楊德天

[摘 要] 當(dāng)前越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)隨著 “一帶一路”策略的深入實(shí)施，紛紛進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)，跨文化管理逐漸成為跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的核心焦點(diǎn)之一。文章以中興通訊的國(guó)際化進(jìn)程為例，通過(guò)對(duì)中興通訊在這一過(guò)程中的跨文化管理舉措及其存在的問(wèn)題的分析，討論了解決中國(guó)跨國(guó)企業(yè)跨文化管理問(wèn)題的方法，為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境提供了有益的啟示。

[關(guān)鍵詞] 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)；跨文化管理；中興通訊；對(duì)策研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 042

[中圖分類號(hào)] F270.0 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）21- 0091- 03

1 前 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速，在全球范圍內(nèi)拓展市場(chǎng)、進(jìn)行資源最優(yōu)配置已成為全球化進(jìn)程的必然趨勢(shì)。越來(lái)越多的企業(yè)順應(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略跨出國(guó)門。2014年，中國(guó)對(duì)外直接投資增長(zhǎng)14.1%，高達(dá)1 029億美元，而中國(guó)吸引外資僅增長(zhǎng)1.7%，為1 196億美元，今后兩年，中國(guó)對(duì)外直接投資將超越吸引外資數(shù)額。

在全球化浪潮下，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日漸頻繁，跨文化管理問(wèn)題快速升溫。不同的文化在各國(guó)各行各業(yè)的接觸中相互沖擊和融合。我國(guó)企業(yè)紛繁走向國(guó)際，進(jìn)行國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)，意味著管理層在進(jìn)行企業(yè)管理時(shí)，必須處理文化差別爆發(fā)的各種矛盾，跨文化管理的成功與否關(guān)系到企業(yè)環(huán)球運(yùn)營(yíng)的成敗。為此，我們提出了一個(gè)重要的課題：企業(yè)如何減少文化差異、防止文化沖突，從而有效地實(shí)施跨文化管理，為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供一定的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐依據(jù)。

2 中興通訊背景分析

2.1 中興通訊簡(jiǎn)介

1985年，中興通訊在深圳成立。1997年，中興通訊在深圳證券交易所上市。2004年12月，中興通訊作為中國(guó)內(nèi)地首家A股上市公司在香港成功上市。作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造業(yè)公司，中興通訊不斷地堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利。仰仗在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、電信軟件產(chǎn)品等領(lǐng)域的實(shí)力，中興通訊已成為中國(guó)最大的通信設(shè)施上市公司，并成功進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，為全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客戶提供技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)。2014年中興通訊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入814.7億元人民幣，凈利潤(rùn)26.3億元人民幣。

不同于競(jìng)爭(zhēng)者中興通訊的“狼性文化”，中興信奉的是一種“牛文化”。中興創(chuàng)始人侯為貴將歷史帝王的治國(guó)方法，運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“不偏之謂中，不易之謂庸”，“扣其兩端，允執(zhí)其中”。中興推崇“溫情文化”，即讓企業(yè)擁有一個(gè)寬松和人性化的環(huán)境，注重尊重和寬容員工，善待員工，即使是董事長(zhǎng)也不輕易將自己想法強(qiáng)加到全公司頭上，在公司上下貫徹以和為貴。這為中興20年的成功奠定了基礎(chǔ)。

2.2 中興通訊的國(guó)際化步伐

中興通訊國(guó)際化從1995年開(kāi)始，歷經(jīng)20余年的風(fēng)雨。目前，中興通訊的產(chǎn)品已經(jīng)成功在全球160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)進(jìn)行廣泛銷售?？v覽中興通訊進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的歷史，中興采取了“先易后難”的方式，以防止與行業(yè)領(lǐng)頭的跨國(guó)通訊廠商的正面交鋒，首先從中國(guó)周邊的發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，逐漸擴(kuò)展到非洲、拉丁美洲，再逐步滲入到東歐、西歐和美國(guó)。在持續(xù)十幾年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歷程中，中興通訊主要?dú)v經(jīng)了“四個(gè)階段”：海外探索期（1995-1997年），市場(chǎng)鋪墊期（1998-2001），全面推進(jìn)期（2002-2004）和全球決戰(zhàn)期（2005年至今）。

雖然經(jīng)歷過(guò)全球金融危機(jī)、歐債危機(jī)等不利經(jīng)濟(jì)環(huán)境，2012年中興全年出現(xiàn)了28.41億元的巨虧，但是自2013年以來(lái)， 在 4G 網(wǎng)絡(luò)部署和國(guó)家寬帶提速背景下，通過(guò)對(duì)無(wú)線、傳輸和寬帶，對(duì)智能管道、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)及智慧城市的關(guān)注度及投入日益提升，中興財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)逐漸好轉(zhuǎn)，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到814.7億元，其中50.19%來(lái)自海外市場(chǎng)，海外市場(chǎng)，特別是歐美大洋洲已經(jīng)成為中興的最主要市場(chǎng)之一。

