尹一丁

很多企業(yè)在思考創(chuàng)新問題時，往往首先想到的是技術(shù)，而且大多會因為自身技術(shù)層面的薄弱而感到信心不足。但事實上，絕大多數(shù)改天換地的創(chuàng)新都不需要技術(shù)上的突破，而只需要利用現(xiàn)有技術(shù)打造新的產(chǎn)品類別，即產(chǎn)品類別創(chuàng)新（category making）。

很多耳熟能詳?shù)钠放贫挤羌夹g(shù)突破而是成功打造新產(chǎn)品類別的典范，如Swatch手表，索尼Walkman，戴森吸塵器（Dyson），汽車共享服務(wù)GetAround，吉列的Oral-B電動牙刷，蘋果的iPad，ZipCar租車，能量飲料紅牛，Innocent果昔，克萊斯勒微型面包車，保潔的Swash潔衣劑，高端馬戲表演cirque du soleil，3M的Post-It和任天堂體感游戲Wii，等等。這些創(chuàng)新都采用現(xiàn)有的技術(shù)成功地打造了一個嶄新的產(chǎn)品類別。

盡管好像不如特斯拉電動車、谷歌眼鏡或3D打印這類的激進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新那般吸引眼球，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新卻是企業(yè)快速增長和高利潤的核心驅(qū)動力。全球最大的調(diào)研公司尼爾森的研究表明，2009-2011年，財富雜志評選出的美國增長最快企業(yè)的百強(qiáng)榜上，雖然只有13家企業(yè)成功打造出新產(chǎn)品類別，但它們的收入增長占到所有百強(qiáng)企業(yè)總額的53%，在總市值增長上，這個比例高達(dá)74%。聯(lián)合利華的研究表明，總利潤的七成來自那些打造出新產(chǎn)品類別并在此類別內(nèi)居于市場領(lǐng)袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成來自于開創(chuàng)新產(chǎn)品類別并在其中稱王。顯而易見，雖然在現(xiàn)有產(chǎn)品類別內(nèi)進(jìn)行激進(jìn)式技術(shù)突破很重要，但企業(yè)持續(xù)而高速的成長源于它打造的新產(chǎn)品類別。因此，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)創(chuàng)新的核心。對于在技術(shù)儲備上相對較弱的企業(yè)，更是如此。

一般而言，打造新產(chǎn)品類別有以下四種方法。

其一，由高端到低端，也就是在高端產(chǎn)品類別中打造出低端類別。例如，在計算機(jī)市場，相對于主機(jī)、中型機(jī)和微型機(jī)而言，IBM和蘋果推出的個人電腦就是低端產(chǎn)品類別。但推出后成長極其迅速，很快形成了一個完整并龐大的產(chǎn)業(yè)。高端到低端在很多情況下就是將商用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為家用產(chǎn)品，如九陽豆?jié){機(jī)、惠而浦的家用干洗機(jī)和飛利浦的家用心臟去顫器等。在電冰箱類別，海爾專門為美國大學(xué)生市場推出的宿舍用迷你冰箱也成功打造了一個新產(chǎn)品類別。GE在印度的醫(yī)療設(shè)備部推出的便攜式超聲掃描儀，雖然其功能無法和醫(yī)院通用的大型掃描儀相比，但輕便易用，非常適于戶外和醫(yī)療條件簡陋的環(huán)境，在全球范圍內(nèi)很快形成一個增長迅速的新產(chǎn)品類別。iPhone和其他智能移動設(shè)備上的機(jī)載相機(jī)也是如此。雖然其剛問世時，性能有限，但現(xiàn)在幾乎已經(jīng)替代主流的數(shù)碼相機(jī)，給佳能、尼康等企業(yè)帶來巨大威脅。另外，索尼Walkman，ZipCar短時段租車服務(wù)和無糖果醬SuperJam等都屬于這種由高端到低端而形成的新產(chǎn)品類型。這類創(chuàng)新的思路就是從低價、簡易、靈活和便攜上著手。這些低端的新產(chǎn)品類別一旦成功很有可能成為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓·克里斯坦森所描述的顛覆性創(chuàng)新。

