鎮(zhèn)江市第四人民醫(yī)院　張健龍

加強公立醫(yī)院資產(chǎn)管理的思考

鎮(zhèn)江市第四人民醫(yī)院張健龍

摘要:公立醫(yī)院資產(chǎn)，是行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的重要組成部分，是政府構(gòu)建衛(wèi)生事業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，但由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，加之醫(yī)院對資產(chǎn)管理的重視程度不夠，使得資產(chǎn)管理在公立醫(yī)院運營中仍存在一些問題，對此作以下幾點思考。

關(guān)鍵詞:資產(chǎn)管理 現(xiàn)狀 實踐探索

一、資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

(一)管理難

醫(yī)院資產(chǎn)具有種類多、數(shù)量大、價值高、使用地點分散等特點。從資產(chǎn)來源看，有上級配發(fā)、醫(yī)院自購自建、地方單位捐贈等方式，還要分清是醫(yī)院自籌、財政補助、科教項目資金；從資產(chǎn)種類看，可分為13個大類，僅醫(yī)療設(shè)備就分為20余類。由于醫(yī)院無專職的資產(chǎn)管理人員，一般由財務(wù)助理員兼職，責任不到位，造成醫(yī)院在資產(chǎn)報廢審批，購進控制，調(diào)轉(zhuǎn)報批，數(shù)據(jù)統(tǒng)計等各環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一管理。

(二)核算難

醫(yī)院資產(chǎn)賬務(wù)管理、財務(wù)核算涉及成本核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等，各管理部門也有自己的相應(yīng)系統(tǒng)，軟件間互不相通，信息不能共享，重復錄入較為普遍，不能保證資產(chǎn)賬賬相符、賬實相符。醫(yī)院資產(chǎn)采購及自建普遍涉及分期付款情況，各管理部門確認資產(chǎn)及其價值的方式不盡相同，也會影響資產(chǎn)核算的準確性。

(三)決策難

由于采購部門、管理部門、使用部門與財務(wù)部門對資產(chǎn)的管理相互脫節(jié)，未形成整個管理閉環(huán)，因而資產(chǎn)增而不加，減而不少的情況時有發(fā)生，造成醫(yī)院資產(chǎn)信息不全、價值不準、底數(shù)不清。領(lǐng)導及管理人員無法準確查詢資產(chǎn)信息，不清楚資產(chǎn)所在地及存量，在制訂和審批年度資產(chǎn)采購計劃時，領(lǐng)導不愿用甚至不敢用資產(chǎn)信息進行決策，所以容易導致結(jié)論偏離正確方向，造成有的科室資產(chǎn)重復投資，利用率低下；有的科室資產(chǎn)緊張，超負荷運轉(zhuǎn)，致使全院的運營效率不能得到最大限度的提升。

二、加強醫(yī)院資產(chǎn)管理實踐探索

(一)加強資產(chǎn)管理統(tǒng)管性

我院設(shè)立醫(yī)院資產(chǎn)管理委員會，跳出條塊分割，加強資產(chǎn)統(tǒng)一綜合管理，按資產(chǎn)的類型設(shè)立不同的資產(chǎn)管理委員會，將財務(wù)、總務(wù)、設(shè)備、資產(chǎn)使用方等多部門進行融合，按管理矩陣法推進資產(chǎn)管理。

(二)發(fā)揮全院資產(chǎn)通用性

醫(yī)院部分資產(chǎn)設(shè)備中存在通用性較強，使用率不均的特點，為此醫(yī)院成立設(shè)備調(diào)劑中心，根據(jù)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)將各項設(shè)備的使用情況結(jié)合各科室具體情況進行匯總分析，每月將可供調(diào)劑的設(shè)備在醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)中進行公示，需調(diào)劑使用設(shè)備的科室提出申請，經(jīng)評估后調(diào)劑使用，一旦調(diào)劑成功，設(shè)備調(diào)入方負責調(diào)劑期間資產(chǎn)設(shè)備的管理，同時績效分配時，調(diào)入方按借用設(shè)備收入，如呼吸機、監(jiān)護儀等能計費的設(shè)備，按單位計費標準×借用時間×20%核算收入給借出方；不能計費的設(shè)備，借用按內(nèi)部結(jié)算價核算收入給借出方，以鼓勵設(shè)備的調(diào)劑使用。

(三)完善管理系統(tǒng)互通性

我院在經(jīng)濟運營方面目前已使用的各類管理系統(tǒng)有：成本核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)均是我院與軟件公司共同開發(fā)的，由于參與度高且為一家軟件公司共同開發(fā)，因此各類管理系統(tǒng)的融合度高，如固定資產(chǎn)在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)信息錄入后，與之相關(guān)各種信息均分別傳輸?shù)匠杀竞怂阆到y(tǒng)、全面預算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)，其合同付款信息還會與會計核算的往來帳相聯(lián)，確保各項管理工作的及時性、準確性，提高了管理工作效率。

附：固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)架構(gòu)

(四)加強內(nèi)部核算靈活性

在內(nèi)部績效分配中，對資產(chǎn)管理有統(tǒng)一核算標準，其中由于設(shè)備折舊在部分科室支出中比重較高，且我院實行的是支出從績效中直接扣減方式，為鼓勵舊設(shè)備的使用，我們采取了6年以上設(shè)備不提折舊、部分設(shè)備收回投資不提折舊等方法。對大額設(shè)備維保費采取資本化支出管理方式，降低此類費用對科室的影響，通過加強內(nèi)部核算靈活性而提高舊設(shè)備利用率。

