作者簡介：于兵（1991.05-），男，漢族，貴州工程應(yīng)用技術(shù)學(xué)院2011級人力資源管理（1）班。

摘要：隨著我國加入WTO，企業(yè)參與國際競爭的機會越來越多，通過變革人力資源管理來促進企業(yè)整體績效增長成為每個企業(yè)面臨的重大課題，本文針對我國企業(yè)目前在績效管理上存在的問題，提出了促進企業(yè)績效增長的員工績效管理措施和辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效；探索

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)對員工的績效管理直接影響到員工士氣，并關(guān)系到企業(yè)的整體效率。當(dāng)前，我國企業(yè)正處在由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的階段，如何通過變革企業(yè)員工的績效管理來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷增長，成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要課題。

一、我國企業(yè)在績效管理上存在的主要問題

根據(jù)相關(guān)研究，人力資源管理與企業(yè)績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。而人力資源管理的核心是績效管理，自從改革開放以來，我國企業(yè)在自身的機制建設(shè)上取得了很大的進步，但是，對比現(xiàn)代企業(yè)，在績效管理上還存在以下問題。

（一）對現(xiàn)代企業(yè)績效管理認(rèn)識不充分，觀念還沒有完全轉(zhuǎn)變

從企業(yè)管理的角度來說，傳統(tǒng)管理以“事”為中心，忽略了對“人”的管理，在管理中強調(diào)結(jié)果的實現(xiàn)而不重視過程的管理。現(xiàn)代績效管理通過實施一系列管理行為來挖掘和發(fā)揮“人”的潛力，從而達(dá)到企業(yè)整體績效增長的目標(biāo)。因此，兩者在管理的重點、方式、方法上都有很大差別。我國很多企業(yè)對這個問題的認(rèn)識不夠充分，在績效管理上只看重結(jié)果不注重過程的現(xiàn)象仍然非常普遍。對企業(yè)員工來說，也存在對現(xiàn)代績效管理認(rèn)識不足的問題，在很多企業(yè)，由于對員工的績效管理缺乏正向激勵，導(dǎo)致員工對績效管理不能正確認(rèn)識，存在抵觸情緒。

（二）無法科學(xué)量化考核指標(biāo)

企業(yè)特別是大型企業(yè)，由于分工細(xì)，部門多，員工崗位繁雜，要將員工的崗位統(tǒng)一到企業(yè)層面來進行綜合比較和量化，是一件很困難的事情。但是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的關(guān)鍵也在于科學(xué)量化考核指標(biāo)。只有找出員工崗位、職責(zé)、技能方面的關(guān)鍵差異點，來統(tǒng)一進行科學(xué)比較和權(quán)衡，制定出統(tǒng)一的量化考核指標(biāo)，才能保證績效考核的公平和有效。所以，在這一方面，企業(yè)一定要多下功夫，集中時間和精力，把這個工作環(huán)節(jié)做扎實。

（三）績效考核受人為因素影響大

這個問題的產(chǎn)生主要有三個方面的原因。一是，考核人員能力不足，考核人員如果工作閱歷不夠，對崗位了解不充分，容易在考核中憑借個人印象打分或者完全依賴外界評價打分，這樣的考核結(jié)果往往就有失偏頗；二是，考核方法不科學(xué)，制定考核辦法的時候，或者偏重于領(lǐng)導(dǎo)打分，或者偏重于個人述職，把人為因素考慮得過重，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不準(zhǔn)確，員工公平感受挫。

二、探索促進企業(yè)績效增長的人力資源管理措施

（一）改變觀念，建立激勵員工的績效考核機制

企業(yè)管理層要有一切從企業(yè)的整體績效出發(fā)的認(rèn)識，切實轉(zhuǎn)變觀念，在管理中不斷加強員工責(zé)任意識，建立起公平有效的績效管理機制，營造一個激勵員工努力工作的微觀環(huán)境。不但要從績效考核上體現(xiàn)員工的收入差距，還要把績效考核和員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工認(rèn)識到個人的職業(yè)發(fā)展必須以績效增長為前提，公司的整體績效是所有員工的努力結(jié)果。

（二）制定出科學(xué)有效的績效考核體系

企業(yè)必須認(rèn)識到，人力資源績效考核不僅是人力資源部門的事情，而是涉及整個企業(yè)多個部門的重要工作。因此，企業(yè)一定要從各個部門抽調(diào)人員，成立一個專門的部門來完成績效考核體系，并定期吸收反饋意見進行修正。專門部門應(yīng)由人力資源專業(yè)人員、企業(yè)管理人員、技術(shù)骨干、基層員工等人員參加。在具體的績效考核制度設(shè)計時，首先要明確企業(yè)的總體目標(biāo)，然后按照部門職能進行分解，根據(jù)部門目標(biāo)完成情況來開展員工績效考核。對企業(yè)的員工崗位要進行科學(xué)分類，衡量好各個崗位的權(quán)重指標(biāo)，根據(jù)員工工作的完成情況，從員工態(tài)度、能力、成果三個方面進行考核。考核時要以實際工作業(yè)績?yōu)橹匾罁?jù)，適當(dāng)參考領(lǐng)導(dǎo)、同事的評價意見，做到權(quán)重適當(dāng)，多角度全方位。考核應(yīng)突出重點，對一些工作難度大、能力要求高的崗位，要考慮崗位和工作成果之間的關(guān)系，進行綜合平衡，力爭讓考核結(jié)果符合員工的工作實際。

（三）績效考核還應(yīng)該考慮員工個人和所在部門的績效關(guān)系

考慮這一關(guān)系的目的是強調(diào)員工的團隊精神。企業(yè)的績效考核具有導(dǎo)向性，即企業(yè)通過考核來傳達(dá)的信息，會被員工接受并直接影響其工作態(tài)度。因此，在績效考核實踐中，必須把員工所在部門的績效考核同員工個人的績效考核結(jié)合起來，不能把部門的考核同員工個人績效割裂，要把部門考核的結(jié)果按照一定權(quán)重比例納入員工的個人考核結(jié)果。尤其是對強調(diào)團隊協(xié)作、對團隊合作依賴性強的工作部門，更是如此。要通過績效考核讓員工的工作行為和思想與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而對企業(yè)整體績效產(chǎn)生積極的影響。

（四）合理的考核期

員工的考核時間跨度不能太長，以半年或三個月一次為宜。如果員工的考核時間跨度過長，就不能起到及時發(fā)現(xiàn)員工工作上存在的問題，不能及時糾正，從而給企業(yè)造成損失。

（五）重視績效考核結(jié)果的使用

企業(yè)要將績效考核結(jié)果體現(xiàn)到員工的收入上面，還可以和員工的職業(yè)發(fā)展以及獎懲等掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該成為決定員工收入高低、晉升快慢的主要依據(jù)。對現(xiàn)代企業(yè)來說，績效考核結(jié)果還是淘汰不合格員工的重要依據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)考核結(jié)果制定詳細(xì)的獎懲規(guī)定，對業(yè)績突出、貢獻(xiàn)大的員工給予重獎、晉升等激勵，對工作不努力，業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工，在對進行幫助和個別關(guān)注，對績效考核長期不達(dá)標(biāo)的員工要作出減少收入、解聘等處罰。

結(jié)束語

通過上文的分析不難看出，只有根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和文化，科學(xué)制定出員工的績效管理體系，并把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理行為，才能讓員工重視個人績效，規(guī)范工作態(tài)度和行為，從而推進企業(yè)整體績效，使企業(yè)走出邁向現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵一步。（作者單位：貴州工程應(yīng)用技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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