張東敏

摘 要：朔黃鐵路公司自成立以來(lái)就高度重視人力資源管理工作，取得了顯著成績(jī)。然而，在取得成績(jī)的同時(shí)，一些矛盾和問(wèn)題也在不斷積累，針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合公司實(shí)際情況，我們引進(jìn)了現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念，實(shí)施了人力資源管理體系改革。

關(guān)鍵詞：朔黃鐵路公司;薪酬管理;體系

1 緒論

1.1 選題背景

朔黃鐵路公司自成立以來(lái)就高度重視人力資源管理工作，取得了顯著成績(jī)：我們探索采用長(zhǎng)期合同工、人事代理制、返聘人員、勞務(wù)人員和短期合同工相結(jié)合、相補(bǔ)充的多種用工形式，極大地激發(fā)了員工能動(dòng)性，有效降低了人工成本;建立了一整套不同于國(guó)鐵和一般國(guó)有企業(yè)的人事、勞動(dòng)和分配制度，吸引了一大批懂管理、會(huì)技術(shù)、能操作的人才充實(shí)了員工隊(duì)伍，支撐了公司的跨越式發(fā)展，豐富了“朔黃模式”的內(nèi)涵。

然而，在取得成績(jī)的同時(shí)，一些矛盾和問(wèn)題也在不斷積累，主要表現(xiàn)為以身份管理為主要特征的制度體系與崗位價(jià)值脫鉤，制度性激勵(lì)越加不足，崗位交流和退出機(jī)制不健全，優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)通道不暢，不同形式用工人員的收入差距出現(xiàn)拉大的趨勢(shì)等。隨著國(guó)家法律體系的完善，這些矛盾和問(wèn)題日益突出，不解決或者解決不好就會(huì)極大地挫傷員工的工作積極性，就會(huì)給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)不利影響。

針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合公司實(shí)際情況，我們引進(jìn)了現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念，實(shí)施了人力資源管理體系改革。

1.2 研究背景

朔黃鐵路公司概述。朔黃鐵路公司由朔黃鐵路中國(guó)神華能源股份公司、中國(guó)鐵路建設(shè)投資公司和河北建投交通投資有限責(zé)任公司三方出資組建，“十二五”時(shí)期，朔黃鐵路公司作為神華鐵路板塊中的重要組成部分，將以“為神華集團(tuán)建設(shè)世界一流煤炭綜合能源企業(yè)提供強(qiáng)有力的物流保障”為己任，堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧、均衡發(fā)展、綜合協(xié)調(diào)、超前儲(chǔ)備的原則，確保公司的運(yùn)能始終與神華集團(tuán)快速增長(zhǎng)的煤炭運(yùn)量相匹配。公司將按照神華集團(tuán)科學(xué)發(fā)展、再造神華的目標(biāo)要求，加快完善區(qū)域路網(wǎng)布局，全面提升設(shè)施裝備水平。搶占鐵路重載技術(shù)高端平臺(tái)，嚴(yán)格內(nèi)部管理與成本控制，努力實(shí)現(xiàn)從運(yùn)輸任務(wù)型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)用人最少，效率最高、效益最好的目標(biāo)。

朔黃鐵路是一條運(yùn)煤專(zhuān)線，承擔(dān)神府東勝煤田等煤炭基地的西煤東運(yùn)的任務(wù)，主營(yíng)負(fù)責(zé)朔黃鐵路的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理。2005年，因神華集團(tuán)H股和A股上市，在股比不變的情況下，朔黃鐵路公司股東單位之一的神華集團(tuán)變更為中國(guó)神華能源股份有限公司。

2008年，因鐵道部融資需求和河北省經(jīng)營(yíng)格局變化，中國(guó)鐵路建設(shè)投資公司將其持有的41.16%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給太原鐵路局;河北省建設(shè)投資公司將其持有的6.12%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給河北建投交通投資有限責(zé)任公司。

