陸洋

摘 要：送變電公司主要以安裝、架設(shè)各種電力線路桿塔、變電土建及電氣安裝、調(diào)試為主，這與人們的生活息息相關(guān)。而有效的內(nèi)部控制可以合理保證公司經(jīng)營(yíng)管理的合法合規(guī)、公司資產(chǎn)的安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)與完整，提高經(jīng)營(yíng)效，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。所以本文從研究某送變電公司的內(nèi)部控制制度來(lái)分析其存在的問(wèn)題，并相應(yīng)的給出解決的意見(jiàn)和建議，以便給其他的送變電企業(yè)一些借鑒作用。

關(guān)鍵詞：送變電公司；內(nèi)部控制；問(wèn)題；解決

某送變電工程公司是一家具有國(guó)家電力工程施工總承包壹級(jí)資質(zhì)的送變電施工企業(yè)，是國(guó)家電力線路安裝一級(jí)企業(yè)，專(zhuān)門(mén)以架設(shè)各種電力線路桿塔、變電土建及電氣安裝、調(diào)試為主，以制造各種型號(hào)的鐵塔、鐵附件、導(dǎo)線產(chǎn)品，研制、生產(chǎn)滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)所有電壓等級(jí)張力架線及光纜架設(shè)用系列牽張?jiān)O(shè)備，承擔(dān)遠(yuǎn)距離大噸位公路運(yùn)輸為輔的綜合性大型現(xiàn)代化電建施工企業(yè)。

該企業(yè)的特點(diǎn)是施工地點(diǎn)多面廣，項(xiàng)目部分散，遠(yuǎn)離本部，其范圍可至各個(gè)地域，可能遇到各種各樣的問(wèn)題，工程建設(shè)領(lǐng)域又是風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)區(qū)。其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程涵蓋了工程招標(biāo)投標(biāo)、物資采購(gòu)、工程施工、竣工決算等環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)核算上存在施工期間跨度長(zhǎng)、時(shí)間不確定、成本核算項(xiàng)目眾多、資金流量大等特點(diǎn)。為此公司必須建立一整套與經(jīng)濟(jì)、財(cái)稅法律法規(guī)以及內(nèi)部管理相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度，以便合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的合法合規(guī)、企業(yè)資產(chǎn)的安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)與完整，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。所以公司必須完善內(nèi)部控制制度，以提高該公司的管理水平。

一、目前該送變電公司的內(nèi)部控制有如下特點(diǎn)

1、公司的組織結(jié)構(gòu)老化，粗放式管理方式貫穿公司整個(gè)管理。企業(yè)人員結(jié)構(gòu)比例不合理，管理人員占公司總員工的比重過(guò)高。

2、公司的管理制度比較單一，財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有為公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，缺乏預(yù)算管理、績(jī)效管理，成本費(fèi)用浪費(fèi)嚴(yán)重。經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，公關(guān)費(fèi)用所占比重明顯過(guò)高。

3、風(fēng)險(xiǎn)較為分散，管理難度大。由于項(xiàng)目的分散導(dǎo)致該企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也呈現(xiàn)出分散態(tài)勢(shì)，給企業(yè)的管理能力提出了挑戰(zhàn)。

4、當(dāng)前內(nèi)部控制制度建設(shè)主要跟隨國(guó)家以及上級(jí)單位出臺(tái)的相關(guān)制度和政策，未根據(jù)企業(yè)具體情況和自身特點(diǎn)制定一套內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制管理不甚合理，企業(yè)內(nèi)控成本過(guò)大，員工工作量增加，占用員工過(guò)多精力，影響員工正常工作，不符合成本效益原則。

企業(yè)現(xiàn)根據(jù)《國(guó)家電網(wǎng)公司內(nèi)部控制管理辦法》的要求逐步從內(nèi)部流程管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、授權(quán)管理、規(guī)章制度管理、內(nèi)控評(píng)價(jià)管理、信息系統(tǒng)與檔案管理、企業(yè)文化等方面完善內(nèi)部控制以提高其內(nèi)部控制與經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、問(wèn)題成因分析

1、工程造價(jià)不確定問(wèn)題。造價(jià)管理是公司一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。在實(shí)踐中，由于前一階段勘察不細(xì)致或功能與構(gòu)造處理不當(dāng)導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改或變更，或者由于第二業(yè)主方對(duì)工程施工中有了新的要求，從而導(dǎo)致的施工方案的修改。這種滯后性為施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

2、資金內(nèi)部控制松散。由于工程工期長(zhǎng)，資金流量大，供應(yīng)商較多，容易導(dǎo)致工程款項(xiàng)的支付環(huán)節(jié)、工程款的回收環(huán)節(jié)等出現(xiàn)漏洞。對(duì)于工程出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更時(shí)，工程價(jià)款將如何調(diào)整，雙方將如何確認(rèn)，沒(méi)有做出明確的規(guī)定，這會(huì)導(dǎo)致施工工程的價(jià)款糾紛以致不能及時(shí)支付的情況。在辦理支付業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)溝通不暢，信息不對(duì)稱(chēng)，會(huì)出現(xiàn)支付金額與合同約定的支付價(jià)款不相符的現(xiàn)象，一定程度上影響了電力施工工程的正常運(yùn)行。

3、會(huì)計(jì)電算化的普及。ERP 的大力實(shí)施，給企業(yè)的管理提供了新型的模式，但對(duì)內(nèi)部控制制度建設(shè)提出了更高的要求。面對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的新環(huán)境，如果沒(méi)有對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和控制程序進(jìn)行修改，內(nèi)部控制的細(xì)節(jié)沒(méi)能及時(shí)跟進(jìn)，更容易產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。在數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)修改、權(quán)限設(shè)置方面缺乏審批和監(jiān)督程序，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)存在控制隱患。

