周掌柜

改革開放30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)無數(shù)次被比喻成“泡沫”。一路看來，接受“泡沫”的樂觀者都贏了。拒絕泡沫的悲觀者帶著他們的“有限理性”，都成了批判者或失敗者。

中國(guó)企業(yè)家前仆后繼30年，五年一代英雄豪杰?；厥卓慈?，善于多元化發(fā)展、不斷開疆?dāng)U土的企業(yè)家大都做大做強(qiáng)。傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中“專注”的人，很少產(chǎn)生“泡沫”的實(shí)干家，包括家電行業(yè)的多個(gè)偶像級(jí)大佬，都沒能創(chuàng)造嶄新的高度。

人們對(duì)于“泡沫”的擔(dān)憂，往往來自于對(duì)“泡泡”的恐懼。泡泡是在固定量的肥皂水里，無限地填充空氣，越吹越大，越吹越下沉，吹到最后就爆了。所以，“泡泡”是一定會(huì)破滅的。

企業(yè)戰(zhàn)略中的“泡泡”往往來源于人性的貪婪、對(duì)現(xiàn)實(shí)評(píng)估缺少理性、空洞地通過外力改變形態(tài)，最后經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，一定會(huì)崩潰。企業(yè)家要對(duì)“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。

“泡沫”和“泡泡”有本質(zhì)的不同。

泡沫是由無數(shù)個(gè)小的氣泡組成，他們定性定量地堆積在一起，相互擠壓或結(jié)合，既不會(huì)飛起來，也不會(huì)沉下去。泡沫從機(jī)體最有生命力的源頭處獲取能量，不斷地出生、合并和消亡。

泡沫普遍存在，但大部分都是健康的。

對(duì)“健康泡沫”的研究和管理，是目前企業(yè)管理領(lǐng)域最急需的理論體系，也是可以支撐企業(yè)家商業(yè)決斷的重要思維。

“有泡沫”的好企業(yè)

最近幾年，我們見過很多“有泡沫”的企業(yè)，比較典型的有這么幾類：

第一類是頻繁收購(gòu)的上市公司：比較典型的是藍(lán)色光標(biāo)。從2010年上市到2014年四年間，藍(lán)色光標(biāo)已成為A股出名的“并購(gòu)機(jī)器”，公司累計(jì)收購(gòu)18個(gè)公司，主要為廣告、金融服務(wù)、軟件等公司，涉及資金39.28億元。

第二類是估值爆炸性增長(zhǎng)的企業(yè)：最典型的就是小米了。小米創(chuàng)業(yè)5周年，市值接近500億美元，從手機(jī)到電視到手環(huán)等。還有很多創(chuàng)業(yè)公司，比如“瘋狂老師”，號(hào)稱在騰訊投資之前的幾個(gè)月里，估值從1000萬人民幣上升到幾億。

第三類是業(yè)績(jī)飛速發(fā)展的企業(yè)：這種企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融、P2P理財(cái)、在線旅游等領(lǐng)域非常普遍。很多公司一年做到幾個(gè)億幾十億的流水。還有類似酒仙網(wǎng)這種企業(yè)，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢狂飆。

這幾種企業(yè)在普通的管理者眼中，都是比較激進(jìn)的代表。我們比較容易理解的企業(yè)成長(zhǎng)方式是10年磨一劍，甚至30年磨一劍，在某個(gè)領(lǐng)域成為絕對(duì)的霸主，進(jìn)而成為現(xiàn)金流健康的上市公司。

誠(chéng)然，做一個(gè)穩(wěn)健的百年企業(yè)沒什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個(gè)每年幾億純利潤(rùn)的非上市公司也是很值得企業(yè)家驕傲的一件事。不過，從目前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來看，生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略趨勢(shì)，我們不應(yīng)該因?yàn)楹ε隆敖】蹬菽倍パ杆侔l(fā)展的機(jī)會(huì)。