朔黃鐵路是國(guó)家重點(diǎn)工程，繼大秦鐵路之后第二條是Ⅰ級(jí)雙線電氣化重載鐵路，目前是已建成的合資鐵路中無(wú)論是投資規(guī)模，還是裝備水平都是最高、運(yùn)輸能力最強(qiáng)的重載鐵路，被稱(chēng)為與“長(zhǎng)江三峽、南水北調(diào)”相媲美的“跨世紀(jì)特大工程”。2011年6月底，公司運(yùn)營(yíng)里程657公里（朔黃鐵路、黃萬(wàn)鐵路），籌建鐵路294.72公里（黃大鐵路223.72公里，黃萬(wàn)鐵路向北延伸71公里）。可與國(guó)鐵辦理過(guò)軌運(yùn)輸，屬?lài)?guó)家一級(jí)干線、雙線、電氣化、重載鐵路。朔黃鐵路是神華集團(tuán)公司礦山、鐵路、港口、發(fā)電、航運(yùn)、煤制油“一體化”工程的重要組成部分，同時(shí)它的投資規(guī)模、技術(shù)裝備水平、經(jīng)濟(jì)效益等在我國(guó)鐵路運(yùn)輸中有非常大的優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)路網(wǎng)中占有重要地位。

朔黃鐵路公司在人力資源管理方面，一是除公司高層管理人員按《公司章程》由董事會(huì)、總經(jīng)理聘任外，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位（包括黨群工作者的候選人）全面實(shí)行內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘，擇優(yōu)選拔。每一次競(jìng)聘都按照公布崗位信息，公開(kāi)報(bào)名，資格審查公示，筆試，符合競(jìng)聘條件的人員進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘演講、民主測(cè)評(píng)，總經(jīng)理辦公會(huì)議審定擬聘人選，任前公示，上崗等程序和環(huán)節(jié)進(jìn)行。整個(gè)過(guò)程公開(kāi)、公平、公正，全過(guò)程接受紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)和廣大員工的監(jiān)督。二是一般管理崗位實(shí)行雙向選擇，每一次競(jìng)聘都按照公布崗位信息，公開(kāi)報(bào)名，資格審查公示，確定上崗人選，總經(jīng)理辦公會(huì)議研究擬聘人選，任前公示，上崗等程序和環(huán)節(jié)進(jìn)行。在2008年公司人力資源管理體系改革過(guò)程中，就442個(gè)崗位實(shí)行了雙向選擇，502人次參加，433人上崗，9個(gè)崗位因?yàn)闆](méi)有合適人選暫時(shí)空缺，3人未能找到合適的崗位而待崗。三是建立了退出機(jī)制。為加快選拔培養(yǎng)使用優(yōu)秀年輕管理人才，公司規(guī)定對(duì)于年滿55周歲的公司中層管理人員和年滿52周歲的分子公司中層管理人員，不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，改做具體業(yè)務(wù)工作。在2008年的人力資源管理體系改革中，共有12名同志退出領(lǐng)導(dǎo)崗位。

2 構(gòu)建薪酬管理體系

2.1 工作分析

人力資源管理工作的基礎(chǔ)是工作分析，工作分析是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。朔黃鐵路公司的薪酬管理體系是建立在工作分析基礎(chǔ)上的薪酬體系。

