單春蓮

摘要：遼河油田面對新的開發(fā)形勢，油氣生產(chǎn)成本需求越來越大，我們按油田生產(chǎn)費用定額標(biāo)準(zhǔn)測算和對比分析，每年的資金缺口越來越大。采油單位都面臨生產(chǎn)所需與資金緊張的矛盾，要有效解決油田生產(chǎn)成本緊缺問題，途徑只有一個，就是：打破常規(guī)，探索、推行油田生產(chǎn)成本控制優(yōu)化管理的新模式。

關(guān)鍵詞：遼河油田 生產(chǎn)成本 控制 優(yōu)化管理 資金

1 油田生產(chǎn)成本控制的優(yōu)化管理背景

1.1 從根本上解決油田生產(chǎn)所需與資金緊張矛盾的需要。油田生產(chǎn)過程中，有限的油田生產(chǎn)成本與逐年需求增加的生產(chǎn)費用之間產(chǎn)生了不對等矛盾，而且針對這一矛盾，如不采取有效方法化解或緩解，一味地采取傳統(tǒng)的工作量削減控制成本，必將會影響油田發(fā)展和經(jīng)濟效益的提升。探索油田生產(chǎn)成本控制優(yōu)化管理模式，目的就是從根本上解決油田生產(chǎn)所需與資金緊張的矛盾，最直接的辦法是在不影響油田生產(chǎn)的前提下壓縮成本，最有效的途徑是在滿足井站運行的情況下降低油田投入。

1.2 從實質(zhì)上滿足油田低成本經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施的需要。油田實施的低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，其核心是企業(yè)加強內(nèi)部成本控制，其目的是降低外部環(huán)境的油價波動等因素對石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，提升抵抗風(fēng)險的能力；化解內(nèi)部環(huán)境的資金緊張矛盾，增強企業(yè)競爭的實力。通過探索、推行油田生產(chǎn)成本控制優(yōu)化管理模式，其目的就是將定量的預(yù)算有效執(zhí)行，將有限的資金合理使用，從微觀上滿足油田生產(chǎn)所需，從宏觀上確保油氣生產(chǎn)任務(wù)的完成，達(dá)到油田低成本經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。

1.3 從長遠(yuǎn)上考慮油田持續(xù)集約管理與有效發(fā)展的需要?！哆|河油田可持續(xù)發(fā)展綱要》提出“按照集約化、專業(yè)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理的方向，切實搞好結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整”，其要求是“大力壓縮非生產(chǎn)性成本，嚴(yán)格控制人工成本，保證產(chǎn)量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，努力實現(xiàn)低成本發(fā)展”。

2 油田生產(chǎn)成本控制的優(yōu)化管理內(nèi)涵

2.1 通過創(chuàng)新工作方法，優(yōu)化生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)。面對油田生產(chǎn)成本緊張的實際，圍繞年度預(yù)算分解工作，創(chuàng)新并運用劃分單井生產(chǎn)類別、區(qū)分生產(chǎn)需求比例、細(xì)分資金投入點項的“三分”工作方法，全面優(yōu)化了采油作業(yè)區(qū)年度生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)。

2.2 通過創(chuàng)新管理機制，優(yōu)化成本運作體系。針對油田井站生產(chǎn)所需與資金緊缺的矛盾，創(chuàng)新并實行費用指標(biāo)預(yù)算指標(biāo)三級承包、彈性成本二層管理、點項指標(biāo)一線掌控的三項管理機制，全面優(yōu)化了生產(chǎn)成本運作體系。

2.3 通過創(chuàng)新分析方式，優(yōu)化成本控制過程。應(yīng)對生產(chǎn)經(jīng)營存在的各類問題，探索并推行成本管理有效性分析、效益性分析、緊縮性分析三種方式，持續(xù)抓好成本控制事中環(huán)節(jié)的精細(xì)管理，全面優(yōu)化了生產(chǎn)成本控制過程。通過創(chuàng)新、運行的生產(chǎn)成本控制優(yōu)化管理模式，是油田低成本戰(zhàn)略實施的管理支撐，是“有限成本、無限管理”的具體措施，具有生產(chǎn)成本全過程精細(xì)管理的特點，充分體現(xiàn)了油田生產(chǎn)成本控制工作的創(chuàng)新性。

