中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司　毛華成

淺析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司毛華成

摘要:如果說(shuō)資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的根本，是企業(yè)發(fā)展的血液，那么資金集中管理就是企業(yè)的“心臟”，只有經(jīng)過(guò)“心臟”加壓的血液才能帶著“細(xì)胞氧和營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)”輸送到企業(yè)集團(tuán)的“全身”，并為企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展、改善盈利水平提供動(dòng)力。因此如何使用好與管理好資金，是目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中亟需決擇的問(wèn)題，但由于企業(yè)集團(tuán)自身業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、權(quán)屬結(jié)構(gòu)的多樣性、管理層級(jí)多及地域分布廣泛等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在資金集中管理上出現(xiàn)了管理缺失、監(jiān)控手段不足，出現(xiàn)財(cái)務(wù)成本高、資金使用率低、授信資源浪費(fèi)等問(wèn)題，給企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上造成了短板與瓶頸。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)及管理提升不斷推進(jìn),企業(yè)集團(tuán)的資金管控方式必將趨于財(cái)權(quán)高度集中的集權(quán)制方向發(fā)展，本文分析了企業(yè)集團(tuán)公司資金集中管理的相關(guān)內(nèi)容、模式及其必要性，并對(duì)中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司的資金集中管控案例進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 資金管理中心模式

本文從四部分淺析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)內(nèi)容及必要性：首先對(duì)資金集中管理中涉及的相關(guān)概念及資金集中管理合法性進(jìn)行說(shuō)明，其次從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及實(shí)施資金集中管理的必要性分析，再次對(duì)目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理三類(lèi)種模式進(jìn)行介紹，最后針對(duì)中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：郵電器材集團(tuán)）在資金集中管理過(guò)程中的問(wèn)題、解決方案及成果進(jìn)行介紹。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)概念及合法性依據(jù)分析

資金作為企業(yè)集團(tuán)日常營(yíng)運(yùn)與發(fā)展的血液，更是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本；資金每時(shí)每刻無(wú)不滲透在企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層級(jí)及業(yè)務(wù)單元，特別是在金融危機(jī)之后如何加強(qiáng)資金管理，如何進(jìn)行資金集中管理顯得尤為重要。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理涉及組織部門(mén)設(shè)置、組織職能設(shè)置、方案設(shè)計(jì)、軟件選型、平臺(tái)搭建及實(shí)施上線諸多環(huán)節(jié)與概念，現(xiàn)對(duì)二個(gè)基本概念進(jìn)行介紹：

(一)企業(yè)集團(tuán)的概念

作為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式,企業(yè)集團(tuán)起源歐美等工業(yè)化國(guó)家，最早出現(xiàn)于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本，由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營(yíng)、多功能以及多國(guó)化等基本特征,其治理方式自然比一般公司制企業(yè)復(fù)雜。

(二)資金集中管理

是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專(zhuān)職部門(mén)代表集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過(guò)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活存量資金，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)資金集中管理的基本概念有了初步了解的基礎(chǔ)上，要實(shí)施資金集中還需解決資金集中管理的法律依據(jù)，作為獨(dú)立法人的各子公司將資金納入集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，應(yīng)有其法律基礎(chǔ)。集團(tuán)母公司作為出資者，依據(jù)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行資本控制。因此，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財(cái)務(wù)控制的有效手段，正是建立在集團(tuán)母公司的資本控制基礎(chǔ)之上的。如果是合資公司，且納入集團(tuán)合并報(bào)表范圍內(nèi)的，則需合資公司的股東大會(huì)同意集團(tuán)公司進(jìn)行資金歸集的股東決議文件。

由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面的明顯效果，財(cái)政部、國(guó)資委等政府部門(mén)已經(jīng)將資金集中管理有關(guān)問(wèn)題寫(xiě)入財(cái)經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導(dǎo)和推進(jìn)。主要文件與規(guī)定有：

(1)財(cái)政部《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問(wèn)題的規(guī)定》(財(cái)工字[1997]346號(hào))中關(guān)于資金集中管理是這樣描述的：“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動(dòng)”；

(2)財(cái)政部于2006年12月4日，頒發(fā)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》（財(cái)政部令第41號(hào)），中規(guī)定：“企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”。

(3)2006年5月14日起施行的國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第13號(hào)《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》中規(guī)定總會(huì)計(jì)師應(yīng)：制定資金管控方案，組織實(shí)施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理。

由此可見(jiàn)，資金集中管理從公司法人治理結(jié)構(gòu)及現(xiàn)行國(guó)家法律、法規(guī)是完全合法合規(guī)的，也是企業(yè)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理提升的需要，更是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)與金融環(huán)境等不確定性的必要措施之一。