2008年伊始，《勞動(dòng)合同法》等一系列法律法規(guī)的頒布和實(shí)施對(duì)公司人力資源管理提出了嚴(yán)峻、深刻、全面的挑戰(zhàn)，以身份管理為主要特征的人力資源管理制度與國(guó)家法律法規(guī)、與公司戰(zhàn)略之間的矛盾日益顯現(xiàn)，員工要求向崗位管理制度轉(zhuǎn)變的呼聲也日益強(qiáng)烈，推行人力資源管理體系改革的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都已經(jīng)具備，公司領(lǐng)導(dǎo)審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)啟動(dòng)了人力資源管理體系改革工作。2008年5月5日，公司成立了以總經(jīng)理、黨委書(shū)記為組長(zhǎng)的人力資源管理體系改革領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)公司人力資源管理體系改革的組織和領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)人力資源管理體系改革工作的實(shí)施。改革辦公室先后完善和制訂了《關(guān)于明確競(jìng)聘上崗理論考試相關(guān)事宜的通知》、《關(guān)于明確員工錄用權(quán)限的通知》、《關(guān)于報(bào)送人力資源管理體系改革調(diào)查表的通知》、《關(guān)于均衡使用2008年度承包工資總額的通知》等文件，明確競(jìng)聘上崗理論考試的操作細(xì)節(jié)，統(tǒng)一員工錄用權(quán)限，嚴(yán)格承包工資總額使用計(jì)劃，為確保改革工作順利推進(jìn)做好了準(zhǔn)備。

2008年6月10日，公司實(shí)施中層管理崗位競(jìng)聘上崗，43人參加了31個(gè)管理崗位的公開(kāi)競(jìng)聘，經(jīng)過(guò)報(bào)名、筆試、演講答辯、民主測(cè)評(píng)四個(gè)環(huán)節(jié)，31名業(yè)務(wù)能力高、綜合素質(zhì)強(qiáng)的員工走上了新的管理崗位，公司中層管理崗位的缺員配齊了，結(jié)構(gòu)改善了，力量充實(shí)了，為公司人力資源管理體系改革做好了鋪墊、奠定了基礎(chǔ)。改革過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)共編制了508份崗位說(shuō)明書(shū)，范圍覆蓋公司每一個(gè)管理崗位、生產(chǎn)操作崗位和后勤服務(wù)崗位。崗位說(shuō)明書(shū)的制定，就是建立崗位標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)、崗位待遇和任職條件，為今后公司的員工招聘、錄用提供了依據(jù)，為員工晉升和人力資源開(kāi)發(fā)提供了標(biāo)準(zhǔn)，為選人用人提供了尺度和標(biāo)桿，做到了有章可循、有據(jù)可依。為下一步職位評(píng)價(jià)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2 職位評(píng)價(jià)

海氏系統(tǒng)法介紹。職位評(píng)價(jià)的方式方法有簡(jiǎn)單方法和復(fù)雜方法，簡(jiǎn)單方法包括因素比較法、工作分類(lèi)法、工作排序法等;我們所熟知的復(fù)雜方式是海氏系統(tǒng)方法的評(píng)價(jià)方法。經(jīng)過(guò)分析綜合比較，參照朔黃公司本身的情況研究，采取海氏“三分一統(tǒng)”的系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法對(duì)朔黃各崗位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)是我們一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)。我們按照先進(jìn)的評(píng)價(jià)理論，從知識(shí)技能、職位影響、監(jiān)督管理、工作責(zé)任、問(wèn)題解決、人際交往、工作環(huán)境等七個(gè)維度，采用定性分析與定量比較相結(jié)合的辦法，確定了覆蓋全員的、涉及所有崗位的崗位價(jià)值體系，為人員錄用、員工任用、薪酬分配、企業(yè)年金、績(jī)效管理等人力資源業(yè)務(wù)工作提供了基本依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)人力資源管理由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3 薪酬體系預(yù)期

一是工資結(jié)構(gòu)得到改善。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，成長(zhǎng)性較強(qiáng)的擴(kuò)張型企業(yè)，員工收入的固定部分一般占60%左右，靈活部分占40%左右;成熟型企業(yè)，員工收入的固定部分占到70%甚至80%，靈活部分占20%至30%。改革前我們公司員工收入中工資的比例僅有30%左右，獎(jiǎng)金所占比例達(dá)到70%左右，結(jié)構(gòu)不合理，這是歷年積累下來(lái)的矛盾;新的薪酬體系中，工資收入占員工總收入的比例提高到了70%左右，獎(jiǎng)金的比例則調(diào)整為30%左右。員工工資收入的“固定”部分多了，獎(jiǎng)金發(fā)放的不確定性減少了，工資結(jié)構(gòu)的改善讓員工對(duì)薪酬發(fā)放的心理預(yù)期明確了，保障性提高了。