其二，由大眾到小眾，也就是在主流產(chǎn)品類別中打造出小眾類別。比較典型的例子是樂高的高端積木玩具，如它的藝術(shù)品系列和頭腦風(fēng)暴智能游戲，其設(shè)計理念復(fù)雜，充滿創(chuàng)意，形成一個新產(chǎn)品類別，面向成人群體，增長勢頭強(qiáng)勁。來自于加拿大蒙特利爾的馬戲團(tuán)cirque du soleil也是如此。在傳統(tǒng)馬戲市場不斷萎縮的情況下，這家馬戲團(tuán)引入高質(zhì)創(chuàng)意和高科技，將自身轉(zhuǎn)型為高端馬戲表演，面向商務(wù)用戶，同時也開創(chuàng)了高端用戶視覺娛樂的新產(chǎn)品類別。iPhone也是由低到高的一個成功案例。手機(jī)在諾基亞時代只是一個通話設(shè)備，但蘋果極大地豐富了手機(jī)的內(nèi)涵，將其轉(zhuǎn)化成為功能強(qiáng)大應(yīng)用豐富的掌上電腦，開創(chuàng)了手機(jī)的智能類別。在飲料類別，桂格公司（Quaker） 在碳酸飲料中加入增強(qiáng)運(yùn)動耐力的碳水化合物，推出佳得樂，打造出運(yùn)動飲料新產(chǎn)品類別，而紅牛公司在普通飲料中加入咖啡因和纖維醇等提升精力的成份推出紅牛，打造能量飲料的新產(chǎn)品類別。打造這種產(chǎn)品類別的創(chuàng)新思路往往是將產(chǎn)品的核心性能高端化或特異化，以吸引更高端的用戶或進(jìn)入全新的市場空間。雖然從小眾起步，但仍然可能成長為有較高利潤的市場。

其三，由理性到感性，也就是在理性產(chǎn)品類別中打造出感性類別。在這種新產(chǎn)品類別創(chuàng)新中，Swatch手表是一個最典型的案例。在Swatch手表問世之前，手表是一種記錄時間的工具，品牌之間競爭的核心是準(zhǔn)確性和價格等理性效能。但Swatch基于對用戶隱性需求的深刻洞察力，將時尚設(shè)計這一感性效能引入手表制造中，將手表從理性的計時工具轉(zhuǎn)化為感性的時尚飾物，從而打造出時尚手表這個新產(chǎn)品類別。iMac也是如此。在它問世之前，個人電腦是冷冰冰的計算工具。但蘋果將時尚和感情融入到產(chǎn)品設(shè)計中，將電腦由理性機(jī)器轉(zhuǎn)化為充滿感性的個人物件，很多用戶甚至將其視為寵物，從而打造出時尚計算設(shè)備的新產(chǎn)品類別。任天堂Wii游戲機(jī)也遵循同樣的創(chuàng)新理念。之前的電子游戲幾乎是普通電腦的一種功能延伸，都是讓玩家被動、消極、靜態(tài)地操作，電子游戲機(jī)只是一部與人分離的機(jī)器，而Wii通過感應(yīng)技術(shù)將感情和動感注入到電子游戲中，使游戲機(jī)成為玩家肢體的延伸，從而打造出參與式體感電子游戲的新類別。更值得一提的是飛利浦醫(yī)療設(shè)備部推出的新產(chǎn)品類別創(chuàng)新，即優(yōu)境醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)，將感性的視頻、動漫和聲控功能并入傳統(tǒng)理性的醫(yī)療設(shè)備中，為病人尤其是兒童打造出一個輕松愉快的診療環(huán)境，極大地降低了病人在進(jìn)行醫(yī)療檢查時的焦慮情緒和疼痛感受。這個新產(chǎn)品類別不但使飛利浦醫(yī)療成像設(shè)備的全球總收入實現(xiàn)46億美元，而且顯著地開拓了醫(yī)療設(shè)備的成長空間。一般而言，打造這種產(chǎn)品類別的創(chuàng)新思路就是將傳統(tǒng)的理性工具、機(jī)器或設(shè)備通過人機(jī)融合、外觀設(shè)計、人性化和情感化等手段轉(zhuǎn)化為感性的產(chǎn)品。