二、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及實(shí)施資金集中管理的必要性

目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)仍未推行資金集中管理，或是已推行資金集中管理，但因管理模式仍處于較為初級(jí)的階段，使資金管理過(guò)程中易產(chǎn)生如下問(wèn)題：

(1)因企業(yè)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)多，地域分布廣，對(duì)分子公司的控制力度薄弱，在時(shí)間、空間上給資金集中管理帶來(lái)很大難度，出現(xiàn)對(duì)成員單位資金失控現(xiàn)象；

(2)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬成員單位的賬戶沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的管理，分子公司多頭開(kāi)戶現(xiàn)象普遍，造成資金存放分散，使企業(yè)集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)成員單位的資金進(jìn)行有效、及時(shí)的監(jiān)管，導(dǎo)致集團(tuán)成員單位私設(shè)“小金庫(kù)”，并將經(jīng)營(yíng)資金存放其中，形成賬外賬，進(jìn)行體外循環(huán)，造成腐敗現(xiàn)象頻出；

(3)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的擔(dān)保、抵押等行為無(wú)法及時(shí)、全面的進(jìn)行管控，使集團(tuán)總部在資金管理和經(jīng)營(yíng)管理中增加了諸多不確定性，使集團(tuán)總部在擔(dān)保、抵押業(yè)務(wù)中帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)；

(4)企業(yè)集團(tuán)因未執(zhí)行資金集中管理或資金集中管理不利，致使集團(tuán)整體的存款與貸款兩高，資金不能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效調(diào)控與配置，出現(xiàn)一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)中急需的、合理的資金需求得不到有效的保障和滿足。最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金不能形成規(guī)模效應(yīng)，降低了資金的使用效率，出現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下的問(wèn)題；

(5)因企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的資金集中管理手段與管理模式，企業(yè)集團(tuán)的大量資金分布在集團(tuán)下屬的各成員企業(yè)，且分散不同地區(qū)、不同銀行的賬戶上，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的收付款不能即時(shí)到賬，形成了大量的在途資金；

(6)由于企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)在資金、銀行授信均各自為政，使企業(yè)集團(tuán)整體信用等級(jí)不高，授信資源配置不合理與浪費(fèi)，融資渠道受限，融資成本較高等問(wèn)題；

(7)因企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)平臺(tái)，資金信息傳遞不暢，使經(jīng)營(yíng)決策者無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握基層單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金信息與財(cái)務(wù)狀況，影響了集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施。

針對(duì)上述企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題，資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性更加突出與顯著，企業(yè)集團(tuán)只有實(shí)施資金集中管理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)一籌集、有序調(diào)度、合理分配，使企業(yè)集團(tuán)對(duì)沉淀資金進(jìn)行集中使用，減少不必要的對(duì)外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。同時(shí)使集團(tuán)整體的融資成本得以降低，資金使用效率得到提高，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整體利益最大化。

三、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的介紹

目前，國(guó)際上資金集中管理模式有：資金集合模式、財(cái)務(wù)公司模式、資金池模式、結(jié)算中心模式。在國(guó)內(nèi)主要的模式有三種：結(jié)算中心模式，財(cái)務(wù)公司模式，資金管理中心模式。

(一)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)資金集中管理的最初階段，在集團(tuán)母公司設(shè)置專(zhuān)門(mén)對(duì)母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來(lái)業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，辦理各分子公司之間的往來(lái)結(jié)算等，特征是“收支兩條線”。

(二)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式目前主要有兩種，一種是與上述結(jié)算中心類(lèi)似，另一種模式就是將結(jié)算工作全部放在銀行，利用銀行提供的“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)，將結(jié)算后的沉淀資金向財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)的現(xiàn)金池賬戶集中。銀行負(fù)責(zé)管理資金集中的過(guò)程，財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)管理資金集中的結(jié)果。這種模式使得現(xiàn)金業(yè)務(wù)清算號(hào)對(duì)財(cái)務(wù)公司的限制不復(fù)存在。另外,成員企業(yè)不論分布多廣,這種模式也能滿足。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部附屬的金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)范圍只限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔(dān)保和代理等一般銀行業(yè)務(wù)，還可以經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，開(kāi)展證券、信托投資等業(yè)務(wù)。

(三)資金管理中心模式

資金管理中心模式是在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)之上，將先進(jìn)的管理思想同信息技術(shù)管理方法有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的資金進(jìn)行有效地配置管理與控制，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化，從而使企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的一種資金集中管理模式。在這種模式下企業(yè)集團(tuán)將籌資決策權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)集中到集團(tuán)總部，同時(shí)對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過(guò)結(jié)算中心內(nèi)部銀行方式進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。此種模式將是目前資金集中管理的發(fā)展方向。

