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        從案例分析談中國企業(yè)跨文化管理

        2015-05-30 10:48:04羅萍
        2015年14期
        關(guān)鍵詞:跨文化管理中國企業(yè)案例分析

        羅萍

        摘要:在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下,中國企業(yè)不可避免地走上了國際化道路。為了使中國企業(yè)在國際企業(yè)之林中屹立不倒,我們要努力的一個方向就是進(jìn)行有效的跨文化管理。本文通過對我國跨文化管理現(xiàn)狀的梳理、兩個跨國企業(yè)的案例分析,總結(jié)得到了一些對中國企業(yè)跨文化管理的啟示。

        關(guān)鍵詞:跨文化管理;中國企業(yè);案例分析

        一、引言

        自1978年改革開放到現(xiàn)在,越來越多的外資企業(yè)來中國投資辦廠,國內(nèi)許多實(shí)力稍強(qiáng)的企業(yè)也走出了國門,而在國際化過程中,中國企業(yè)面臨的亟待解決的難題之一就是跨文化管理。由不同國家和地區(qū)之間文化、信仰、習(xí)俗、價值觀的差異帶來的企業(yè)管理上的困難,很大程度上,制約著中國企業(yè)、甚至世界各國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

        二、跨文化管理的概念

        跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”,即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法,在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突,并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化,從而形成卓有成效的管理過程。

        三、中國企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀簡述

        第一,文化排斥增添管理難度。在國際化拓展初期,由于文化因素間的相互排斥,不可避免地產(chǎn)生跨文化沖突。來自于不同文化背景的員工,在生活習(xí)慣、工作習(xí)慣、價值觀念、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等方面存在較大差異,這給企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與運(yùn)作模式選擇、考核機(jī)制的制定等帶來一定難度。

        第二,激勵機(jī)制忽略跨文化差異。大多數(shù)中國企業(yè)采取的目標(biāo)管理法,從定量考查績效和定性考查員工思想、態(tài)度兩方面對員工進(jìn)行無差異評估。這種方法忽略了企業(yè)員工的文化背景,不僅起不到激勵作用,反而造成人力、財(cái)力、物力的浪費(fèi)。

        第三,培訓(xùn)體系不健全。很多中國企業(yè)只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益而不愿意對員工進(jìn)行長期的投資,認(rèn)為對能為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟(jì)效益的員工提供更高的工資等物質(zhì)激勵即可,培訓(xùn)在短期會使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤減少。所以,國內(nèi)企業(yè)中能做到長遠(yuǎn)打算、為員工提供提高業(yè)務(wù)技能、個人能力的很少。

        四、從跨文化管理角度分析肯德基(中國)公司和聯(lián)想

        (一)肯德基(中國)公司的有效管理模式

        1、產(chǎn)品本土化

        肯德基(中國)公司在保持母公司產(chǎn)品特色的同時,還致力于開發(fā)具有中國風(fēng)味的“京、川、粵”口味的新產(chǎn)品。在中國市場上,該公司在維持自己在雞類食品獨(dú)特口味的市場優(yōu)勢的前提下,不斷揣摩中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣和口味,推出典型的中國化產(chǎn)品,如十全如意色拉、芙蓉鮮蔬湯、鹽酥拌翅等菜式,還根據(jù)中國人早餐喝粥的習(xí)慣推出“培根雞蛋灌餅”、“珍鮮四寶粥”等新產(chǎn)品。

        2、人才本土化

        為了更好地理解并尊重中國文化,肯德基(中國)公司采用了人才本土化戰(zhàn)略,即著力發(fā)展、培育中國員工,充分發(fā)揮他們熟悉本國經(jīng)濟(jì)政策、競爭環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢,進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。從開始到現(xiàn)在,該企業(yè)一直保持員工百分百本土化。可想而知,它在中國提供了多少就業(yè)個崗位和個人發(fā)展機(jī)遇。

        3、供應(yīng)商本土化

        截至2003年,肯德基(中國)公司的原料供應(yīng)95%來自中國國內(nèi)的供應(yīng)商,這不僅提高了其在中國消費(fèi)者中的知名度,更增添了品牌的親切感,這在中國是很能打動消費(fèi)者的一點(diǎn)。該公司所采取的供應(yīng)商本土化戰(zhàn)略,取得了雙贏的效果:給自己帶來巨大利潤的同時帶動了中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

