尹一丁

很多企業(yè)在思考創(chuàng)新問題時，往往首先想到的是技術(shù)，而且大多會因為自身技術(shù)層面的薄弱而感到信心不足。但事實上，絕大多數(shù)改天換地的創(chuàng)新都不需要技術(shù)上的突破，而只需要利用現(xiàn)有技術(shù)打造新的產(chǎn)品類別，即產(chǎn)品類別創(chuàng)新。

很多耳熟能詳?shù)钠放贫挤羌夹g(shù)突破而是成功打造新產(chǎn)品類別的典范，如Swatch手表、索尼Walkman、戴森吸塵器、汽車共享服務(wù)GetAround、吉列的Oral-B電動牙刷、蘋果的iPad、ZipCar租車、能量飲料紅牛、克萊斯勒微型面包車，等等。這些創(chuàng)新都采用現(xiàn)有的技術(shù)成功地打造了一個嶄新的產(chǎn)品類別。

盡管好像不如特斯拉電動車、谷歌眼鏡或3D打印這類的激進式技術(shù)創(chuàng)新那般吸引眼球，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新卻是企業(yè)快速增長和高利潤的核心驅(qū)動力。聯(lián)合利華的研究表明，總利潤的七成來自那些打造出新產(chǎn)品類別并在此類別內(nèi)居于市場領(lǐng)袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成來自于開創(chuàng)新產(chǎn)品類別并在其中稱王。顯而易見，雖然在現(xiàn)有產(chǎn)品類別內(nèi)進行激進式技術(shù)突破很重要，但企業(yè)持續(xù)而高速的成長源于它打造的新產(chǎn)品類別。因此，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新應(yīng)當成為企業(yè)創(chuàng)新的核心。

打造新產(chǎn)品類別的四種方法

1.由高端到低端

也就是在高端產(chǎn)品類別中打造出低端類別。高端到低端在很多情況下就是將商用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為家用產(chǎn)品，如惠而浦的家用干洗機和飛利浦的家用心臟去顫器等。再如iPhone和其他智能移動設(shè)備上的機載相機也是如此。雖然其剛問世時，性能有限，但現(xiàn)在幾乎已經(jīng)替代主流的數(shù)碼相機，給佳能、尼康等企業(yè)帶來巨大威脅。

這類創(chuàng)新的思路就是從低價、簡易、靈活和便攜上著手。這些低端的新產(chǎn)品類別一旦成功很有可能成為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓·克里斯坦森所描述的顛覆性創(chuàng)新。

2.由大眾到小眾

也就是在主流產(chǎn)品類別中打造出小眾類別。比較典型的例子是樂高的高端積木玩具，如它的藝術(shù)品系列和頭腦風(fēng)暴智能游戲，其設(shè)計理念復(fù)雜，充滿創(chuàng)意，形成一個新產(chǎn)品類別，面向成人群體，增長勢頭強勁。iPhone也是由低到高的一個成功案例。手機在諾基亞時代只是一個通話設(shè)備，但蘋果極大地豐富了手機的內(nèi)涵，將其轉(zhuǎn)化成為功能強大應(yīng)用豐富的掌上電腦，開創(chuàng)了手機的智能類別。

打造這種產(chǎn)品類別的創(chuàng)新思路往往是將產(chǎn)品的核心性能高端化或特異化，以吸引更高端的用戶或進入全新的市場空間。雖然從小眾起步，但仍然可能成長為有較高利潤的市場。

3.由理性到感性

也就是在理性產(chǎn)品類別中打造出感性類別。在這種新產(chǎn)品類別創(chuàng)新中，Swatch手表是一個最典型的案例。在Swatch手表問世之前，手表是一種記錄時間的工具，品牌之間競爭的核心是準確性和價格等理性效能。但Swatch基于對用戶隱性需求的深刻洞察力，將時尚設(shè)計這一感性效能引入手表制造中，將手表從理性的計時工具轉(zhuǎn)化為感性的時尚飾物，從而打造出時尚手表這個新產(chǎn)品類別。