二是建立以職位價(jià)值為基礎(chǔ)，以同工同績(jī)同酬為主要特征的分配機(jī)制。員工身份的統(tǒng)一，再無(wú)正式工與非正式工之別。今后，新進(jìn)人員將完全按照崗位價(jià)值核定工資等級(jí)，所有人員都根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算收入多寡和薪酬升級(jí)幅度，真正建立了同工同績(jī)同酬，易崗易薪的薪酬分配制度。

三是建立了正常的工資晉升機(jī)制。通過(guò)改革，我們建立了一套與績(jī)效考核緊密掛鉤的工資晉升機(jī)制。每一個(gè)崗位都有一個(gè)工資“跑道”，每個(gè)跑道都有無(wú)限個(gè)等級(jí)，上不封頂，工資能不能晉升，完全取決于自己的努力程度和工作業(yè)績(jī)。工作優(yōu)秀的多升級(jí)，工作良好的可升級(jí)，工作一般的不升級(jí)，一個(gè)人一個(gè)月能拿多少錢(qián)，根據(jù)考核結(jié)果一算就清楚，讓員工真正認(rèn)識(shí)到“命運(yùn)是掌握在自己手中”。同時(shí)，為逐步解決由于身份管理帶來(lái)的薪酬水平的差距，工資制度中明確了同等職級(jí)的員工，工資水平低的升級(jí)易，收入水平高的升級(jí)難。

四是縮小了原來(lái)不同形式用工的收入差距。在人力資源管理體系改革中，我們采取了兩項(xiàng)措施提高原短期工的收入，縮小原來(lái)不同形式用工之間的收入差距：首先是在薪酬體系轉(zhuǎn)換套改時(shí)，適當(dāng)向一線生產(chǎn)崗位和低收入用工傾斜。按同口徑計(jì)算，套改以后原長(zhǎng)期工收入人均增長(zhǎng)2.27%，短期工人均收入增長(zhǎng)8.58%;其次是對(duì)收入高于本崗位平均薪酬水平的員工提出了更高的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使其工資晉升的難度加大，同時(shí)相對(duì)降低收入水平低的員工工資晉升門(mén)檻，使其工資晉升相對(duì)比較容易。

五是建立了全公司統(tǒng)一的工資分配體系和獎(jiǎng)金分配制度。改革前，在不突破承包工資總額的情況下，各單位具有獎(jiǎng)金分配的自主權(quán)，這本來(lái)是件好事，但由于各分（子）公司獎(jiǎng)金發(fā)放的形式、標(biāo)準(zhǔn)互不相同，單位之間不同形式用工人員的收入差距明顯拉大，同一用工形式在不同單位的收入差距也明顯拉開(kāi)，負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)。改革后，公司實(shí)行了統(tǒng)一的工資分配體系和獎(jiǎng)金分配制度，各單位的中心工作轉(zhuǎn)移到了抓好員工績(jī)效考核，通過(guò)公平公正的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，拉開(kāi)不同績(jī)效的收入差距。對(duì)于各單位來(lái)講，這是一個(gè)十分重要的轉(zhuǎn)變和調(diào)整。

4 薪酬運(yùn)行的效果

根據(jù)薪酬體系運(yùn)行后公司人力資源部組織的滿意度調(diào)查顯示，97%的員工認(rèn)可或基本認(rèn)可采用海氏系統(tǒng)法進(jìn)行職位評(píng)估的做法，84%的員工滿意或基本滿意核定的各崗位的薪酬水平，這表明，公司薪酬管理體系基本達(dá)到了設(shè)計(jì)預(yù)期。具體來(lái)說(shuō)，薪酬管理體系的效果主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

