潘恒昌

摘 要：企業(yè)的預(yù)算管理活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效方式。然而當(dāng)前不少企業(yè)在預(yù)算管理實踐過程中面臨著許多困境。本文對常用預(yù)算模式在實踐中尤其是多元化小型集團(tuán)環(huán)境中的應(yīng)用進(jìn)行了一些分析，同時結(jié)合實踐中的實際情況提出了一些改良和調(diào)整措施，以期能更好的服務(wù)于特定類型的企業(yè)。

關(guān)鍵詞：多元化；企業(yè)集團(tuán)；增量預(yù)算；預(yù)算管理

活動經(jīng)營管理活動的重要組成部分重要有效實踐過程中實踐中尤其是多元化小型環(huán)境中改良和調(diào)整措施的思路，以期經(jīng)過調(diào)整的預(yù)算管理模式其“預(yù)算”一詞來自拉丁語“Bulga”，意為運(yùn)送食物的皮袋，原指作為國家容器使用的錢袋。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國，首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約開支，后來逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中。伴隨著預(yù)算理論的發(fā)展，先后出現(xiàn)了零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、ka

plan預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、超越預(yù)算、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算（Kaizen Budget）等預(yù)算方法。預(yù)算管理涵蓋的內(nèi)容非常多，也是企業(yè)內(nèi)部管理的統(tǒng)稱。主要包括企業(yè)的營業(yè)方面預(yù)算、企業(yè)資本方面預(yù)算以及企業(yè)運(yùn)行過程中一些活動或者籌資預(yù)算等，也就是企業(yè)內(nèi)部的綜合預(yù)算。企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理，可以全面調(diào)動起員工的工作熱情，提升他們的工作積極性，同時也有助于管理者開展工作

一、企業(yè)預(yù)算管理模式的探討的必要性

預(yù)算管理包含資金管理和企業(yè)資源的分配管理，通過合理的預(yù)算，使這些活動目的更為明確，給企業(yè)創(chuàng)造價值。預(yù)算管理同時也是對企業(yè)未來發(fā)展的一種預(yù)測，包括一些風(fēng)險預(yù)測、發(fā)展環(huán)境預(yù)測等，通過預(yù)算管理對這些預(yù)測進(jìn)行剖析，制定預(yù)測方案，防范風(fēng)險。預(yù)算管理還是企業(yè)的控制手段和協(xié)調(diào)手段，它可以有效控制好企業(yè)各項經(jīng)營活動，確保這些活動嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，從而確保預(yù)期的目標(biāo)得以準(zhǔn)確實現(xiàn)。另外，預(yù)算管理還能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各個部門或者各個環(huán)節(jié)之間相互團(tuán)結(jié)、相互配合，從而促進(jìn)企業(yè)得到更好的發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使企業(yè)通過進(jìn)行內(nèi)部管理實現(xiàn)發(fā)展，傳統(tǒng)的發(fā)展方式已不能滿足當(dāng)前激烈的市場競爭，企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和壯大，提升企業(yè)綜合實力，必須從企業(yè)的內(nèi)部管理入手，通過改善內(nèi)部管理制度實現(xiàn)由內(nèi)至外的發(fā)展。在內(nèi)部管理制度中，預(yù)算管理處于重要核心地位，企業(yè)的預(yù)算管理活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，進(jìn)行日常經(jīng)營的前提，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效主要方式。然而，就我國當(dāng)前不少的企業(yè)來看，其在預(yù)算管理實踐中面臨著許多的困境，函需得到解決。目前在實踐工作中使用較為普遍的是以增量預(yù)算方式為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式（以下簡稱“常用預(yù)算模式”）；然而對于業(yè)務(wù)類型多元化的小型集團(tuán)是否仍然適用上述的常用預(yù)算模式，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行探討。