4、公司內(nèi)部控制自身的局限性及執(zhí)行人員的影響。公司內(nèi)部控制系統(tǒng)，會(huì)因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)水平和管理人員的管理越權(quán)等問(wèn)題的限制而有一定的缺陷性。同時(shí)，有些執(zhí)行人員的判斷失誤等會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制制度失效，負(fù)有控制職能人員的越權(quán)管理，同樣會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制制度失效。現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度是為重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)類(lèi)型而設(shè)計(jì)的，因而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制受到限制。

三、公司內(nèi)部控制問(wèn)題的解決對(duì)策

1、健全有效的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。首先，組織機(jī)構(gòu)布局要完善：縱向的層次不能過(guò)多也不能過(guò)少，管理人員不宜過(guò)多，應(yīng)適當(dāng)減少管理人員，橫向部門(mén)之間的分工要均衡，這樣才能把內(nèi)部控制的各個(gè)控制點(diǎn)具體落實(shí)到各部門(mén)及相應(yīng)的人員。其次，內(nèi)部分工要協(xié)調(diào)，權(quán)責(zé)要明確。

2、注重成本效益原則。好的合理內(nèi)部控制制度，應(yīng)在符合成本效益原則的基礎(chǔ)上，公司企業(yè)內(nèi)部對(duì)各部門(mén)流程運(yùn)作進(jìn)行設(shè)定控制點(diǎn)作業(yè)，做好流程的內(nèi)部控制的管理制度。如果企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制投入過(guò)大，一方面使員工疲于應(yīng)對(duì)所定的制度，無(wú)力應(yīng)對(duì)自己分內(nèi)的工作；另一些方面也造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)，造成不必要的損失。其實(shí)企業(yè)內(nèi)控成本增加到一定階段之后，繼續(xù)增加投入反而會(huì)使邊際效率下降，降低資源利用的效率。所以在加強(qiáng)內(nèi)部控制的同時(shí)，更要注重成本效益原則。

3、運(yùn)用先進(jìn)的內(nèi)部控制管理方法。企業(yè)應(yīng)選擇或創(chuàng)新先進(jìn)的管理方法執(zhí)行內(nèi)部控制制度，比如通過(guò)固化流程、突出關(guān)鍵控制點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化控制、利用信息化等方法。運(yùn)用績(jī)效管理、預(yù)算管理來(lái)支持內(nèi)部控制的執(zhí)行。利用信息化來(lái)加強(qiáng)管理，利用ERP軟件設(shè)置流程，流程不到位則不能轉(zhuǎn)到下一個(gè)流程，以規(guī)范管理。

4、加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)為應(yīng)對(duì)分散的風(fēng)險(xiǎn)，不可能專(zhuān)門(mén)設(shè)置部門(mén)去負(fù)責(zé)事項(xiàng)識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，因?yàn)檫@會(huì)大大增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制成本。所以，需要統(tǒng)籌部門(mén)規(guī)劃去應(yīng)對(duì)高度分散的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)建立信息平臺(tái)，將每個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施、結(jié)束的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行相應(yīng)的環(huán)節(jié)控制和監(jiān)督，而不是只在在某個(gè)節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，從而達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。

5、定期和不定期抽查相結(jié)合。設(shè)立從總部到各項(xiàng)目部的安全監(jiān)察專(zhuān)職崗位，各施工點(diǎn)施工時(shí)由專(zhuān)人監(jiān)督。管理層對(duì)施工點(diǎn)進(jìn)行不定點(diǎn)、不定期的抽查。

6、加強(qiáng)對(duì)工程造價(jià)的管控。在施工過(guò)程中，需要進(jìn)行修改設(shè)計(jì)流程等，應(yīng)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目部及相關(guān)分包商進(jìn)行及時(shí)交底，以防止信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的損失。盡量避免因企業(yè)的失誤導(dǎo)致的工程造價(jià)變更，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理的控制，使工程項(xiàng)目能夠及時(shí)的結(jié)算回款。

7、加強(qiáng)資金內(nèi)部控制。在資金內(nèi)部控制中，應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立有效的控制制度，對(duì)施工工程價(jià)款回收、支付的方式及條件做出明確的規(guī)定。比如要確保工程價(jià)款的及時(shí)支付和回款，企業(yè)還可以考慮聘請(qǐng)符合國(guó)家資質(zhì)要求的監(jiān)理單位，其能在確認(rèn)工程質(zhì)量和進(jìn)度符合合同規(guī)定同時(shí)在支付票據(jù)上簽章后才能支付工程款。企業(yè)的員工要認(rèn)真檢查支付票據(jù)上的事項(xiàng)是否符合合同約定，并與財(cái)務(wù)部門(mén)就支付等事項(xiàng)做好及時(shí)的溝通和傳遞，這樣才能使企業(yè)價(jià)款支付得到有效的控制，并提高內(nèi)部控制的發(fā)展水平。

8、采取有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。提高企業(yè)管理人員及普通職工的內(nèi)部控制法制觀念，采取嚴(yán)懲重獎(jiǎng)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。及時(shí)充分的掌握企業(yè)職工的思想狀況，努力提升員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。采取有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而做到事半功倍。應(yīng)嚴(yán)格控制一些管理人員的越權(quán)管理，以避免內(nèi)部控制執(zhí)行受到限制。（作者單位：蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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