李辰文 李澤清

【摘 要】越來越激烈的市場競爭環(huán)境要求國內(nèi)航空公司轉(zhuǎn)變原有的粗放經(jīng)營模式，實施精細(xì)化管理。因此國內(nèi)航空公司必須建立一套行之有效的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能夠?qū)⒐窘?jīng)營的各方面納入到一個體系中管理方法。因此國內(nèi)航空公司都開始通過推行全面預(yù)算管理來提升管理水平，但是在實際推行過程中并不是一帆風(fēng)順的。本文提出將航空公司的全面預(yù)算管理納入到戰(zhàn)略管理體系中，通過戰(zhàn)略地圖的繪制和平衡記分卡的編制將航空公司的戰(zhàn)略逐步細(xì)分，化解為具體、可操作的全面預(yù)算管理方案，從而提升公司的經(jīng)營能力。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；航空公司；戰(zhàn)略管理

一、航空公司預(yù)算管理的意義及內(nèi)容

1.航空公司預(yù)算編制的意義

民航運輸業(yè)可謂為高投入、高成本運營行業(yè)。作為航空公司，主要經(jīng)營航空客、貨運輸業(yè)務(wù)。在激烈的市場競爭中，只有實現(xiàn)成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平，航空公司才能在國內(nèi)航空運輸業(yè)中取得核心地位，才能成為具有國際競爭力的航空運輸航空公司。然而作為服務(wù)業(yè)的航空運輸業(yè)受經(jīng)濟環(huán)境的影響較大，而當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境錯綜負(fù)責(zé)。航油價格的不斷上漲、金融危機席卷歐美，國內(nèi)消費需求增幅不斷放緩、世界政治的不穩(wěn)定性、歐盟碳排放稅的開征等都對航空業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。以中國國航08年為例，公司股價下跌嚴(yán)重，A股全年跌幅為86.2%，H股年內(nèi)跌破發(fā)行價，全年跌幅為79.4%?？梢娀诖?，航空公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)，逐步改善經(jīng)營模式，充分挖掘運力，提高市場、航線、機型的匹配度，提高飛機的日利用率，爭取成本優(yōu)勢，提升管理水平。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理將其目標(biāo)定位為通過最大限度的減少各種航空運輸成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。航空公司傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式只是基于預(yù)算而預(yù)算，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)；只是財務(wù)預(yù)算，未能發(fā)揮資源配置的作用；只是側(cè)重指標(biāo)的完成，而未對相關(guān)指標(biāo)進行過程控制；只是單純的財務(wù)預(yù)算，未能與員工績效相聯(lián)系。顯然，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已不再能夠滿足航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求，不能滿足建立現(xiàn)代航空公司的要求，基于戰(zhàn)略出發(fā)的全面預(yù)算管理制度的實施已經(jīng)成為航空公司迫在眉睫的需求。

2.航空公司預(yù)算編制的內(nèi)容

從2010年起，國資委明確將公司價值增長作為央企考核的重要指標(biāo)，2012年又將提升全面預(yù)算管理作為中央企業(yè)全面開展管理提升活動的重要組成部分之一。在這種情況下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和發(fā)展的要求，而應(yīng)該以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合激勵理論推行適應(yīng)現(xiàn)代航空公司的全面預(yù)算管理。航空公司全面預(yù)算編制應(yīng)包含業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算是財務(wù)預(yù)算中資金預(yù)算的基礎(chǔ)，其中經(jīng)營預(yù)算是年度經(jīng)營目標(biāo)的具體安排，包括了生產(chǎn)量、銷售價格、航線貢獻收入等關(guān)鍵指標(biāo)，需要業(yè)務(wù)人員高度參與，詳細(xì)計劃未來的業(yè)務(wù)安排；資本預(yù)算是年度甚至長期投資計劃的具體安排，包括固定資產(chǎn)投資和長期股權(quán)投資預(yù)算，設(shè)計相關(guān)投資項目的實施主體、投資金額、預(yù)期收益等關(guān)鍵指標(biāo)，需要相關(guān)投資單位和管理部門經(jīng)過慎重底審核與測算，提高投資的準(zhǔn)確性。基于年度經(jīng)營預(yù)算的業(yè)務(wù)安排和用款計劃，基于投資預(yù)算的年度計劃投資額及投資資金安排，以及基于費用預(yù)算安排的預(yù)計付現(xiàn)資金占用，共同形成了年度資金預(yù)算安排的基礎(chǔ)。財務(wù)預(yù)算則是基于上述兩項專項預(yù)算安排的綜合結(jié)果，是各項預(yù)算內(nèi)容的報表數(shù)字化反映。