二、多元化小型集團(tuán)在推行常用預(yù)算模式時出現(xiàn)的問題

該A集團(tuán)以增量預(yù)算方式為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式已推行多年。這種預(yù)算模式在落實計劃、進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)、監(jiān)督與評價等方面起到了積極的作用，但同時也不對稱地消耗了大量時間和成本，尤其是管理資源。該企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）預(yù)算編制階段。預(yù)算編制一般以集團(tuán)批復(fù)的戰(zhàn)略計劃或事業(yè)計劃為起點，分級編制、逐級匯總后批復(fù)下發(fā)執(zhí)行，整個過程通常耗時兩至三個月；集團(tuán)職能部門一般會制作統(tǒng)一的預(yù)算模板下發(fā)給下屬業(yè)務(wù)單元填制，這種預(yù)算模板往往是從方便集團(tuán)匯總合并的角度出發(fā)，并不契合業(yè)務(wù)特點不一的各單元。對于市場瞬息萬變，反應(yīng)速度要求高的電子消費品單元來說，單是冗長的時間要求就使得預(yù)算編制準(zhǔn)確度低。對于產(chǎn)品種類多（電子元器件）、設(shè)備調(diào)試頻繁、具備一定管理基礎(chǔ)而且成本動因較易識別的業(yè)務(wù)單元，此類體現(xiàn)增量預(yù)算方式的預(yù)算模板也已不能滿足其管理要求。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制階段。預(yù)算執(zhí)行與控制如同企業(yè)其他各類任務(wù)、計劃的執(zhí)行與控制一樣，其嚴(yán)格程度、效率高低通常受企業(yè)整體的管理文化所影響；在該集團(tuán)的預(yù)算審批過程中，經(jīng)常出現(xiàn)已經(jīng)批復(fù)過的預(yù)算內(nèi)事項在實際開支時還要經(jīng)過各個管理層級的“審批”。這種方式既浪費了寶貴的管理資源又降低了效率。對于該集團(tuán)內(nèi)已步入成熟期的規(guī)模化生產(chǎn)的低毛利穩(wěn)定產(chǎn)品，其重要材料采購價格的輕微上升（超預(yù)算）都應(yīng)當(dāng)經(jīng)過需要嚴(yán)格的高級管理層審批，否則因此導(dǎo)致的股東價值的直接損失將都不會引起足夠級別的管理層關(guān)注；該集團(tuán)內(nèi)高科技研發(fā)項目偶發(fā)的空運(yùn)費卻可能僅僅是因為缺少某個零件無法進(jìn)行工藝試而產(chǎn)生的緊急采購，如果此預(yù)算外事項執(zhí)行了較復(fù)雜的審批程序，則顯得既浪費管理資源又耽誤研發(fā)進(jìn)程。

（三）預(yù)算評價與考核階段。該集團(tuán)的預(yù)算考評在部分業(yè)務(wù)單元確實發(fā)揮了較好的作用，但在某些業(yè)務(wù)單元，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算考評會導(dǎo)致忽略一些重要的非財務(wù)指標(biāo)或其他技術(shù)指標(biāo)，嚴(yán)重時甚至?xí)霈F(xiàn)折本逐末、顛倒主次的現(xiàn)象?，F(xiàn)行預(yù)算模式下的預(yù)算考評雖然有時也包括經(jīng)營指標(biāo)，但往往主要是一攬子財務(wù)指標(biāo)和各種比例比率。如集團(tuán)的電子元器件單元因其產(chǎn)品種類多等特點采用了作業(yè)成本法作進(jìn)行成本核算，如果集團(tuán)下達(dá)的考評目標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，則考評往往就忽略了該單元真正重要的關(guān)鍵作業(yè)，結(jié)果運(yùn)用在極端時甚至?xí)膭钏沙凇⒎穸ㄟM(jìn)步。而對某獨立的研發(fā)項目單元，常用預(yù)算模式下的某些預(yù)算考評指標(biāo)會顯得非常不合時宜，比如銷售凈利率。

三、多元化小型集團(tuán)的預(yù)算管理模式的探索

從該集團(tuán)來看，常用預(yù)算模式并不能完全滿足多元化小型集團(tuán)的實際業(yè)務(wù)環(huán)境，下面我們來探討一下如何調(diào)整改善預(yù)算模式，以更好適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的特點。

要建立起適合集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算管理模式，首先在預(yù)算制度設(shè)計與組織方面，應(yīng)注意堅持兩個原則。一是要堅持“實事求是”的原則，統(tǒng)一的預(yù)算管理體系與多元小型集團(tuán)并不能完全契合，應(yīng)當(dāng)考慮從集團(tuán)層面僅制定對下屬單元具有普遍指導(dǎo)意義的預(yù)算框架性要求，同時下屬各業(yè)務(wù)單元應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)定適應(yīng)自身發(fā)展的預(yù)算管理模式并經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，只要其能滿足集團(tuán)預(yù)算的基本要求、體現(xiàn)該單元的戰(zhàn)略計劃、適應(yīng)其內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與業(yè)務(wù)模式，那么就是最好的。二是要重視人的主觀能動性原則。在集團(tuán)主管預(yù)算工作的操刀手（而不是預(yù)算管理委員會主席），必須是熟悉下屬單元的業(yè)務(wù)情況的人，只有這樣才能對下屬單元的預(yù)算工作進(jìn)行有價值的指導(dǎo)。