健康泡沫管理要素

在討論健康泡沫管理的要素之前，我們先來定義一下“健康泡沫”是什么。筆者認(rèn)為，健康泡沫即指：高速成長(zhǎng)的中大型企業(yè)，根據(jù)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略延展的需要，以生態(tài)構(gòu)建的思維，通過戰(zhàn)略投資、獨(dú)立業(yè)務(wù)單元試錯(cuò)、前瞻性營(yíng)銷或跨越式發(fā)展，打破穩(wěn)定的平緩發(fā)展結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界，圍繞主戰(zhàn)略的多元化開展的泡沫式擴(kuò)張。

下面，筆者將結(jié)合“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)的模型，詳細(xì)分析健康泡沫管理的幾大要素。“健康泡沫”市值管理系統(tǒng)模型如圖1。

這個(gè)模型的主要作用是幫助企業(yè)家識(shí)別公司“泡沫”的健康度。如“泡沫”尚屬健康，企業(yè)就可以義無反顧地創(chuàng)造“泡沫”和飛速發(fā)展。

一般泡沫的特征包括圖1模型里展示的四條指標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)“健康泡沫管理要素”的四個(gè)方面：活力源、成長(zhǎng)動(dòng)力、體積對(duì)比和穩(wěn)定性。更通俗的說法應(yīng)該是：當(dāng)企業(yè)在飛速發(fā)展和多元化的時(shí)候，第一要確認(rèn)這種“泡沫”是否是企業(yè)自身的合理需求，并且是真實(shí)業(yè)務(wù)活力所帶來的推動(dòng)力；第二看這種推動(dòng)力是由企業(yè)的單個(gè)要素突破帶來的，還是系統(tǒng)性的商業(yè)邏輯導(dǎo)致，也就是說，某些不確定外部要素可能會(huì)帶來企業(yè)某個(gè)點(diǎn)迅速爆發(fā)，但是缺少系統(tǒng)性支撐，最后可能只是曇花一現(xiàn)的亮點(diǎn)；第三看是否每一個(gè)泡沫都圍繞公司的核心戰(zhàn)略進(jìn)行合理布局，即“內(nèi)部體積”和“外部體積”的對(duì)比。我們把公司內(nèi)生性能力的展示看做“內(nèi)部體積”，把公司外延的拓展看做“外部體積”。如果企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)沒有突破，但是投資收益或者資金理財(cái)收益迅速膨脹，這并不是一個(gè)健康的泡沫；第四點(diǎn)，需要評(píng)估企業(yè)的穩(wěn)定性。拿泡沫舉例，如果企業(yè)每一個(gè)泡沫都有破滅的風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)穩(wěn)定性低于50%，那么整個(gè)系統(tǒng)都是不健康的，“健康泡沫”無從談起。

如果能做到以上四點(diǎn)，這樣的泡沫管理就是健康的。在這樣的狀態(tài)中，企業(yè)就可以在發(fā)展過程中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，在發(fā)展中還會(huì)不斷出現(xiàn)新的驚喜。很多成功企業(yè)的CEO都是這樣保持著開放的胸懷，不斷在泡沫試錯(cuò)的過程中，優(yōu)化自己的企業(yè)戰(zhàn)略。一個(gè)耳熟能詳?shù)睦幼钅苷f明“健康泡沫”的特質(zhì)和布局，以騰訊馬化騰和張小龍對(duì)微信的布局舉例：張小龍主導(dǎo)的微信戰(zhàn)略沒有迎合大眾對(duì)于微信迅速膨脹式突破的普遍訴求，他很穩(wěn)健地提高微信作為下一代即時(shí)通信工具的“活力源”，無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)的推敲讓微信越來越好用，微信得以在全世界范圍內(nèi)穩(wěn)健擴(kuò)張。正如德魯克所言，一個(gè)管理優(yōu)秀的公司并沒有太多激動(dòng)人心的事情發(fā)生。微信是典型的系統(tǒng)性組合推動(dòng)。慢慢地人們發(fā)現(xiàn)：微博、QQ、聯(lián)眾游戲、電商、可穿戴設(shè)備等元素都系統(tǒng)性地加入微信的布局，這是一個(gè)非常有格局的戰(zhàn)略延伸。在“健康泡沫”的拓展中，微信始終堅(jiān)持即時(shí)通信的主業(yè)，很多影響溝通的創(chuàng)新都被張小龍無情封殺了（比如很多朋友圈游戲等），語音、視頻通話、小視頻、訂閱號(hào)這些主要的“內(nèi)部體積”始終在不斷優(yōu)化和推動(dòng)，和通信社交相關(guān)的功能一定要占據(jù)超過50%的功能模塊。以上深入淺出的布局，謹(jǐn)慎踏實(shí)的推進(jìn)，讓微信真正潛移默化地通過“健康泡沫”成為一代霸主。

