名義上是有限公司，但實(shí)質(zhì)上并非真正實(shí)施公司制。第五，家族式管理經(jīng)營。人情式管理、都是使用自己家族的人，易導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展困難，大家不能朝著一個(gè)方向努力、管理方法過于陳舊，將會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)治理機(jī)制的弱化，影響企業(yè)發(fā)展、壯大。第六，企業(yè)擴(kuò)張中的貪大求全。第七，治理結(jié)構(gòu)虛化。非家族成員參與經(jīng)營控制較少，企業(yè)外部對(duì)企業(yè)的監(jiān)督嚴(yán)重缺失。第八，產(chǎn)權(quán)不清。家族企業(yè)中股東 (家族成員)之間缺乏契約關(guān)系。

二、企業(yè)治理對(duì)策

(一)進(jìn)一步深化國企產(chǎn)權(quán)制度改革，促進(jìn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組

首先做好所有者和經(jīng)營者兩權(quán)分離，設(shè)計(jì)權(quán)力制衡，形成激勵(lì)約束機(jī)制，從而建立起完善的法人治理。

(二)按照“共同治理”原則，實(shí)現(xiàn)公司監(jiān)督約束機(jī)制的創(chuàng)新

“共同治理”原則的核心，是通過公司制定的制度，來確保貨幣投資者和經(jīng)營者具有平等參與公司所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)。

(三)構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制

在建立有效的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制方面，可以模仿亞馬遜，每個(gè)經(jīng)營者都是企業(yè)的股東，這回讓他們?yōu)樽约旱睦娑ぷ?，有利于建立良好的企業(yè)文化。

(四)剔除政府官員在企業(yè)集團(tuán)、公司任職人員

行政人員在企業(yè)集團(tuán)、公司任職，不利于行業(yè)之間的良性競爭。社會(huì)上對(duì)壟斷行業(yè)的腐敗和高收入問題就會(huì)產(chǎn)生很大的不滿情緒，這是分配不公的一個(gè)突出表現(xiàn)，十分不利于和諧社會(huì)的建設(shè)。

(五)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系

①理順企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。以資本為主要連接紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)形成母公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司、參股公司等明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。②培育機(jī)構(gòu)投資者。機(jī)構(gòu)投資者的引入可以使我國大型企業(yè)集團(tuán)中的國有股合理有序減持。③國有股權(quán)適合民營化。

(六)改革企業(yè)的行政化治理

行政化極大的影響了企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制的改革，除了少數(shù)關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)命脈和國家安全的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域外，絕大多數(shù)的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)要素的自然組合，逐漸淡化行政色彩。

(七)完善企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

①優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決股東大會(huì)虛設(shè)問題。②改良董事會(huì)功能，在董事會(huì)下設(shè)一些專門的委員會(huì)，如審計(jì)委員會(huì)、投融資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等以幫助提高董事會(huì)決策效率;完善董事會(huì)的責(zé)任機(jī)制，使董事會(huì)及各董事在具備一定權(quán)利的同時(shí)也要負(fù)擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。③強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)功能。④處理好新老“三會(huì)”的關(guān)系，正確發(fā)揮組織在企業(yè)集團(tuán)治理中的作用。

(八)培育企業(yè)文化治理機(jī)制

①著眼于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)的文化體系。②著力推動(dòng)集團(tuán)文化向集團(tuán)員工價(jià)值理念的轉(zhuǎn)化。③重視集團(tuán)經(jīng)營管理者的文化教育，培育經(jīng)營管理者和企業(yè)家精神。④以人為本，不斷追求集團(tuán)文化建設(shè)的高境界。⑤在處理企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)之間的企業(yè)文化差異時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用“和而不同”的原則。

(九)發(fā)揮集團(tuán)外部利益相關(guān)者的治理作用

①尊重中小股東的知情權(quán)，強(qiáng)化集團(tuán)所控股上市公司的信息披露質(zhì)量。②防止集團(tuán)母公司濫用“資本多數(shù)決”原則，賦予集團(tuán)子公司更多權(quán)利。③完善中小股東訴訟制度，《公司法》應(yīng)詳細(xì)闡述中小股東的訴訟權(quán)益。④加強(qiáng)中小股東的教育和培訓(xùn)，促使中小股東積極參與企業(yè)集團(tuán)的治理。⑤開辟中小股東參與集團(tuán)治理的通道，進(jìn)一步完善獨(dú)立董事制度。⑥加強(qiáng)債權(quán)人對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理的強(qiáng)度，建立適度負(fù)債的企業(yè)融資結(jié)構(gòu)。⑦發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者對(duì)企業(yè)集團(tuán)治理作用。提高機(jī)構(gòu)投資人參與公司管理的積極性。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱力量，對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的理論研究已成為我國理論界的重要任務(wù)。大型企業(yè)治理工程不僅要解決單集團(tuán)內(nèi)各單個(gè)公司的治理問題，還要解決集團(tuán)母公司與各子公司之間的問題。要解決企業(yè)內(nèi)部治理問題，還要解決企業(yè)外部治理問題和治理保障問題。針對(duì)這些問題，需要采取一系列措施對(duì)我國大型企業(yè)集團(tuán)的治理進(jìn)行改革和完善。

［1］王志銀.基于中國家族企業(yè)發(fā)展研究［J］.

［2］陳林.簡析現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向［J］.

［3］馬勝.大型企業(yè)集團(tuán)綜合集成治理系統(tǒng)工程研究［J］.