張東旭

[摘要]軍工企業(yè)集團作為巨型國有企業(yè)在國民經濟中的地位舉足輕重，隨著經濟體制改革的深入推進，特別是十八屆三中全會以來，軍工企業(yè)集團面臨的市場化挑戰(zhàn)增加。2014年，財政部提出要大力發(fā)展管理會計，全面預算管理作為管理會計核心構成受重視程度陡升，構建一個科學完善的全面預算管理體系對于具有高度專業(yè)性和壟斷性的軍工企業(yè)集團提升自身軟實力極具意義。筆者從分析軍工企業(yè)集團目前在全面預算管理運用中存在的問題入手，提出構建完善的全面預算管理體系。

[關鍵詞]軍工企業(yè)集團；全面預算管理體系；構建

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.132

1 軍工企業(yè)集團全面預算管理存在不足

1.1價值鏈與業(yè)務鏈融合不深

意識上，軍工集團普遍存在對于預算管理重視不夠，管理層和其他事業(yè)部門把預算當做門外事，認為其應該由財務部門掌舵。視角上，事業(yè)部門與財務部門觀念常存在偏差，事業(yè)部門容易從自身需求出發(fā)忽略整體利益產生"多申請，花不花的完再說"的想法。財務部門更注重整體資源統(tǒng)籌平衡，講求成本效益。如果雙方無法協(xié)調，將造成供求不匹配，導致資源投入不足無法支撐業(yè)務發(fā)展或者資源投入過量產生浪費產能的現(xiàn)象。

1.2預算目標與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

集團公司部分下屬單位在預算目標的制定上存在盲目追求短期效益，忽略與戰(zhàn)略目標相適應，造成經營短視化。究其原因主要有三個：一是集團發(fā)展目標模糊，預算遵循困難；二是下級單位忽略預算與戰(zhàn)略關系，或是根據上級指示、經驗"拍腦袋"，從而造成兩者脫節(jié)；三是集團總部對下級管控力弱，使得目標在執(zhí)行過程中偏離。

1.3 組織與制度保障乏力

多數(shù)軍工企業(yè)集團尚未建立專門的全面預算管理機構，就集團子公司和研究院而言，有的單位未設置全面預算管理機構，有的雖設了但在預算的控制和考評機制方面還不健全；集團的多級法人架構使得集團公司層次復雜，各級單位預算管理關系不清晰；部分軍工企業(yè)集團缺乏完善的預算管理制度，預算編制、執(zhí)行、控制、考評等無章可循。

1.4預算監(jiān)控考評措施不到位

軍工企業(yè)集團容易走進重視編制，忽視預算監(jiān)控和考評的怪圈。一是部分下級單位尚未建立完善有效的預算管理監(jiān)控機制，預算執(zhí)行隨意，超預算、無預算項目存在；二是績效管理粗放，在集團整體完成經營目標情況下，放寬對下屬單位預算調整權限，造成預算軟約束；三是節(jié)約激勵機制不健全，對于通過技術創(chuàng)新、強化管理節(jié)約的單位和人員，沒有制度性的激勵機制；四是預算考評重視財務業(yè)績指標考核，而忽視了能夠體現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的非財務業(yè)績指標的考核。

1.5預算信息化水平不高

軍工企業(yè)集團普遍存在預算管理的信息化水平不高的問題。一是集團下屬單位預算水平差異大；二是各業(yè)務系統(tǒng)缺乏公通數(shù)據庫，各系統(tǒng)之間數(shù)據共用性弱。

2 軍工企業(yè)集團全面預算管理體系的構建

筆者認為，全面預算管理體系應包含預算管理的各個構成要素，體現(xiàn)"管理過程全面反映，企業(yè)全員參與，管理環(huán)節(jié)全過程控制"的特征，并且能夠回答"誰來管，管什么，怎么管"等命題。對此，筆者提出"1234"體系架構，即1個主體（組織體系），2類內容（外部預算、內部預算），3大基石（制度規(guī)范、信息系統(tǒng)、人才培養(yǎng)），4個環(huán)節(jié)（目標確定、預算編制、執(zhí)行控制、考核評價）。

2.1預算組織體系

軍工企業(yè)集團作為超大型集團公司，其規(guī)模龐大，組織層次多，組織結構寬，上下層級溝通困難。考慮此情況建議構建三級預算管理組織體系，分別是決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層。決策層包括董事會和預算管理委員會，董事會負責統(tǒng)一領導整個集團的預算管理工作，預算管理委員會對董事會負責，是董事會在預算管理方面職責的延伸。執(zhí)行層是由各級預算責任的執(zhí)行主體組成的網絡層，包括投資中心、利潤中心、成本中心以及負責匯總處理各責任主體信息，開展預算的編制、協(xié)調、控制、調整、分析、考核等日常預算管理工作的預算管理工作組。監(jiān)督層由集團監(jiān)事會、審計委員會以及內部審計機構組成，主要負責監(jiān)控預算執(zhí)行、調整與考評。