一般而言，打造這種產(chǎn)品類別的創(chuàng)新思路就是將傳統(tǒng)的理性工具、機器或設(shè)備通過人機融合、外觀設(shè)計、人性化和情感化等手段轉(zhuǎn)化為感性的產(chǎn)品。

4.由純類到雜交

也就是通過整合不同的產(chǎn)品類別而形成新的雜交產(chǎn)品，即打造中間產(chǎn)品類別。處于智能手機和筆記本電腦之間的iPad就是典型的雜交產(chǎn)品。這種創(chuàng)新方法的思路就是利用橫向思維，在不同或相關(guān)的產(chǎn)品類別之間進行品類雜交，以求打造出具有強大增益效應(yīng)的新產(chǎn)品類別。這類新產(chǎn)品類別若能成功，也往往會成為徹底改變游戲規(guī)則的顛覆性創(chuàng)新。可見，打造新產(chǎn)品類別并不要求企業(yè)具有很強的技術(shù)實力，而需要具備更為開闊的視野和眼光。這種創(chuàng)新不但是大企業(yè)出奇制勝的法寶，更值得中小企業(yè)借鑒。

雖然以上提供的四個思路為企業(yè)打造新產(chǎn)品類別提供了比較明晰的方向，但若想在這個領(lǐng)域獲得顯著成功也非輕而易舉。企業(yè)要遵循六個要點才有望突破。

企業(yè)創(chuàng)新要遵循的六個要點

1.要善于運用直覺和激情

打造新產(chǎn)品類別往往無法依賴傳統(tǒng)的用戶調(diào)研，因為絕大多數(shù)主流用戶根本無法預(yù)想他們會如何改變將來的消費行為，因而也無法清晰表述會需要怎樣的新產(chǎn)品類別。不但如此，在調(diào)研時，他們大多會對這些標新立異的想法予以否定。

所以，新產(chǎn)品類別創(chuàng)新不能依賴用戶反饋，而需要摒棄主流思潮歷來推崇的以用戶為導(dǎo)向的研發(fā)和經(jīng)營理念，至少在初期，要果斷而堅決地忽略用戶需求，依賴直覺和對產(chǎn)品及行業(yè)發(fā)展的敏感度來打造新產(chǎn)品類別，然后再引入用戶進行產(chǎn)品的調(diào)整和改進。如果說打造激進式技術(shù)創(chuàng)新需要研發(fā)團隊的智商，那么打造新產(chǎn)品類別更多依賴的是研發(fā)團隊的情商。

2.組建特立獨行的研發(fā)團隊

打造新產(chǎn)品類別需要特立獨行、不守規(guī)矩、富于想象且勇往直前的異類。他們敢于相信自己的直覺，尤其是在反對聲音高揚的情況下。他們勇于挑戰(zhàn)常規(guī)和慣例，在含糊和不確定的環(huán)境中坦然自若，而且敢于冒風(fēng)險。他們更像發(fā)明者和工程師一樣，專注于產(chǎn)品，而非像市場人員那樣過度關(guān)注用戶需求。因為他們知道，這類創(chuàng)新的靈感無法來自于用戶和數(shù)據(jù)，只能源于自己內(nèi)心和直覺。企業(yè)不但要雇傭并在員工中發(fā)現(xiàn)這樣的人才，還要用心培養(yǎng)他們。只有由這些所謂異類組成的跨部門雜交團隊才可能成功進行新產(chǎn)品類別創(chuàng)新。

3.營造新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境

志在打造新產(chǎn)品類別的企業(yè)，尤其是大企業(yè)，必須在企業(yè)內(nèi)部為這些敢想敢干的闖將們營造一個寬松自由的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍。對這些不守規(guī)矩甚至和企業(yè)主流格格不入的異類不但不能打壓，還要加以保護和支持。同時要鼓勵他們從事探索性實驗并包容失敗。否則，他們或會離職，或會徹底喪失創(chuàng)新激情。