四、中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司資金集中管理案例分析

中國(guó)郵電器材集團(tuán)公司成立于1964年，先后歸屬郵電部、信息產(chǎn)業(yè)部、中央企業(yè)工委、國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理。在通信電子產(chǎn)品終端銷(xiāo)售領(lǐng)域，郵電器材集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的通信電子終端產(chǎn)品批發(fā)銷(xiāo)售企業(yè)之一，連續(xù)十年銷(xiāo)售量居全國(guó)榜首，市場(chǎng)份額超過(guò)20%，擁有蓋全國(guó)16個(gè)省、自治區(qū)、直轄市的國(guó)內(nèi)通信電子產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，分子公司近150家。

(一)郵電器材集團(tuán)原有的資金管理存在的問(wèn)題

由于郵電器材集團(tuán)管理層級(jí)多、產(chǎn)權(quán)交叉、業(yè)務(wù)模式多樣、下屬分子公司地域分散等特點(diǎn)，使集團(tuán)公司在資金管理中存在缺失，管控不利，導(dǎo)致在當(dāng)時(shí)資金管理中存在以下問(wèn)題：

1、資金管理分散

成員單位公司間資金管理分散，內(nèi)部資金盈缺不平衡無(wú)法互補(bǔ)，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低、資金在途時(shí)間長(zhǎng)；資金利用率低：集團(tuán)財(cái)務(wù)人員資金成本觀念淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過(guò)高；

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

集團(tuán)總部的資金單向流出較多，集團(tuán)總部的主要作用表現(xiàn)在為二級(jí)單位的資金籌集提供授信保障，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動(dòng)，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)高

集團(tuán)下屬單位在辦理所在地銀行授信時(shí)，需要集團(tuán)總部提供對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)擔(dān)保，由于集團(tuán)總部不能及時(shí)了解成員單位的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、客戶的應(yīng)收狀態(tài)，易形成較高的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

4、授信資源分散

集團(tuán)下屬單位各自辦理自身的授信，使授信資源分散、授信額度經(jīng)常不能足額得到使用，造成授信資源的浪費(fèi)。

(二)郵電器材集團(tuán)資金管理的解決方案

迫于上述問(wèn)題及郵電器材集團(tuán)自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)、管理提升等現(xiàn)實(shí)要求，推行資金集中管理已是必然的選擇。郵電器材集團(tuán)通過(guò)對(duì)資金管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，將原來(lái)分散、松散的資金管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹醒爰瘷?quán)的資金集中管理模式，并最終明確以“資金管理中心”模式為其資金集中管理的模式，同時(shí)選定金蝶EAS系統(tǒng)為資金集中管理的運(yùn)行與支撐平臺(tái)，并在集團(tuán)公司總部設(shè)立“資金中心”部，隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部，承擔(dān)集團(tuán)資金管理中心的職能。

圖1　

圖2　

圖3　

圖4　

圖5　

圖6　

郵電器材集團(tuán)以資金管理中心的模式進(jìn)行資金集中管理，主要基于如下考慮：

(1)資金管理中心的設(shè)立成本較低；

(2)資金管理中心所集中的資金不需要繳納存款準(zhǔn)備金；

(3)資金管理中心不需要給銀行監(jiān)管當(dāng)局繳納監(jiān)管費(fèi)；

(4)資金管理中心的貸款（借款）規(guī)模不受限制；

(5)資金管理中心吸收的存款算不是同業(yè)存款；

(6)資金管理中心投資業(yè)務(wù)不受銀監(jiān)局限制。

(三)郵電器材集團(tuán)資金集中管理的成果

郵電器材集團(tuán)在資金集中管理中本著資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變?cè)瓌t，量入為出、以收定支原則，預(yù)算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理、各負(fù)其責(zé)原則，安全高效原則。通過(guò)資金集中管理體系的建設(shè)、系統(tǒng)平臺(tái)的搭建、開(kāi)發(fā)、實(shí)施及集團(tuán)各成員單位的共同努力，在資金集中管理中取得了一定的成果：

1、資金集中管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)用成果----通過(guò)金蝶EAS資金集中管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了以下資金管理業(yè)務(wù)功能

(1)資金上劃：將下屬單位賬戶的資金上劃到總部賬戶，進(jìn)行資金集中。上劃單傳遞到OracleEBS財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證；

(2)資金下?lián)埽焊鶕?jù)下屬單位用款計(jì)劃，將資金下?lián)艿较聦賳挝汇y行賬戶。下?lián)軉蝹鬟f到OracleEBS財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證；（如圖1）