二、航空公司預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性

雖然大多數(shù)航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)使命和遠(yuǎn)景，但是和其他眾多企業(yè)一樣，沒有真正認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇、制定流于形式，公司核心競爭力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測止步不前，沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化進行調(diào)整和修正，更沒有形成至上而下的企業(yè)戰(zhàn)略共識。因此，航空公司的全面預(yù)算管理也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，這樣就不可避免的出現(xiàn)了只注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)的現(xiàn)象的出現(xiàn)。使短期的預(yù)算指標(biāo)與航空公司的未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理出現(xiàn)了本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的經(jīng)營效果。在實際工作中表現(xiàn)為全面預(yù)算管理工作變成上一年數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運算，其結(jié)果勢必與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標(biāo)割裂，更不會關(guān)注客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和成長層面的戰(zhàn)略價值。

2.預(yù)算管理編制缺乏科學(xué)性

（1）航空公司預(yù)算的編制方法落后

預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而會直接影響到預(yù)算管理的效果。外國航空公司在編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國航空公司很多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面，①增量或減量預(yù)算的編制簡便；②給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間；③承認(rèn)歷史水平的合理性。這種編制方法很難滿足企業(yè)現(xiàn)代化管理和精細(xì)化管理的需求。

（2）增量預(yù)算的準(zhǔn)確性有待商榷

首先，盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，其次，以歷史成本收入水平作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，將導(dǎo)致預(yù)算編制偏離實際。由于航空市場極易受到國內(nèi)國際經(jīng)濟環(huán)境的影響，其本年的生產(chǎn)銷售和去年相比會有較大的變化。金融危機前后增量預(yù)算的缺點暴露無疑。在金融危機前全球民航業(yè)快速發(fā)展，國內(nèi)航空市場更是迅速成長，但是金融危機之后，航空市場迅速萎縮，特別是國+美航線航班客座率直線下降，這樣航空公司以歷史成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制的預(yù)算已和市場實際情況相脫離，因此增量預(yù)算以不能滿足航空公司的全面預(yù)算管理的要求。第三，航空公司采取增量預(yù)算方法編制預(yù)算，將生產(chǎn)計劃、運力安排等生產(chǎn)性數(shù)據(jù)排除在預(yù)算編制范圍外，不能將收入、成本、利潤與航班計劃緊密結(jié)合進而細(xì)化到航線、機型，從而降低了航空公司經(jīng)營預(yù)算的合理性和指導(dǎo)性。

3.預(yù)算考評與激勵制度設(shè)計不合理

（1）航空公司預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定過于寬松

航空公司預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定由于受歷史原因所致，大多采取成本總量金額的考核方式，這種預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定過于寬松，不能滿足航空公司精細(xì)化管理的要求。比如在三大項成本（航油、起降、餐食）的考核設(shè)定的指標(biāo)還是按照總量考核，由于受生產(chǎn)量變動的影響，每年的指標(biāo)金額不同，但是實際執(zhí)行航班時會按照市場情況調(diào)整航線布局，比如金融海嘯時，大多數(shù)航空公司都縮減了國際航線，增加了國內(nèi)、地區(qū)航線，而國際、國內(nèi)、地區(qū)三大項成本的收費標(biāo)準(zhǔn)有很大差別，這樣就導(dǎo)致了成本總量與預(yù)算金額差距較大，有的航空公司雖然對預(yù)算指標(biāo)金額進行了調(diào)整，但是主觀性較大，對產(chǎn)生差距的原因各責(zé)任單位只簡單的歸因于生產(chǎn)量的變動。表面上看好像三大項成本控制的很好，都有所降低，但實際上可能國內(nèi)航線的成本不降反升了，并沒有達到預(yù)算管理的控制目標(biāo)。同時在編制預(yù)算時，由于責(zé)任單位為了本部門利益，在上報預(yù)算時必然會加大預(yù)算指標(biāo)金額，以備討價還價，從而造成預(yù)算松弛現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（2）預(yù)算考核和激勵作用不能有效發(fā)揮

航空公司雖然都設(shè)立了預(yù)算考核制度，但是作為考評對象的各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的薪酬并不與航空公司的預(yù)算考評結(jié)果直接掛鉤，而是納入部門管理綜合考評范圍，這就導(dǎo)致激勵效果不夠，各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人對預(yù)算工作自然也重視不起來。同時，由于缺乏相應(yīng)的激勵機制，普通員工就不會將自己的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，也就不會形成共同努力的企業(yè)文化氛圍，從而直接影響到預(yù)算管理的成效?？己撕酮剳痛胧┞鋵嵅坏轿灰呀?jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的原因。