“健康泡沫”沒有泡泡那么絢爛，但是一定比“泡泡”堅(jiān)韌而長(zhǎng)久，無論“泡泡”能承載多少的光芒和榮耀，但是“健康泡沫”才是企業(yè)瑰麗商業(yè)戰(zhàn)略的勝利之花。

反之，“吹泡泡”是從單一一個(gè)點(diǎn)極大地放大價(jià)值，不斷無序膨脹，以及沒有客觀指標(biāo)不斷地強(qiáng)化和暗示。這樣都會(huì)導(dǎo)致“吹泡泡”的有害戰(zhàn)略出現(xiàn)。

一個(gè)有活力的“健康泡沫戰(zhàn)略”首先應(yīng)該是有公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大保障，這就是“活力源”；其次，公司有系統(tǒng)性的戰(zhàn)略縱深；再次，體量和核心競(jìng)爭(zhēng)力不要偏差太大。這里可以用很多指標(biāo)來衡量，比如銷售額和利潤(rùn)等；最后，就是要把握企業(yè)的穩(wěn)定性。

沒有泡沫的企業(yè)將走向衰敗

索尼是沒有泡沫的失敗公司的典型代表。2000年，索尼的最高市值達(dá)到1250億美元，但到2014年，其最低市值曾下降到180億美元左右，2015年也是一路狂跌。這家公司曾經(jīng)無比輝煌，近幾年卻基本銷聲匿跡。表面看，索尼的戰(zhàn)略沒有什么大的問題，一如既往地專注消費(fèi)電子產(chǎn)品，一如既往地追求品質(zhì)。但是在蘋果手機(jī)等智能手機(jī)的間接影響下，索尼最終日薄西山。索尼的沒落也驗(yàn)證了那句話——企業(yè)真正的敵人往往在行業(yè)之外。

從以下兩個(gè)對(duì)比案例，我們也能看到“健康泡沫”的價(jià)值。

2015年6月起，京東進(jìn)入市值500億美元俱樂部。京東有電商、金融、供應(yīng)鏈布局，其嚴(yán)重泡沫化的創(chuàng)始人戀情劇情和促銷戰(zhàn)略，也廣為大眾詬病并津津樂道。2015年京東又先后入股途牛、易車成為大股東；入股天天果園、金蝶、永輝超市……其中2015年5月18日京東1.7億美金入股金蝶，8月7日以7億美金的交易價(jià)格入股永輝超市，2014和2015年累計(jì)戰(zhàn)略性投資接近10億美金?？梢哉f，京東在多元化的戰(zhàn)略中找到了自己的新機(jī)會(huì)，是一家典型的充滿“健康泡沫”的公司。

反觀一直被看做沒有泡沫、健康穩(wěn)健的百度公司。

2015年7月29日百度股價(jià)暴跌15%震動(dòng)業(yè)界，早在2005年就已在美國(guó)納斯達(dá)克上市的百度，當(dāng)前市值500多億美元左右，僅與2014年5月剛在納斯達(dá)克上市的京東市值相當(dāng)。

應(yīng)該說，百度的穩(wěn)健戰(zhàn)略與其創(chuàng)始人李彥宏的性格密切相關(guān)。李彥宏本身是一個(gè)很踏實(shí)很專注的人，也希望做一家沒有泡沫的公司，所以在多元化擴(kuò)張方面相對(duì)保守，直到2014年才準(zhǔn)備進(jìn)軍O2O領(lǐng)域大規(guī)模開拓。這比阿里和騰訊的O2O布局至少晚了兩年。當(dāng)李彥宏堅(jiān)定地把巨資砸向百度外賣的時(shí)候，或許是由于對(duì)時(shí)間窗口的質(zhì)疑，百度被投資人瘋狂拋售。