3 油田生產(chǎn)成本控制的優(yōu)化管理做法

油田基層單位生產(chǎn)成本控制的首要工作是預(yù)算分解，科學(xué)合理的預(yù)算是根據(jù)井站生產(chǎn)形勢變化適時調(diào)整成本指標(biāo)分解比例，在滿足油田生產(chǎn)實際資金需求的同時，將可控成本指標(biāo)預(yù)算分解到基層隊。在生產(chǎn)成本預(yù)算制定上力求優(yōu)化，從探索預(yù)算分解新方法入手，以總成本不超支、分項成本不突破為原則，創(chuàng)新、運用預(yù)算“三分”工作方法，注重優(yōu)化全們年度生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)。

3.1 劃分單井生產(chǎn)類別，優(yōu)化分解成本預(yù)算指標(biāo)。將油水井按產(chǎn)量、效益進(jìn)行劃分，物料消耗進(jìn)行統(tǒng)計、以分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)成本核算區(qū)塊比例和開發(fā)重要性原則，考慮物料年度遞減與水驅(qū)物料年度遞增因素，測算調(diào)整“單井物料消耗標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算編制細(xì)化到單井。

3.2 區(qū)分生產(chǎn)需求比例，優(yōu)化調(diào)整分項預(yù)算結(jié)構(gòu)。將日產(chǎn)5噸以上油井確定為高產(chǎn)井，結(jié)合油田公司提出的“注重高產(chǎn)井管理、提高運轉(zhuǎn)時率、深挖產(chǎn)量潛力”的要求，側(cè)重高產(chǎn)油井精細(xì)管理的相應(yīng)成本投入。

3.3 細(xì)分資金投入點項，優(yōu)化確定點位預(yù)算成本。預(yù)算分解涉及到二十多個大項，每項費用指標(biāo)要得到有效控制，必須將大項分成小項，將小項確定到點位，實行生產(chǎn)成本指標(biāo)分項定位、分點控制、分類管理，才能從根本上管住分項費用支出，以小項費用控制確保大項成本不超。為此，在生產(chǎn)成本指標(biāo)管理中，不但將費用細(xì)分到具體項目支出，還把分點控制指標(biāo)落實到要解決的相應(yīng)問題上，實行分點控制預(yù)算管理。

3.4 預(yù)算指標(biāo)三級承包，優(yōu)化生產(chǎn)成本管理網(wǎng)絡(luò)。在預(yù)算編制中，將費用指標(biāo)逐級分解到小隊、井站，做到縱向到底、橫向到邊；并按分解落實的費用指標(biāo)明確責(zé)任，區(qū)長對作業(yè)區(qū)成本控制負(fù)責(zé)；機關(guān)主管單項費用的承包人對分管的單項費用負(fù)責(zé)；基層隊長對本隊成本控制負(fù)責(zé)，將分項費用指標(biāo)控制管理責(zé)任層層落實到人頭，實行區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)分路、基層隊三級承包，形成三級管理網(wǎng)絡(luò)。

3.5 點項指標(biāo)一線掌控，優(yōu)化資金投入管理措施。為了有效控制、合理使用全作業(yè)區(qū)生產(chǎn)維修用料專項成本，把主要可控成本物資材料費細(xì)分到具體項目支出，年初我們圍繞費用指標(biāo)，按生產(chǎn)所需進(jìn)行點項分解、對號入座，并將點項預(yù)算費用分別落實主管責(zé)任人，實行一點一人、一人一項、一項一線的點項指標(biāo)直線管理辦法，也就是把生產(chǎn)維修用料專項成本先分解到大類、后拓展到小項，按點項費用指標(biāo)實施單人直線控制。

3.6 執(zhí)行有效性分析法，優(yōu)化生產(chǎn)成本投入環(huán)節(jié)。作為油田生產(chǎn)的主體單位，采油作業(yè)區(qū)油氣產(chǎn)量既是生產(chǎn)任務(wù)，又是成本收入。為此，我們在日常生產(chǎn)過程中，注重發(fā)現(xiàn)油田開發(fā)各種能力與潛力，以杜絕無效投入為前提，創(chuàng)新并推行以精細(xì)管理為前提、以強化管理為內(nèi)容的有效性分析方法，努力優(yōu)化油田生產(chǎn)成本投入的每個主要環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]章平.會計信息失真與傳媒監(jiān)督研究[J].上海會計，2003（04）.