4.關(guān)注小眾市場并保持耐心

新產(chǎn)品類別創(chuàng)新往往來源于很小的市場和創(chuàng)意，如被主流產(chǎn)品忽略的用戶群或特定的小眾市場。因此，他們最初看上去都顯得弱不禁風(fēng)，不像能夠改朝換代的新星。也正因此，這類創(chuàng)新通常得不到大企業(yè)的青睞。大企業(yè)關(guān)注的是能夠在幾年內(nèi)迅速翻天覆地的創(chuàng)新。所以，就算其研發(fā)團隊打造出很具潛力的新產(chǎn)品類別，他們也往往因沒有足夠的耐心而提早放棄。一般而言，新產(chǎn)品類別至少需要5年或更久的時間才可能真正騰飛，由小眾產(chǎn)品變成主流產(chǎn)品。若是新創(chuàng)企業(yè)推出此類創(chuàng)新，成功所需要的時間會更長。可見，成功打造新產(chǎn)品類別不但需要企業(yè)關(guān)注小創(chuàng)意和小市場，還要具備足夠的耐心。

5.建立清晰易懂的產(chǎn)品類別定義

新產(chǎn)品類別一旦成功給企業(yè)帶來的巨大收益不容置疑，但它也同樣面臨失敗的風(fēng)險。其中最重要的挑戰(zhàn)是企業(yè)可能無法有效幫助用戶理解這個新產(chǎn)品類別的本質(zhì)以及其所帶來的效能，也就是說，新產(chǎn)品類別的定義或定位不夠清晰易懂。如果用戶不理解你的產(chǎn)品到底是什么，也就無法想象它如何成為他們生活中的一環(huán)，自然不會接受。所以，創(chuàng)新的成功遠遠不僅是一個技術(shù)和銷售問題，還是一個語言、邏輯和交流溝通問題。新產(chǎn)品類別的定義不能含糊其辭，越簡單清晰越好，最好兩個詞就能說明“你是誰”這個簡單而核心的問題。

6.打造相匹配的商業(yè)模式

很多新產(chǎn)品類別創(chuàng)新，需要相匹配的商業(yè)模式才能將其潛力充分發(fā)揮出來。如租車公司ZipCar，允許用戶按小時租車，從而開創(chuàng)了一個新產(chǎn)品類別。它也同時打造了與傳統(tǒng)租車公司如Avis和Hertz等完全不同的商業(yè)模式來支持它的運營。所以，在Avis收購ZipCar后，仍然允許其獨立運營。微軟的即時游戲機系統(tǒng)Xbox將傳統(tǒng)的游戲機和網(wǎng)上月租服務(wù)結(jié)合起來，形成了新產(chǎn)品類別，其商業(yè)模式也和以前有顯著不同，否則無法從此創(chuàng)新中提取應(yīng)有的價值。所以，當一個企業(yè)推出新產(chǎn)品類別后，首先要考慮是否需要對現(xiàn)有的商業(yè)模式，如利潤公式、用戶價值、資源配置和商業(yè)流程等方面進行改變，以最大限度地挖掘出此類創(chuàng)新的價值創(chuàng)造潛力。

研究表明，企業(yè)推出的創(chuàng)新中絕大部分都是漸進式創(chuàng)新，而其中超過80%都是失敗的。這充分說明對企業(yè)而言，貌似安全的漸進式創(chuàng)新其實一點都不安全，對其投入往往是一種資源的極大浪費。激進式創(chuàng)新雖然聽上去鼓舞人心，但對企業(yè)的技術(shù)水平、資金投入甚至運氣都要求很高，這就是為什么沒有任何一個企業(yè)可以依賴激進式創(chuàng)新取得持續(xù)快速的增長。對于大多數(shù)企業(yè)而言，減少或放棄激進式創(chuàng)新，立志漸進式創(chuàng)新，投身新產(chǎn)品類別創(chuàng)新才是最合理的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

本文作者系劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系助理教授。