而百度的未來如何？筆者大膽地預(yù)測(cè)，如果百度用“健康泡沫”的價(jià)值觀堅(jiān)定地布局下一代服務(wù)電商O2O的生態(tài)新系統(tǒng)，未來可能有5-10倍的放大和增長(zhǎng)。而一味地堅(jiān)守搜索信息服務(wù)吹泡泡，這個(gè)泡泡一定會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捅破的。

當(dāng)然，以上幾個(gè)超大型公司，我們很難用“健康泡沫”這四個(gè)字完全闡述他們的成功或失敗，但從他們的案例中可以得出的結(jié)論是——我們傳統(tǒng)思維里穩(wěn)健和專注的公司，在更加深刻和跨界的競(jìng)爭(zhēng)中，往往會(huì)輸給擁有“健康泡沫”、有活力且激進(jìn)的公司。

相反，沒有“健康泡沫”的公司，容易把力量聚焦在一個(gè)“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看，也很容易理解，限制了企業(yè)“健康泡沫”的擴(kuò)張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進(jìn)取邏輯。

這可能和《定位》這種管理培訓(xùn)教材所倡導(dǎo)的理論有一些違背。但是，上市公司級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)，一定不是所謂選品類定位那么簡(jiǎn)單，而是一個(gè)系統(tǒng)的健康機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。

如果說你的企業(yè)輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在資本市場(chǎng)上看，你的企業(yè)一定是一個(gè)缺少故事的僵化的企業(yè)。

開啟企業(yè)“大市值”戰(zhàn)略

上市公司應(yīng)通過“健康泡沫”的思維，在資本市場(chǎng)上展現(xiàn)企業(yè)的活力，進(jìn)而完成公司市值的快速進(jìn)化。

特別是在中國(guó)這種非注冊(cè)制的資本市場(chǎng)，上市公司意味著有很多獨(dú)有的社會(huì)資源，并且已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位，放大優(yōu)勢(shì)地位需要更有進(jìn)取心和想象力。

拉姆·查蘭先生（《執(zhí)行》《管理者的八項(xiàng)核心技能》等管理暢銷書作者）有這樣一段話：“大企業(yè)都是從小成長(zhǎng)起來的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會(huì)遇到很多問題。首先，現(xiàn)金流都是不夠的；其次，小企業(yè)并不知道自己能給客戶提供的價(jià)值定位是不是客戶真正想要的；另外，如果市場(chǎng)有這樣的需求，市場(chǎng)規(guī)模是不是足夠大。對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，更多是一種試錯(cuò)的模式，不斷地嘗試，看看哪些是既有潛力，又是客戶真正需要的。如果屢試不能成功，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能就到此為止，如果成功了就會(huì)很快地成長(zhǎng)。”

查蘭先生對(duì)企業(yè)的“試錯(cuò)”給予非常高的戰(zhàn)略地位。借鑒這個(gè)思考，我們也可以把“健康泡沫”看成是企業(yè)“戰(zhàn)略試錯(cuò)”的一種布局。

另外，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和成熟的美國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然有很大差別。中國(guó)經(jīng)濟(jì)擁有更大、更強(qiáng)的擴(kuò)張性活力，目前，中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，甚至工業(yè)4.0都比美國(guó)發(fā)展得更快速、更活躍。

有進(jìn)取心的CEO和上市公司的高管們，如果錯(cuò)過了這個(gè)屬于中國(guó)人的偉大時(shí)代，沒有“健康泡沫”的進(jìn)取心，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄。

你不跟隨“大市值”的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)跟隨。在資本市場(chǎng)上，如果你永遠(yuǎn)是健康的小個(gè)子，可能很難擺脫被并購(gòu)的命運(yùn)。

你愿意做沒有泡沫的小個(gè)子，還是希望成為“大市值”時(shí)代的英雄？

這個(gè)回答，關(guān)乎你自己，和很多人。