4.1 摒棄了按身份獲取報(bào)酬的做法，員工薪酬收入體現(xiàn)了崗位價(jià)值，公司全體人員的身份統(tǒng)一了，再無(wú)正式工，人事代理制和短期合同工的之別，也不再按照身份獲得勞動(dòng)報(bào)酬，公司所有新進(jìn)人員按照崗位價(jià)值核定工資等級(jí)，確定薪酬的方式更加科學(xué)合理，更能為員工接受。

4.2 優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，改善了員工的心里預(yù)期。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，成長(zhǎng)性較強(qiáng)的擴(kuò)張型企業(yè)，員工收入的固定部分一般占60%左右，靈活部分占40%左右;成熟型企業(yè)，員工收入的固定部分占到70%甚至80%，靈活部分占20%至30%。新的薪酬體系運(yùn)行前，朔黃鐵路公司員工收入中固定部分的比例僅有30%左右，獎(jiǎng)金所占比例達(dá)到70%左右，結(jié)構(gòu)極不合理，穩(wěn)定性也較差。新的薪酬體系運(yùn)行后，固定部分占員工總收入的比例提高到了70%左右，獎(jiǎng)金的比例則調(diào)整為30%左右。員工工資收入的“固定”部分多了，獎(jiǎng)金發(fā)放的不確定性減少了，工資結(jié)構(gòu)的改善讓員工對(duì)薪酬發(fā)放的心理預(yù)期明確了，保障性提高了。

4.3 密切了薪酬與工作績(jī)效的關(guān)系，薪酬與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤，每一個(gè)崗位都有一個(gè)工資“跑道”，每個(gè)跑道都有無(wú)限個(gè)等級(jí)，上不封頂，工資能不能晉升，完全取決于自己的努力程度和工作業(yè)績(jī)。工作優(yōu)秀的多升級(jí)，工作良好的可升級(jí)，工作一般的不升級(jí)，同等職級(jí)的員工，工資水平低的升級(jí)易，收入水平高的升級(jí)難，一個(gè)人一個(gè)月能拿多少錢(qián)，根據(jù)考核結(jié)果一算就清楚，讓職工真正認(rèn)識(shí)到“命運(yùn)是掌握在自己手中”。

5 結(jié)論及展望

在企業(yè)領(lǐng)域人力資源變得非常重要，對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)之中是非常激烈的。最大程度的發(fā)揮薪酬的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到對(duì)人才的喜人、挖掘人才、留住人才，已然成為企業(yè)進(jìn)行薪酬管理體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，也是企業(yè)開(kāi)展人力資源管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，對(duì)于承擔(dān)著較強(qiáng)社會(huì)責(zé)任、較大發(fā)展壓力的國(guó)有企業(yè)而言，更是如此。

朔黃鐵路公司構(gòu)建的薪酬管理體系，既是按照先進(jìn)的人力資源管理理念設(shè)計(jì)出來(lái)的，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新性，又與績(jī)效考核、教育培訓(xùn)等其他人力資源管理系統(tǒng)緊密結(jié)合，具有較好的開(kāi)放性;既經(jīng)過(guò)了多輪的論證、修改和完善，經(jīng)過(guò)了兩次職工代表大會(huì)的民主決策，集中了廣大員工的智慧，凝聚了廣大員工的心血，具有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，又解決了原有薪酬管理制度下的諸多實(shí)際問(wèn)題，經(jīng)受住了時(shí)間的檢驗(yàn)，具有良好的實(shí)用性，是一套先進(jìn)的體系，也是實(shí)事求是的、符合朔黃鐵路公司實(shí)際的體系。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，沒(méi)有哪一套薪酬管理體系能讓每一名員工都滿意，沒(méi)有哪一套薪酬管理體系可以一成不變。出色的薪酬管理體系，需要充分考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力和企業(yè)文化等多種因素進(jìn)行設(shè)計(jì)，更需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部客觀情況變化進(jìn)行適度調(diào)整。在鐵路行業(yè)不斷快速發(fā)展，企業(yè)面臨外部環(huán)境不斷變化的背景下，朔黃鐵路公司的薪酬管理體系也需要持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。