其四，由純類到雜交，也就是通過整合不同的產(chǎn)品類別而形成新的雜交產(chǎn)品，即打造中間產(chǎn)品類別。處于智能手機(jī)和筆記本電腦之間的iPad就是典型的雜交產(chǎn)品。再如保潔的Swash潔衣劑，將其噴涂或擦拭在衣服上就可以去污除皺，快速方便，其實是介于清潔和洗衣產(chǎn)品之間的新類別。Innocent果昔是酸奶和水果色拉的雜交，而紅牛則是介于咖啡和普通飲料之間的類別。GetAround共享車服務(wù)是租車和社交網(wǎng)絡(luò)的整合，馬戲團(tuán)cirque du soleil是馬戲和戲劇的融合，Swatch則是手表和時尚飾物的中間類別。這種產(chǎn)品新類別創(chuàng)新又叫混搭創(chuàng)新。其實，以色列的很多高科技企業(yè)都以打造這種交叉型新產(chǎn)品類別著稱。如Given Imaging公司將導(dǎo)彈制導(dǎo)的光纖技術(shù)和醫(yī)療設(shè)備整合，開發(fā)出藥片大小的口服微型內(nèi)窺鏡，可從病人體內(nèi)即時輸出圖像。Aspironics公司利用飛機(jī)渦輪發(fā)動機(jī)技術(shù)和醫(yī)療產(chǎn)品交叉融合，開發(fā)出信用卡大小的輸藥器，完全可以取代傳統(tǒng)的注射方法。這種創(chuàng)新方法的思路就是利用橫向思維，在不同或相關(guān)的產(chǎn)品類別之間進(jìn)行品類雜交，以求打造出具有強(qiáng)大增益效應(yīng)的新產(chǎn)品類別。這類新產(chǎn)品類別若能成功，也往往會成為徹底改變游戲規(guī)則的顛覆性創(chuàng)新。

可見，打造新產(chǎn)品類別并不要求企業(yè)具有很強(qiáng)的技術(shù)實力，而需要具備更為開闊的視野和眼光。這種創(chuàng)新不但是大企業(yè)出奇制勝的法寶，更值得中小企業(yè)借鑒。

雖然以上提供的四個思路為企業(yè)打造新產(chǎn)品類別提供了比較明晰的方向，但若想在這個領(lǐng)域獲得顯著成功也非輕而易舉。企業(yè)要遵循以下的六個要點才有望突破。

其一，要善于運(yùn)用直覺和激情。

打造新產(chǎn)品類別往往無法依賴傳統(tǒng)的用戶調(diào)研，因為絕大多數(shù)主流用戶根本無法預(yù)想他們會如何改變將來的消費(fèi)行為，因而也無法清晰表述會需要怎樣的新產(chǎn)品類別。不但如此，在調(diào)研時，他們大多會對這些標(biāo)新立異的想法予以否定。其實，很多非常成功的新產(chǎn)品類別在市場調(diào)研時都被用戶拒絕，如索尼Walkman、3M的Post-It、紅牛、高端瓶裝水Perrier，等等。所以，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新不能依賴用戶反饋，而需要摒棄主流思潮歷來推崇的以用戶為導(dǎo)向的研發(fā)和經(jīng)營理念，至少在初期，要果斷而堅決地忽略用戶需求，依賴直覺和對產(chǎn)品及行業(yè)發(fā)展的敏感度來打造新產(chǎn)品類別，然后再引入用戶進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整和改進(jìn)。如果說打造激進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新需要研發(fā)團(tuán)隊的智商，那么打造新產(chǎn)品類別更多依賴的是研發(fā)團(tuán)隊的情商。