(五)提高存貨供應(yīng)整合性

在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生材料、辦公用品等存貨在多家供應(yīng)商供貨的情況下，存在著議價難、品種雜、管理亂等現(xiàn)象，對此，我院提高存貨供應(yīng)整合性，在康復醫(yī)療集團體制內(nèi)，對供應(yīng)商集中管理，實施物流資源統(tǒng)籌，提高了與供應(yīng)商的議價能力，加強了對供應(yīng)商的監(jiān)管，對部分存貨實現(xiàn)了零庫存管理，零庫存是一種特殊的庫存概念，這里是指通過實施特定庫存控制策略，實施庫存量的最小化，并不絕對是零，是利用最小的資金及最小的庫存，以發(fā)揮最大的效益，而這都是通過對供應(yīng)商集中管理得以實現(xiàn)的。

(六)探索物資采購前沿性

我院在立足現(xiàn)有資產(chǎn)管理基礎(chǔ)上，積極跟蹤學習國內(nèi)、國外先進的資產(chǎn)管理方式，如國外醫(yī)院物資采購就采用了ERP系統(tǒng)，實行第三方物流配送。通常醫(yī)院各使用部門制定詳細的周物資使用計劃，通過網(wǎng)絡(luò)提交物資采購中心審核，物資采購中心審核通過后通過網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送至第三方物流公司，他們每天對醫(yī)院業(yè)務(wù)處理一次，然后直接運送到醫(yī)院各使用部門，醫(yī)院各使用部門根據(jù)申請單與實際到貨進行驗收清點，驗收完畢后在網(wǎng)上確認，以便醫(yī)院與物資供應(yīng)商財務(wù)結(jié)算。通過上述流程使醫(yī)院真正做到零庫存，我院也將結(jié)合供應(yīng)商整合、物料系統(tǒng)上馬等基礎(chǔ)條件，實施ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）。

(七)界定資產(chǎn)購置科學性

我院在資產(chǎn)購置上嚴格執(zhí)行購置論證，論證項目主要有：經(jīng)濟效益評價，社會效益評價、長短期目標評價、全院帶動效益評價等。對于各項指標評價我們不是簡單、孤立地計算測評，而是綜合評分，并且評分規(guī)則是根據(jù)設(shè)備購置方向而定，如單獨效率型設(shè)備購置，經(jīng)濟效益評價分值占主體，經(jīng)測算年投資報酬率、設(shè)備成本回收率低于標準，則一律不予購置，而如果此項設(shè)備雖然單獨效益不佳，但帶動效益明顯，則側(cè)重全院帶動效益項目評價，這樣通過上述措施使資產(chǎn)購置形成更加科學、更加富有系統(tǒng)性的評價體系，改變資產(chǎn)購置的盲目性、偏面性。

(八)減少資產(chǎn)管理人為性

醫(yī)院在資產(chǎn)管理上由于缺少相應(yīng)信息技術(shù)支撐，即使有也缺乏各管理系統(tǒng)的整合性，數(shù)據(jù)只是擺在哪里，而不能夠有效加以利用，而我院由于物料系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)已實現(xiàn)相互融合，并且隨著今年網(wǎng)上審批系統(tǒng)的投入使用，從而使資產(chǎn)數(shù)據(jù)“活起來”，如各部門在進行固定資產(chǎn)請購時，網(wǎng)上審批系統(tǒng)將從其他系統(tǒng)調(diào)取數(shù)據(jù)給出有關(guān)資產(chǎn)的具體情況、科室歷史資產(chǎn)管理信譽度，在進行物資領(lǐng)購時，網(wǎng)上審批系統(tǒng)會給出科室物資二級庫情況、科室當下工作量情況，使科室資產(chǎn)購置從源頭管起，減少資產(chǎn)管理人為性。

(九)明確耗材使用合理性

醫(yī)院的各項耗材管理了，也與使用方、管理方績效直接掛鉤了，但我們在實際工作中仍覺得不夠，特別是13年鎮(zhèn)江市新物價政策的執(zhí)行，對高值耗材實行“零差價”，其管理好對于醫(yī)院是提高運行效率，對病人來說也有利于減輕患者負擔。因此，我院實行高值耗材使用聽證制，由院領(lǐng)導、本院專家、外聘專家、醫(yī)務(wù)部組成聽證委員會，結(jié)合實際病情、醫(yī)療需要、患者需求，本著節(jié)約、實用的原則對高值耗材使用進行聽證，從而明確耗材使用合理性。

(十)提高現(xiàn)金流管控性

現(xiàn)金流管控是醫(yī)院財務(wù)管理的一項重要職能，建立現(xiàn)金流管控體系是確保醫(yī)院生存與發(fā)展的重要保障，醫(yī)院必須加強貨幣資金的管理，建立和健全貨幣內(nèi)部資金內(nèi)控制度，提高貨幣使用效率，防止發(fā)生不必要的損失和浪費。因此我院依拖全面預算管理，層層分解預算目標，依靠網(wǎng)上審批系統(tǒng)加強支出控制，建立嚴格科學的投資評價體制，實行責任追究制，以加強現(xiàn)金流管控，提高資金使用效率。

附：現(xiàn)金流管控實例：