三、航空公司預(yù)算管理改進策略

1.利用戰(zhàn)略地圖將全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略進行銜接

我國航空公司在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的種種問題，很大程度上是由于預(yù)算管理沒有與戰(zhàn)略管理連接起來，沒有將預(yù)算管理納入到戰(zhàn)略管理的體系中，使全面預(yù)算管理缺乏了戰(zhàn)略引導(dǎo)，導(dǎo)致預(yù)算管理偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進而預(yù)算管理的資源配置作用、對經(jīng)營活動的管控作用都大打折扣。

因此，要想解決企業(yè)面臨的預(yù)算寬余和預(yù)算短視問題，就應(yīng)該建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。但是由于戰(zhàn)略的高度概括性和預(yù)算管理的具體性，如何將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算銜接起來成為企業(yè)不可回避的問題？而卡普蘭教授提出的平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖則為戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理兩者之間架起了橋梁，實現(xiàn)了將高高在上的戰(zhàn)略請下神壇，轉(zhuǎn)換為具有操作性的管控手段。

2.完善預(yù)算管理編制內(nèi)容，采用多種編制方法

由于航空公司過去管理的粗放，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)不完善，管理人員業(yè)務(wù)水平不高，導(dǎo)致在編制預(yù)算時，航空公司大多采取增量預(yù)算法，這樣的預(yù)算編制方法雖然快捷，但是編制出來的預(yù)算精準(zhǔn)度不高，不能滿足公司發(fā)展的需要，不能將公司戰(zhàn)略化解為可執(zhí)行的指標(biāo)。因此航空公司應(yīng)該采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算等。比如人工成本預(yù)算。航空公司人員類別可以分為空勤人員、地勤人員和管理人員?？涨谌藛T工資與其飛行小時掛鉤，地勤人員和管理人員按照崗位級別定制。航空公司人工成本按照項目可以分為工資（包含小時費）、津補貼、五險一金、工會經(jīng)費、職教經(jīng)費、工會會費、福利補貼等。小時費與飛行小時有關(guān)，其他項目按照相關(guān)國家政策和企業(yè)政策可以計算編制。因此航空公司人工成本在編制預(yù)算時應(yīng)按照人員類別和成本項目兩個維度，采用固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。

3.密切結(jié)合績效考核，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管控

（1）利用平衡積分卡，優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算編制執(zhí)行考核作為一個完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。預(yù)算考核既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始。 顯然，預(yù)算考核指標(biāo)的建立非常重要。傳統(tǒng)的航空公司預(yù)算考核指標(biāo)體系沒有與公司戰(zhàn)略進行銜接，主要以財務(wù)指標(biāo)為主，這種考核指標(biāo)體系容易造成預(yù)算松弛現(xiàn)象的產(chǎn)生，而平衡記分卡可以有效彌補傳統(tǒng)考核指標(biāo)的片面性。航空公司引入平衡計分卡后，考核指標(biāo)除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還增加了可會指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)（員工外出培訓(xùn)比率）、創(chuàng)新指標(biāo)（新款航線及效益）等。這種完善的考核指標(biāo)對戰(zhàn)略整體的實施過程的信息進行定量、定性分析，實現(xiàn)了將KPI指標(biāo)與獎勵計劃進行對接。

（2）與績效合同相聯(lián)系，明確預(yù)算考核辦法

航空公司在設(shè)定好預(yù)算考核指標(biāo)后，應(yīng)評估這些指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，以此為依據(jù)將考核指標(biāo)劃分為基本和輔助指標(biāo)、修正和否決指標(biāo)四大類。依據(jù)指標(biāo)類型的不同，航空公司應(yīng)設(shè)定不同指標(biāo)的考核權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定應(yīng)遵循兩次分割、重要性及可操作原則。預(yù)算考核指標(biāo)權(quán)重及計算方法確定后，預(yù)算考核結(jié)果的落實必須與各級部門責(zé)任人的業(yè)績合同相結(jié)合，與責(zé)任人的薪酬相掛鉤，從而保證預(yù)算體系的嚴(yán)肅性。業(yè)績合同一般是中層管理人員與董事會或責(zé)任部門與總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同；浮動薪酬和非物質(zhì)獎勵以業(yè)績合同中的相關(guān)條款為基礎(chǔ)；管理權(quán)限是業(yè)績合同的重要內(nèi)容。高層管理者通過業(yè)績合同明確了對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策，使得公司總體戰(zhàn)略的實施得到保障；在全公司奉行創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化；使受約人能以嚴(yán)肅的態(tài)度對待合同中承諾的業(yè)績目標(biāo)。

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