其二，組建特立獨(dú)行的研發(fā)團(tuán)隊。

傳統(tǒng)主流的研發(fā)團(tuán)隊可能在推出漸進(jìn)型創(chuàng)新上會有所建樹，但往往缺乏打造新產(chǎn)品類別的能力。打造新產(chǎn)品類別需要特立獨(dú)行、不守規(guī)矩、富于想象且勇往直前的異類。他們敢于相信自己的直覺，尤其是在反對聲音高揚(yáng)的情況下。他們勇于挑戰(zhàn)常規(guī)和慣例，在含糊和不確定的環(huán)境中坦然自若，而且敢于冒風(fēng)險。他們更像發(fā)明者和工程師一樣，專注于產(chǎn)品，而非像市場人員那樣過度關(guān)注用戶需求。因為他們知道，這類創(chuàng)新的靈感無法來自于用戶和數(shù)據(jù)，只能源于自己內(nèi)心和直覺。企業(yè)不但要雇傭并在員工中發(fā)現(xiàn)這樣的人才，還要用心培養(yǎng)他們。只有由這些所謂異類組成的跨部門雜交團(tuán)隊才可能成功進(jìn)行新產(chǎn)品類別創(chuàng)新。

其三，營造新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境。

志在打造新產(chǎn)品類別的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，必須在企業(yè)內(nèi)部為這些敢想敢干的闖將們營造一個寬松自由的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍。對這些不守規(guī)矩甚至和企業(yè)主流格格不入的異類不但不能打壓，還要加以保護(hù)和支持。同時要鼓勵他們從事探索性實驗并包容失敗。否則，他們或會離職，或會徹底喪失創(chuàng)新激情。另外，集權(quán)式的研發(fā)模式，如建立中央研發(fā)中心，往往不利于這類創(chuàng)新的產(chǎn)生。例如，曾經(jīng)在過去多次推出新產(chǎn)品類別的聯(lián)合利華在九十年代建立集權(quán)式研發(fā)中心后，再沒有成功地打造出任何具有顯著影響力的新產(chǎn)品類別創(chuàng)新。為開發(fā)此類創(chuàng)新，大企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)，不但對其提供足夠的資金支持，而且允許它們游離于企業(yè)主體的管理結(jié)構(gòu)和流程之外。八十年代，全球頂尖的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W建立了內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)Callitheke。在其后的18個月內(nèi)，它就成功推出兩個新產(chǎn)品類別，即成人軟飲料Aqua Libra和全球第一個健康飲料Purdeys。越來越多的大企業(yè)包括聯(lián)合利華也在嘗試類似的機(jī)構(gòu)設(shè)置，以促進(jìn)新產(chǎn)品類別的創(chuàng)新。不過，相對于大企業(yè)，中小企業(yè)似乎在吸引異類創(chuàng)新人才和營造寬松創(chuàng)新環(huán)境上具有更明顯的優(yōu)勢。

其四，關(guān)注小眾市場并保持耐心。

新產(chǎn)品類別創(chuàng)新往往來源于很小的市場和創(chuàng)意，如被主流產(chǎn)品忽略的用戶群或特定的小眾市場。因此，它們最初看上去都顯得弱不禁風(fēng)，不像能夠改朝換代的新星。也正因此，這類創(chuàng)新通常得不到大企業(yè)的青睞。大企業(yè)關(guān)注的是能夠在幾年內(nèi)迅速翻天覆地的創(chuàng)新。所以，就算其研發(fā)團(tuán)隊打造出很具潛力的新產(chǎn)品類別，它們也往往因沒有足夠的耐心而提早放棄，如帝亞吉?dú)W很早就出售了Aqua Libra和Purdeys，喪失了將它們培養(yǎng)成為主流品牌的機(jī)會。其實，任何真正引領(lǐng)時代向前的創(chuàng)新在誕生之初都顯得弱小，即便是谷歌在其前六年的表現(xiàn)也讓人悲觀失望。一般而言，新產(chǎn)品類別至少需要5年或更久的時間才可能真正騰飛，由小眾產(chǎn)品變成主流產(chǎn)品。若是新創(chuàng)企業(yè)推出此類創(chuàng)新，成功所需要的時間會更長?？梢姡晒Υ蛟煨庐a(chǎn)品類別不但需要企業(yè)關(guān)注小創(chuàng)意和小市場，還要具備足夠的耐心。