        (二)從跨文化管理角度分析聯(lián)想并購IBM-PC部

        1、跨文化管理存在障礙

        聯(lián)想收購IBM-PC部之后,從跨文化管理的角度來看,面臨著兩大障礙。

        一個障礙是兩國員工難以進(jìn)行有效溝通。一方面,中文和英語的巨大差異直接造成溝通障礙。雖然聯(lián)想雇傭了很多英語優(yōu)秀的員工,還有專聘的英語教師進(jìn)行語言培訓(xùn),但是畢竟與母語為英語的美國員工之間存在差距。另一方面,中美兩國員工生長的語境不同。高語境和低語境的差異,更是難以跨越的一道障礙。

        另一個障礙是文化認(rèn)同度差異和沖突。從改革開放到現(xiàn)在,中國企業(yè)在海外的形象仍然是低價格產(chǎn)品和低管理效率。在這樣的企業(yè)印象下,美籍員工會認(rèn)為自己企業(yè)的文化優(yōu)于中國企業(yè)文化,而中國員工又出于各種情結(jié)排斥被合并的外來文化,這兩種互斥的態(tài)度為后期的文化整合帶來難度。

        2、雙重文化差異

        第一重是中美文化差異。根據(jù)格爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出的文化維度理論,從個體主義與集體主義維度、權(quán)力距離維度、不確定性回避維度、事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度、長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向維度五個維度分析,中美文化差異非常大。舉例來說,權(quán)力距離維度,美國人接受程度低,提倡人與人之間生而平等;中國接受程度高,表現(xiàn)為社會等級分明、權(quán)力距離大。聯(lián)想中國員工傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心,與上級管理者保持一定距離;IBM美國員工則很少有這種概念,上級也會采用平等協(xié)商的方式解決問題。

        第二重是聯(lián)想和IBM兩個企業(yè)之間的文化差異。由于發(fā)展歷史長短差距大,聯(lián)想在IT領(lǐng)域的發(fā)展晚了近80年。從核心價值觀來看,在“裁員風(fēng)波”之后,聯(lián)想以人為本的管理理念飽受質(zhì)疑;而IBM強(qiáng)調(diào)對員工的尊重和激勵,設(shè)計(jì)更完美的績效激勵制度。在員工對本企業(yè)文化的認(rèn)同度方面,聯(lián)想作為一家新興的IT企業(yè),員工對本企業(yè)的文化認(rèn)同度遠(yuǎn)沒有IBM員工對自己的企業(yè)的文化認(rèn)同度高。而在管理風(fēng)格上,相比于聯(lián)想所強(qiáng)調(diào)權(quán)力距離和科層制管理,IBM的管理風(fēng)格更加民主。

        五、對中國企業(yè)跨文化管理的啟示

        第一,實(shí)施有效的跨文化培訓(xùn)。一般來說,跨文化培訓(xùn)主要包括三個方面:針對總部或第三國的外派任職人員的培訓(xùn);針對東道國人員的教育與培訓(xùn);多元文化團(tuán)隊(duì)的組織與訓(xùn)練。主要是對文化的認(rèn)識、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理等。通過有效的跨文化培訓(xùn),同一企業(yè)來自不同國家的員工可以相互理解、相互包容,溝通更加有效率,給企業(yè)的發(fā)展帶來更多便利。

        第二,創(chuàng)新企業(yè)文化,共建統(tǒng)一價值觀。不論是跨國企業(yè)還是并購重組的企業(yè),由于是跨越文化界限的組織,那么,該企業(yè)的文化就不能是單一的某一國的文化,而應(yīng)該是兩種或兩種以上文化的有機(jī)融合,做到你中有我、我中有你、求同存異。這需要企業(yè)內(nèi)每一個員工的積極參與,為企業(yè)的未來共同奮斗。

        第三,建立差異化的激勵機(jī)制。國際化企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)需要考慮到不同國家的不同文化傳統(tǒng),將不同的激勵方法結(jié)合并靈活運(yùn)用。對西方員工實(shí)行人本主義激勵政策,而對中國員工可采用群體激勵的方法。盡可能滿足外籍員工的自我實(shí)現(xiàn)需要輔助以物質(zhì)報(bào)酬和提升,而對中國員工應(yīng)更多適當(dāng)?shù)靥砑忧楦屑?。(作者單位:安徽?cái)經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院)

        參考文獻(xiàn):

        [1]裴學(xué)成,楊葉倩.跨國并購中的文化整合——以聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部為例[J].中國市場,2013(3).

        [2]操凌嘉,丁艷平.從肯德基(中國)看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息,2010(3).

        [3]李建平.淺析跨國公司在華的跨文化管理[J].人力資源管理,2013(4).

        [4]黃青.跨國公司文化沖突和融合及跨文化管理策略[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2011(5)

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