朱曦

【摘 要】本文在分析施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和意義基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前施工企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的問題，并針對性地提出了改善施工企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議，以期對施工企業(yè)管理人員及上級主管領(lǐng)導(dǎo)提供有價值的借鑒，進而不斷提升施工企業(yè)全面預(yù)算管理水平。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；全面預(yù)算；管理

一、施工企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和意義

在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的進程中，全面預(yù)算管理作為一種權(quán)力控制管理工具，通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度授權(quán)與分權(quán)，實現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)的協(xié)調(diào)、經(jīng)營的改善，價值的增長等目標，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理，對突破傳統(tǒng)管理模式的負面作用，保障和提高企業(yè)效益和價值發(fā)揮了重要作用。

在較長的歷史時期，施工企業(yè)是通過“中標價‘扣除企業(yè)應(yīng)得”包干給施工項目部，這樣的管理模式，存在著諸多問題。一方面“企業(yè)應(yīng)得”的量化缺乏科學(xué)性，往往是通過上下級間妥協(xié)定量，易“富了方丈，窮了廟”。另一方面，企業(yè)管的過緊，項目部會出現(xiàn)偷工減料或包干不包責(zé)的局面，最終由企業(yè)買單。推行全面預(yù)算管理后，“以包代管”的現(xiàn)象得到根本性轉(zhuǎn)變。企業(yè)內(nèi)部管理秩序得到規(guī)范，企業(yè)效益得到顯著提高，企業(yè)價值最大化的價值觀得到弘揚，企業(yè)員工的長遠利益得以保障。因此說，全面預(yù)算管理沖破了施工企業(yè)“以包代管”的藩籬。

二、施工企業(yè)全面預(yù)算實踐中存在的問題

施工企業(yè)推行全面預(yù)算后，雖然沖破了施工企業(yè)“以包代管”的藩籬，使企業(yè)內(nèi)部管理秩序得到規(guī)范，對保障和提高企業(yè)效益和價值發(fā)揮了重要作用，但當(dāng)前施工企業(yè)全面預(yù)算仍存在很多問題，在一定程度上，制約了其職能的充分發(fā)揮。施工企業(yè)全面預(yù)算實踐中存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

1.施工企業(yè)全面預(yù)算管理意識缺乏，人員素質(zhì)與預(yù)算高質(zhì)量要求不匹配

員工思想觀念落后缺乏責(zé)任感和主人翁意識，素質(zhì)較低使全面預(yù)算的實施效果大打折扣。表現(xiàn)為除財務(wù)以外的其他大部分部門認為編制預(yù)算純屬財務(wù)行為甚至把全面預(yù)算管理理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，有些項目預(yù)算的編制甚至由財務(wù)部門代勞，殊不知財務(wù)人員對其他部門的業(yè)務(wù)情況（例如市場變動情況及工程變更及索賠情況）了解程度有限導(dǎo)致預(yù)算準確性不夠，與實際完全脫離，對工程起不到整個指導(dǎo)作用，讓預(yù)算編制變得極不科學(xué)。

2.施工企業(yè)全面預(yù)算管理編制方法陳舊不能結(jié)合實際

由于人員思想觀念和職業(yè)素質(zhì)的限制，財務(wù)部門迫于無奈按下年預(yù)計實現(xiàn)目標閉門造車，按照傳統(tǒng)增量方法簡便編制，預(yù)算指標缺乏彈性，盲目滯后，難以根據(jù)實際工作情況及時進行調(diào)整。雖然耗用了人力物力，還是違背了全面預(yù)算的初衷。

3.施工企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏分析機制

成本控制缺少預(yù)算成本與實際成本的差異分析。因為沒有定期和不定期的采用定性或是定量的方法對本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況做出分析報告，沒有對差異值進行分解細化，找出差異原因，起不到對實際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，使得耗用了大量人力、物力編制的預(yù)算被棄之一隅。

4.施工企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的考評體系與激勵制度

全面預(yù)算管理是施工企業(yè)內(nèi)部管理的模式，上級對企業(yè)不考核預(yù)算管理是可以理解的，但在企業(yè)內(nèi)部（即項目部之間）不進行全面預(yù)算管理考核則是不可取的。因為項目之間存在著很大的標價、成本差異僅從“絕對效益”考核項目部是不客觀的，項目超額完成預(yù)算指標或是與指標相去甚遠與薪酬不掛鉤，影響了職工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算失去了權(quán)威性和嚴肅性。

三、完善施工企業(yè)全面預(yù)算的對策建議

要提高施工企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，就必須從實踐存在的問題出發(fā)，提出改進方案，有力促進其常態(tài)化運行。本文將從轉(zhuǎn)變思想、健全機構(gòu)、提升硬件水平、改進編制方法、不斷建立和完善全面預(yù)算的考核機制等方面提出措施加以改善。

全面預(yù)算管理體系涉及總目標和分目標制定，責(zé)任中心劃分、管理流程梳理、信息化支撐、基礎(chǔ)工作落實等等，沒有卓越的領(lǐng)導(dǎo)層、高素質(zhì)的管理層和踏實肯干的基層員工是很難開展全面預(yù)算管理工作的。鑒于施工企業(yè)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，任何一個環(huán)節(jié)的失敗都可能導(dǎo)致全面預(yù)算前功盡棄，因此全面預(yù)算管理工作無論對領(lǐng)導(dǎo)層能力、管理層素質(zhì)還是員工技能都提出了較高的要求。