3 中興通訊跨文化治理現(xiàn)狀與問(wèn)題

3.1 中興通訊跨文化管理現(xiàn)狀

中興通訊在實(shí)施跨文化管理方面，主要堅(jiān)持本地化策略，包括管理本地化、員工本地化、合作伙伴本地化和研發(fā)本地化等。

中興通訊實(shí)行全球化經(jīng)營(yíng)的策略，其產(chǎn)品己經(jīng)銷售于全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。經(jīng)過(guò)十幾年的努力，中興通訊已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)全球化公司。中興通訊提出了“全球成就源自本地智慧”的運(yùn)營(yíng)理念，開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)始終堅(jiān)持人才的“本土化”，同時(shí)以國(guó)內(nèi)的派遣為輔，這不僅提高了海外銷量，而且加強(qiáng)了控制對(duì)海外市場(chǎng)。在海外，中興通訊的本地員工比例已占到70%，在印度德里等分公司甚至達(dá)到90%。目前，中興通訊在全球設(shè)立了107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)、法國(guó)、瑞典、印度、中國(guó)等地設(shè)有18個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，這不僅加深了中興通訊對(duì)本地市場(chǎng)的了解，而且因“提供就業(yè)”而取得了所在國(guó)政府的歡迎，穩(wěn)定和擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)。

中興通訊在全球建立了一流的培訓(xùn)體系，對(duì)全球員工進(jìn)行多領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，而當(dāng)?shù)貑T工也獲得了專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員。目前，中興通訊擁有一支全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，海外培訓(xùn)中心已達(dá)15個(gè)，這將提高中興通訊在該地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。

3.2 中興通訊存在的跨文化管理問(wèn)題

中興通訊在進(jìn)行跨文化管理的過(guò)程當(dāng)中，雖然取得了較大的成就，但仍然遇到了巨大的挑戰(zhàn)，主要面臨以下問(wèn)題：

中興通訊沒(méi)有整合成新的共同價(jià)值觀。目前中興通訊的跨文化管理策略是文化規(guī)避策略，即選擇性無(wú)視不同文化之間的不同之處，導(dǎo)致中興通訊沒(méi)有整合不同文化形成新的共同價(jià)值觀。中興通訊尊重不同的文化習(xí)俗，但是允許多元組織文化的存在，將對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成危害：企業(yè)在跨出國(guó)門前所制定的戰(zhàn)略難以在新環(huán)境中推行；無(wú)法使員工擁有共同價(jià)值觀和目標(biāo)，既提高企業(yè)的管理成本，降低管理效率；也會(huì)使組織的行為無(wú)序，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)破碎甚至解體。

中興通訊的跨文化培訓(xùn)的體系和內(nèi)容過(guò)于單一和理論化，效果并不好。中興通訊往往請(qǐng)專家以講課方法講解他國(guó)文化的要義，引導(dǎo)員工閱讀東道國(guó)文化的有關(guān)資料，這些認(rèn)識(shí)都比較膚淺，了解的淺薄、理解的錯(cuò)誤常常打擊了初臨他國(guó)的中興通訊員工的積極性。單一性跨文化培訓(xùn)的后果便是外派人員積極性受到打擊，并且容易和本地員工發(fā)生文化沖突和文化冷戰(zhàn)，對(duì)公司本土化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利影響。

在跨文化管理的員工激勵(lì)方面，中興通訊也存在著不足之處：在薪金福利上的“同工不同酬”使其產(chǎn)生了較為強(qiáng)烈的內(nèi)部的不公平感。在中興通訊駐西歐發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)工作地，本地員工的薪金和福利待遇大大高于國(guó)內(nèi)派駐員工，而在非洲等不發(fā)達(dá)地區(qū)則是相反的狀況。雖然這與不同國(guó)家有著不同勞動(dòng)法規(guī)和不同文化觀念有關(guān)，但是事實(shí)上的“同工不同酬”會(huì)在一定程度上打擊外派或本地員工的積極性，影響工作效率。

4 中興通訊克服跨文化管理障礙的對(duì)策分析

4.1 構(gòu)建共同價(jià)值觀

企業(yè)的核心價(jià)值觀一旦被全體員工認(rèn)同，它就會(huì)對(duì)員工的思維和行為模式產(chǎn)生積極的影響。

為了減少多元文化帶來(lái)的危害，中興通訊對(duì)共同價(jià)值觀的構(gòu)建是十分必要的。中興通訊絕不僅僅要對(duì)對(duì)方的文化表示尊重，還要在此基礎(chǔ)上，找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，在企業(yè)逐漸建立起具有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化。