(3)內(nèi)部結(jié)算：成員單位間的資金往來(lái)通過(guò)資金中心進(jìn)行結(jié)算，實(shí)時(shí)到賬且免去手續(xù)費(fèi)。資金系統(tǒng)作為內(nèi)部銀行與EBS業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接,實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)收付款；（如圖2）

(4)銀企互聯(lián)查詢：資金系統(tǒng)通過(guò)前置機(jī)和銀行后臺(tái)直接相連，實(shí)時(shí)查詢賬戶余額和交易明細(xì)；

(5)利息管理：對(duì)成員單位存款按季度進(jìn)行計(jì)息；

(6)資金監(jiān)控：通過(guò)銀企平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控成員單位資金異動(dòng)及資金存量，規(guī)避資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)；

(7)對(duì)外付款：集團(tuán)總部的資金中心及下屬公司可通過(guò)資金系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)外付款；

(8)代成員單位對(duì)外付款：集團(tuán)總部資金中心接收EBS的付款申請(qǐng)，審核通過(guò)后可通過(guò)資金系統(tǒng)銀企平臺(tái)向銀行后臺(tái)發(fā)送付款指令，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)付款；（如圖3）

(9)票據(jù)管理：郵電器材集團(tuán)下屬單位在收到票據(jù)時(shí)，在資金系統(tǒng)中進(jìn)行相關(guān)的信息錄入工作，使集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一票據(jù)管理，使集團(tuán)公司能在資金出現(xiàn)緊張時(shí)，統(tǒng)一進(jìn)行票據(jù)融資。

2、郵電器材集團(tuán)資金集中管理的實(shí)踐成果：

郵電器材集團(tuán)通過(guò)推行資金集中管理，及金蝶EAS資金集中管理系統(tǒng)的實(shí)施，使集團(tuán)資金管理實(shí)現(xiàn)了“五化”即：柜面業(yè)務(wù)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務(wù)管理流程化。同時(shí)使郵電器材集團(tuán)在資金集中管理取得了以下成果：

(1)統(tǒng)一資金結(jié)算管理，能夠迅速掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向；

(2)統(tǒng)一資金計(jì)劃和控制管理，合理安排資金結(jié)構(gòu)，有效監(jiān)控集團(tuán)資金配置與使用情況；

(3)集團(tuán)內(nèi)部集中結(jié)算，杜絕資金體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)效率；

(4)統(tǒng)一籌資管理，提升集團(tuán)整體信用等級(jí)；

(5)統(tǒng)一投資管理，提高集團(tuán)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

(6)及時(shí)進(jìn)行資金分析，了解業(yè)務(wù)事前風(fēng)險(xiǎn)、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

(7)合理調(diào)節(jié)集團(tuán)整體資金，滿足重點(diǎn)項(xiàng)目的資金；

(8)銀企直聯(lián)，加速資金周轉(zhuǎn)率，提高集團(tuán)資金利用效率；

(9)郵電器材集團(tuán)公司通過(guò)資金集中管理，使集團(tuán)2007年至2014年整體存量貨幣資金呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)，2014年僅為9.98億元,較2008年下降12.48億元，降幅56%；（2014年銷(xiāo)售收入為301億元，比2008年213億元銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了41%）（如圖4）。

(10)在對(duì)外融資額上，郵電器材集團(tuán)公司通過(guò)資金集中管理,2014年為15億元，比2008年38.31億元下降23.31億元，降幅為61%；如圖5

(11)從資產(chǎn)負(fù)債率上分析，郵電器材集團(tuán)公司通過(guò)資金集中管理，使集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率由2007年86.1%下降至2014年67.5%，使資產(chǎn)負(fù)債率接近商貿(mào)企業(yè)良好的水平。如圖6

(12)通過(guò)集團(tuán)資金集中管理，提升郵電器材各管理層級(jí)的管理水平，轉(zhuǎn)變資金觀念、提高素質(zhì)、提升工作的計(jì)劃性與規(guī)范性。

郵電器材集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，同時(shí)借助于金蝶EAS系統(tǒng)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下；使集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)下降，并解決了雙高問(wèn)題（即存款高、貸款高），同時(shí)節(jié)約了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低了企業(yè)融資成本，提高了集團(tuán)整體在各銀行綜合授信的議價(jià)能力；使集團(tuán)公司規(guī)范集團(tuán)資金使用、增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，增強(qiáng)集團(tuán)資金資源配置的優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)集團(tuán)在資金管理中推行資金集中管理是必然的選擇，對(duì)企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展也有其必要性。

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