1.轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的認識

（1）會計理論界應(yīng)該高度重視全面預(yù)算管理成果研究及普及教育的投入，使實務(wù)界更好地認識全面預(yù)算管理的益處及重要性。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該邀請專家開展知識講座和全面預(yù)算管理知識競賽等多種途徑加強對全面預(yù)算的學(xué)習(xí)以便在后續(xù)實施過程中充分發(fā)揮其效能。

2.健全預(yù)算組織機構(gòu)

（1）通過培訓(xùn)等措施提升員工自身素質(zhì)，使其在思想和能力上保障全面預(yù)算的實施，以減少過程中互相推諉、不能勝任的現(xiàn)象，加強預(yù)算執(zhí)行力。

（2）通過全面預(yù)算管理制度明確高管、財務(wù)部、施工項目部及其他管理部門在全面預(yù)算管理中各自的作用和應(yīng)履行的具體職責(zé)，形成預(yù)算主體間的層層負責(zé)制，各部門配備專職或兼職預(yù)算管理員負責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

（3）建立相關(guān)部門在預(yù)算管理中的溝通聯(lián)系制度，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，注重過程控制，有效保障預(yù)算管理的運行。

3.提升企業(yè)預(yù)算管理硬件水平

傳統(tǒng)預(yù)算以手工完成，工作量大?，F(xiàn)代企業(yè)要想運用全面預(yù)算管理，必須完善管理信息系統(tǒng)，及時抓總數(shù)據(jù)，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控及數(shù)據(jù)反饋，具體步驟如下：

（1）選取合適的全面預(yù)算管理軟件。

（2）如果鑒于本企業(yè)施工業(yè)務(wù)性質(zhì)，審批流程及數(shù)據(jù)要求的種類繁雜度，難以選擇到特別適宜的軟件，可以由領(lǐng)導(dǎo)牽頭，財務(wù)部門負責(zé)、預(yù)算人員及項目負責(zé)人參與結(jié)合財務(wù)制度和本單位實際情況協(xié)同軟件開發(fā)商共同開發(fā)管理軟件。

（3）建立內(nèi)部局域網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，搭建良好的信息溝通平臺，方便實施情況的跟蹤與協(xié)調(diào)。

4.改進編制方法，優(yōu)化編制流程

（1）滾動預(yù)算法的應(yīng)用

項目應(yīng)該在進場后根據(jù)自身擁有的人力資源、設(shè)備資源、資金情況和工期要求編制全面預(yù)算。此時宜采用滾動的預(yù)算編制辦法，及時修正預(yù)算的偏差，保證全面預(yù)算的順利實施。在預(yù)算編制的過程中，可以季度為預(yù)算的編制和滾動單位，每個季度調(diào)整一次。如在2014年第一季度至第四季度的預(yù)算執(zhí)行過程中，需要在2014年第一季度末根據(jù)當(dāng)季預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂第二季度至第四季度的預(yù)算；同時補充2015年第一季度的預(yù)算；2014年第二季度末根據(jù)當(dāng)季預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂第三季度至 2015年第一季度的預(yù)算，同時補充2015年第二季度的預(yù)算，以此類推。

（2）作業(yè)成本法的應(yīng)用

作業(yè)成本法（activity based costing，即ABC）是一種通過對成本對象所涉及的所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤和反映，以計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績及資源利用效率的成本計算管理方法。其核心可歸結(jié)為“作業(yè)耗用資源，產(chǎn)品耗用作業(yè)”，此方法目的在于解決傳統(tǒng)成本法計算間接費用分配不準確的問題。在預(yù)算編制的過程中首先要區(qū)分成本驅(qū)動因素即資源動因和作業(yè)動因，其次將資源分配給作業(yè)，最后將作業(yè)成本分配給成本對象。比如，在港口地下連續(xù)墻碼頭施工過程中，可以利用作業(yè)成本法對每延米碼頭成本進行對比分析。根據(jù)地下連續(xù)墻碼頭施工的工序：成槽、鋼筋籠制作及安放、灌注混凝土、胸墻制作等環(huán)節(jié)進行成本分析，針對成本增加的具體原因采取相應(yīng)措施，有效控制施工成本，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標及效果。

5.完善全面預(yù)算管理考評體系

施工企業(yè)的全面預(yù)算管理業(yè)績評價指標設(shè)計應(yīng)起到引導(dǎo)項目管理者公平競爭、建立全局意識、采用財務(wù)指標考核和非財務(wù)指標考核并行，對標管理先行，歷史標準兼顧的方法進行考評。鑒于傳統(tǒng)項目業(yè)績評價偏重于財務(wù)指標考核項目財務(wù)貢獻度，卻忽視了施工經(jīng)營環(huán)境、項目投資報酬率、社會影響和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的貢獻，因此引入平衡計分卡從財務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面結(jié)合企業(yè)運營過程考核構(gòu)成全面綜合評價體系。具體為財務(wù)指標考核項目利潤率、責(zé)任成本完成度、資金回收率；客戶層面指標考核市場份額、客戶保有率、客戶滿意度；內(nèi)部業(yè)務(wù)層面考核工程進度完成指標，及時準確上報上級所需資料情況、部門配合度；學(xué)習(xí)與成長層面考核工藝技術(shù)創(chuàng)新程度、先進經(jīng)驗推廣、人才流失保有量。

四、結(jié)語

在國家基本建設(shè)市場競爭愈加激烈的大環(huán)境中，施工企業(yè)應(yīng)把握市場契機，緊密結(jié)合企業(yè)實際，發(fā)揮全面預(yù)算管理優(yōu)勢，將企業(yè)經(jīng)營目標層層分解到企業(yè)各部門與員工，落實責(zé)任目標，不斷提高經(jīng)營效益，練好內(nèi)功，強其筋骨，才能提高自身的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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