（一）預(yù)算編制。預(yù)算的編制應(yīng)注意以下幾點：第一，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相銜接。預(yù)算要從財務(wù)角度對經(jīng)營目標(biāo)做進(jìn)一步的分解和細(xì)化，從價值上對各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工作進(jìn)行具體化。第二，樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實現(xiàn)價值鏈與業(yè)務(wù)鏈的深度融合。企業(yè)要注重從業(yè)務(wù)維度編制預(yù)算，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算與前端業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的部門壁壘，實現(xiàn)預(yù)算的價值量與業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的融合。第三，靈活權(quán)變選擇，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法。多年的全面預(yù)算管理實踐催生了多種預(yù)算編制方法，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用。如果各業(yè)務(wù)單元制定了適應(yīng)其業(yè)務(wù)特點的預(yù)算管理模式，那么就可以選擇適應(yīng)其自身的預(yù)算編制方法：（1）多數(shù)業(yè)務(wù)單元仍比較適和采用增量預(yù)算方式。（2）對于外部環(huán)境變化快的快速電子消費產(chǎn)品單元，根據(jù)自身情況可以采用滾動預(yù)算或彈性預(yù)算方法進(jìn)行編制。一旦外部條件發(fā)生很大的變化，可以迅速調(diào)整預(yù)算并上報集團(tuán)申請預(yù)算調(diào)整。（3）對產(chǎn)品種類多、設(shè)備調(diào)試頻繁、成本動因較易識別并且也采用作業(yè)成本法核算的元器件單元，顯然可以采用基于作業(yè)的預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算編制，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)通常的預(yù)算管理要求建立在其中。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算內(nèi)事項批復(fù)層級太多浪費管理資源，簡化后又易產(chǎn)生信息不暢影響管理決策，解決方式是辦公自動化，將預(yù)算批復(fù)及相關(guān)需求建立進(jìn)系統(tǒng)，既能簡化批復(fù)手續(xù)節(jié)約資源，又能實時傳遞信息實現(xiàn)信息共享，避免因信息不對稱而導(dǎo)致決策失誤。此外，企業(yè)在經(jīng)營過程中總會因預(yù)測不周全、估計水平、外部環(huán)境變化、突發(fā)事件等因素產(chǎn)生這樣那樣的超預(yù)算與預(yù)算外事項，整齊劃一的審批模式顯然并不能得到最好的管理效果，筆者建議此時應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動性，負(fù)責(zé)超預(yù)算與預(yù)算外事項審批的第一道管理人員應(yīng)當(dāng)具備一定的判斷能力，在信息系統(tǒng)的幫助下，應(yīng)當(dāng)既能高效地使用管理資源，又能快速高效地推動對事項的管理決策的形成。

（三）預(yù)算監(jiān)督與評價。近年來業(yè)績考核概念頗為流行，實踐中有些企業(yè)從中受益不少，卻也有些企業(yè)為其受累，出現(xiàn)方向不準(zhǔn)確、目標(biāo)不明確導(dǎo)致業(yè)績滑坡的現(xiàn)象，嚴(yán)重的甚至能導(dǎo)致破產(chǎn)。業(yè)績考核當(dāng)然重要，它是集合公司上至管理層下至普通員工的所有努力作用于考核目標(biāo)的工具，所以考核方式、考核目標(biāo)的設(shè)置是否符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、是否針對企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，以及KPI設(shè)置是否真正指向關(guān)鍵成功因素，是考核活動能否取得成功的前提。預(yù)算活動可以作為考核活動的一部分內(nèi)容，但筆者認(rèn)為預(yù)算管理活動尤其是一攬子財務(wù)指標(biāo)并不一定能作為企業(yè)考核活動的主要內(nèi)容，這應(yīng)該取決于企業(yè)的具體情況。沒有放之四海都適用的KPI，只要適合企業(yè)本身的就是好的。

顯然，對多元小型集團(tuán)下的不同業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該因地制宜地進(jìn)行考核，其中的預(yù)算活動相關(guān)指標(biāo)所占考核體系的比重，在某些傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品單元可以稍多一些，而在一些單元如獨立研發(fā)項目單元，則更應(yīng)該關(guān)注是否完成了研發(fā)項目階段性目標(biāo)，關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)的完成情況等等。

結(jié)語： 本文通過考察對常用預(yù)算模式在實踐中的應(yīng)用，尤其對此模式在多元化小型A集團(tuán)環(huán)境中的應(yīng)用時出現(xiàn)的不適應(yīng)情況進(jìn)行了一些利弊分析，同時結(jié)合筆者實踐工作中得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出了一些改良和的實際情況提出了一些調(diào)整的思路，以期經(jīng)過調(diào)整措施調(diào)整的預(yù)算管理模式，以期其能更好的服務(wù)于特定類型的多元化小型企業(yè)集團(tuán)。預(yù)算管理活動作為企業(yè)管理活動的一部分，必須與企業(yè)其他管理活動互相契合，根據(jù)木桶理論，企業(yè)的預(yù)算管理水平也受制于企業(yè)的總體上的管理水平及企業(yè)文化，因此預(yù)算管理模式的設(shè)計也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)于企業(yè)的管理環(huán)境，這樣才能充分發(fā)揮其作用并發(fā)過來促進(jìn)企業(yè)整理管理水平的提高，所以“沒有最好的，只有最適合的”。

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