具體來(lái)說(shuō)，中興通訊的組織結(jié)構(gòu)使員工依照企業(yè)的宗旨不斷地進(jìn)行著組織行為互動(dòng)；另一方面，通過(guò)組織各種活動(dòng)，包括文化體育活動(dòng)等，企業(yè)可以增加員工在更大空間和更長(zhǎng)時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行文化的溝通，進(jìn)而形成更大范圍的文化互動(dòng)。第三，將組織行為中適合制度化的部分，通過(guò)聽(tīng)證形式，把企業(yè)的管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢灾笇?dǎo)實(shí)際的手段和制度，從而形成不同文化背景下的中興員工都能接受的共同的價(jià)值觀。

4.2 豐富跨文化培訓(xùn)體系

中興通訊只注重文化教育的單一的跨文化培訓(xùn)體系對(duì)跨文化管理具有較大的危害，中興通訊可以通過(guò)豐富跨文化培訓(xùn)的體系將不同背景的員工集中在一起進(jìn)行專門培訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)他們適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力。主要包括以下幾種方式：

（1）環(huán)境模擬：利用各種手段在不同角度模擬東道國(guó)的文化環(huán)境，甚至讓員工直接在東道國(guó)生活學(xué)習(xí)一段時(shí)間。讓員工面對(duì)差異文化環(huán)境中可能存在的困難，讓員工學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)這些困難的辦法，提高自己的適應(yīng)能力。

（2）跨文化研討：通過(guò)交流會(huì)的形式，鼓勵(lì)員工討論東道國(guó)文化的內(nèi)涵及其對(duì)員工的思維和工作的影響。這種培訓(xùn)方法可以促進(jìn)員工主動(dòng)熟悉東道國(guó)文化，培養(yǎng)他們處理不同文化的沖突的能力。

（3）語(yǔ)言培訓(xùn)：語(yǔ)言是文化的重要組成部分之一，語(yǔ)言學(xué)習(xí)是提高對(duì)差異文化適應(yīng)能力的一條最有效的途徑。語(yǔ)言培訓(xùn)不僅可使員工了解語(yǔ)言溝通技巧，還能使他們熟悉東道國(guó)特殊的表達(dá)方式，如手勢(shì)、符號(hào)和禮節(jié)等，增強(qiáng)員工與來(lái)自東道國(guó)的人員有效接觸的機(jī)會(huì)。

4.3 完善全球薪酬體系

中興通訊薪酬制度的首要原則是保證公平公正。一方面，保持中興通訊全球報(bào)酬制度的相對(duì)穩(wěn)定；另一方面，考慮到不同地方人力資源市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，綜合兩者后，適宜采取以下方式減少“同工不同酬”現(xiàn)象。

（1）改進(jìn)平衡表法。在平衡表中，在母國(guó)工作的員工支出主要有個(gè)人所得稅、產(chǎn)品與服務(wù)支出等。在東道國(guó)和母國(guó)之間，當(dāng)這些要素出現(xiàn)差別的時(shí)候，公司就應(yīng)該對(duì)這部分差別進(jìn)行補(bǔ)償。在基本工資方面，外派員工基本工資既能參考在母國(guó)工作的員工的平均工資水平，也能參考東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。

（2）薪酬當(dāng)?shù)鼗?。進(jìn)行多國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，選聘的東道國(guó)人員應(yīng)該擔(dān)任子公司管理層，經(jīng)理在集團(tuán)內(nèi)部基本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)行流動(dòng)，這表示他們的薪酬既能依照國(guó)別的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付，也能依照其所在地的工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬制度。

（3）崗位定薪，競(jìng)聘上崗，崗位要與績(jī)效和薪酬匹配一致。跨國(guó)公司應(yīng)該重視建立一支國(guó)際化的員工隊(duì)伍，不管將經(jīng)理人任命在何處，都應(yīng)該付出相同的基本工資，采取競(jìng)聘上崗方式。

（4）加強(qiáng)溝通。個(gè)別崗位有可能會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬”現(xiàn)象，這就需要通過(guò)充分的溝通讓員工充分了解差異的具體原因，盡力減少“同工不同酬”的危害，加強(qiáng)員工的積極性。

5 結(jié) 語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)給企業(yè)提供了巨大的機(jī)遇。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)也紛紛“走出去”，然而企業(yè)國(guó)際化有一個(gè)由淺入深的進(jìn)程，與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)相比還有很大的差距，中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)企業(yè)還需要的管理國(guó)際化公司的模式、流程及運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，要求企業(yè)必須深入地探討與實(shí)踐在不同文化背景下的管理。中興通訊的案例分析表明，企業(yè)應(yīng)該在不同文化環(huán)境中努力完成中華民族文化與東道國(guó)文化的交融，通過(guò)共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，凝聚不同文化背景的各國(guó)員工，實(shí)現(xiàn)高效的合作。除此之外，在薪酬體系設(shè)計(jì)、跨文化培訓(xùn)等人力資源模塊的改善也是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)努力的方向。只有找到適合中國(guó)跨國(guó)企業(yè)跨文化管理的模式，才能讓中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在邁出國(guó)際化門檻以后，走得更遠(yuǎn)。

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