2.2預算配套保障措施

預算配套保障是全面預算管理順暢運行的基石，包括制度規(guī)范、信息系統(tǒng)和人才培養(yǎng)三塊內容。預算制度規(guī)范可細分為三個層次：首先，由集團總部制定《集團全面預算管理辦法》，明確預算管理的原則、組織、內容、流程、職責等；其次，針對業(yè)務預算、財務預算、項目預算、成本費用、業(yè)績考核等重點領域制定實施細則；最后，繪制詳細的工作流程圖，將制度要求融入每個工作崗位和環(huán)節(jié)，明確工作目標和質量，確保制度貫徹執(zhí)行。預算信息系統(tǒng)包括兩個層面：一是通過預算信息系統(tǒng)可以將預算管理業(yè)務活動中的目標確定與分解、預算編制、分析、考評工作在統(tǒng)一的平臺上進行，保證數(shù)據共享，體現(xiàn)系統(tǒng)的可拓展性和靈活性；二是預算管理系統(tǒng)與其他業(yè)務信息系統(tǒng)的數(shù)據集成，實現(xiàn)系統(tǒng)間的數(shù)據聯(lián)通共享。全面預算審計對于集團預算執(zhí)行完成情況、財務報告的真實性以及預算管理制度的遵守等能提供客觀認定。集團應當建立一套嚴格規(guī)范的預算審計制度，打造一只專業(yè)素質過硬的審計隊伍，針對預算管理全程跟蹤審計，從預算管理隊伍的崗位設置分工人手，對于預算編制、執(zhí)行、調整、分析評價整個環(huán)節(jié)檢查審計，對于審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題移交相關部門，有關都門查明問題并及時通知采取措施白糾完善。

2.3預算管理內容

軍工企業(yè)集團預算管理內容包括外部預算和內部預算兩大部分。國資委預算和中央部門預算是外部預算主要組成。國資委預算負責關注國有資本使用經營情況，中央部門預算負責關注國家預算資金使用情況。外部預算是集團依法編制，對上級賦有披露義務并且占用時間比重大。內部預算包括業(yè)務預算、財務預算、投資預算、融資預算。業(yè)務預算是集團公司及下屬各級單位針對日常業(yè)務活動開展的預算，包括型號項目預算、成本費用預算、生產預算、產品銷售預算等；財務預算是反映集團財務狀況、現(xiàn)金流量以及預期經營成果的預算，包括預計資產負債表預算、預計利潤預算、預計現(xiàn)金流量預算等。投資預算是反映集團公司新增項目投資以及固定資產的購置、改造、擴建、更新、報廢等資本項目運作的一種事前安排；融資預算是為集團大型型號項目任務的完成而從集團內外部籌集資金編制的預算，包括銀行短期和長期貸款預算、對外抵押擔保預算及其他融資預算。

2.4預算工作環(huán)節(jié)

預算工作環(huán)節(jié)包括目標確定、預算編制、執(zhí)行監(jiān)控、考核評價四大環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)首尾相連、形成閉環(huán)。在目標確定環(huán)節(jié)，預算目標確定必須與集團公司戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，綜合考慮內外部形勢，預測當年經營效益、資本結構、投入規(guī)模等主要經營目標，經預算決策機構審議后分解下達各單位。在預算編制環(huán)節(jié)，在充分考慮集團戰(zhàn)略導向、科研生產經營特點、軍工行業(yè)會計政策和各級單位規(guī)章制度情況下，集團按照“白上而下，上下結合”方式編制。各單位根據集團總部下達的預算目標，編制本級預算并上報，集團總部對各單位預算審查平衡形成年度預算方案并層層下達實施。在執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)，各單位按照預算額度安排各項投入、控制成本開支。各單位應建立有效的預算執(zhí)行預警系統(tǒng)，科學選擇預警指標，合理設置警戒值，及時地發(fā)出預警信號，以便及時采取應對措施。對于由于企業(yè)內外部環(huán)境變化而帶來的預算較大偏差，由集團總部統(tǒng)一組織適時調整。在預算考核評價環(huán)節(jié)，集團總部通過決算反映預算執(zhí)行情況，將預算指標納入業(yè)績考核體系，與各級人員薪酬掛鉤，實現(xiàn)預算的約束與激勵作用。