其五，建立清晰易懂的產(chǎn)品類別定義。

新產(chǎn)品類別一旦成功給企業(yè)帶來的巨大收益不容置疑，但它也同樣面臨失敗的風(fēng)險。其中最重要的挑戰(zhàn)是企業(yè)可能無法有效幫助用戶理解這個新產(chǎn)品類別的本質(zhì)以及其所帶來的效能，也就是說，新產(chǎn)品類別的定義或定位不夠清晰易懂。如果用戶不理解你的產(chǎn)品到底是什么，也就無法想象它如何成為他們生活中的一環(huán)，自然不會接受。例如，開創(chuàng)新產(chǎn)品類別的個人電動交通工具塞格威已經(jīng)存在了十年，雖然設(shè)計新穎、效能獨(dú)特，但仍然沒有成功，其核心原因就是它的發(fā)明企業(yè)一直沒能給這個產(chǎn)品提供一個清晰易懂的定義或定位，向用戶說明它到底是什么以及能夠做什么。1999年推出的電視節(jié)目錄影機(jī)TiVo和三星推出的介于手機(jī)和平板電腦之間的Galaxy Note系列也是因為同樣問題導(dǎo)致市場表現(xiàn)不佳。開創(chuàng)了一個新產(chǎn)品類別即檸檬型碳酸飲料的七喜在這點就比較成功。它簡單明了地將自己定義為非可樂碳酸飲料，在市場上一舉獲得成功。所以，創(chuàng)新的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一個技術(shù)和銷售問題，還是一個語言、邏輯和交流溝通問題。新產(chǎn)品類別的定義不能含糊其辭，越簡單清晰越好，最好兩個詞就能說明“你是誰”這個簡單而核心的問題。

其六，打造相匹配的商業(yè)模式。

很多新產(chǎn)品類別創(chuàng)新需要相匹配的商業(yè)模式才能將其潛力充分發(fā)揮出來。如租車公司ZipCar，允許用戶按小時租車，從而開創(chuàng)了一個新產(chǎn)品類別。它也同時打造了與傳統(tǒng)租車公司如Avis和Hertz等完全不同的商業(yè)模式來支持它的運(yùn)營。所以，在Avis收購ZipCar后，仍然允許其獨(dú)立運(yùn)營。歐洲航空公司EasyJet和Ryanair開創(chuàng)了低價短途航空服務(wù)的新產(chǎn)品類別，與其相匹配的商業(yè)模式和主流航空公司大相徑庭。英航其后建立廉價航空分公司Go進(jìn)入此領(lǐng)域，卻因兩種商業(yè)模式的沖突而宣告失敗。微軟的即時游戲機(jī)系統(tǒng)Xbox將傳統(tǒng)的游戲機(jī)和網(wǎng)上月租服務(wù)結(jié)合起來，形成了新產(chǎn)品類別，其商業(yè)模式也和以前有顯著不同，否則無法從此創(chuàng)新中提取應(yīng)有的價值。所以，當(dāng)一個企業(yè)推出新產(chǎn)品類別后，首先要考慮是否需要對現(xiàn)有的商業(yè)模式，如利潤公式、用戶價值、資源配置和商業(yè)流程等方面進(jìn)行改變，以最大限度地挖掘出此類創(chuàng)新的價值創(chuàng)造潛力。

研究表明，企業(yè)推出的創(chuàng)新中絕大部分都是漸進(jìn)式創(chuàng)新，而其中超過80%都是失敗的。這充分說明對企業(yè)而言，貌似安全的漸進(jìn)式創(chuàng)新其實一點都不安全，對其投入往往是一種資源的極大浪費(fèi)。激進(jìn)式創(chuàng)新雖然聽上去鼓舞人心，但對企業(yè)的技術(shù)水平、資金投入甚至運(yùn)氣都要求很高，這就是為什么沒有任何一個企業(yè)可以依賴激進(jìn)式創(chuàng)新取得持續(xù)快速的增長。對于大多數(shù)企業(yè)而言，減少或放棄激進(jìn)式創(chuàng)新，立志漸進(jìn)式創(chuàng)新，投身新產(chǎn)品類別創(chuàng)新才是最合理的創(chuàng)新戰(zhàn)略。紅牛、戴森、蘋果、推特、Innocent、谷歌和其他諸多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，運(yùn)用直覺、充滿激情、富于想象力、以創(chuàng)新產(chǎn)品類別為導(dǎo)向的研發(fā)模式就是打造新產(chǎn)品類別的成功之道。