牛德齡

【摘要】 通信工程科技含量高，對作業(yè)人員素質(zhì)的要求嚴格，稍有不慎就可能造成人力、物力、財力損失。在新的形勢下，各行各業(yè)對通信的依賴程度越來越深，通信項目的建設(shè)也成為廣受關(guān)注的焦點，保質(zhì)保量地完成通信工程項目至關(guān)重要。本文對項目管理辦公室（PMO）模式在通信項目建設(shè)中的意義進行了分析，并就其實際應(yīng)用進行了討論。

【關(guān)鍵詞】 PMO管理 通信項目 應(yīng)用

項目管理辦公室（project management office，PMO）管理模式是指將項目內(nèi)部的各過程進行高度集成，從而使各種工作變得標準化、形式化的管理模式。PMO模式能夠為工程項目量身定制最科學(xué)的管理流程、管理團隊、管理系統(tǒng)，也能為項目提供顧問指導(dǎo)，對工程項目的順利建設(shè)具有重要意義。

一、PMO管理辦法對通信項目建設(shè)的意義

1.1確保通信項目建設(shè)質(zhì)量和效率

近年來，我國的通信項目建設(shè)迅猛，通信工程已惠及教育、交通等社會生活的各個領(lǐng)域。通信項目的科技含量往往較高，施工時間卻相對緊湊，容易出現(xiàn)項目驗收不達標的情況，導(dǎo)致費時費力建造的通信工程無法第一時間投入使用。為了確保通信項目建設(shè)具有較高的成功率，達到低投入、高效益的項目建設(shè)目標，就必須建立一套先進而全面的項目建設(shè)管理制度，對項目建設(shè)的每一環(huán)節(jié)進行良好地把控，使通信項目建設(shè)能夠按部就班、高質(zhì)高效地開展。

1.2提高通信工程施工企業(yè)的市場競爭力

在通信項目建設(shè)中，施工企業(yè)是決定施工質(zhì)量和效率的關(guān)鍵因素，而隨著市場競爭的日益激烈，通信項目施工企業(yè)也面臨越來越大的生存壓力。企業(yè)需要在保障質(zhì)量的前提下最大程度地縮減施工成本，并且進一步提高施工質(zhì)量、加快施工進度，這樣才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在傳統(tǒng)的項目管理模式下，通信項目施工企業(yè)對于內(nèi)部各部門往往缺少統(tǒng)一管理，導(dǎo)致各種緊張局面的出現(xiàn)。例如，傳統(tǒng)管理模式下的項目人員經(jīng)常發(fā)生職能重疊，出現(xiàn)意見對峙，進而造成工程進度拖后。若這類問題反復(fù)出現(xiàn)，會造成施工周期延長、施工成本加大，使企業(yè)在項目中獲得的部分收益流失，最終使企業(yè)面臨被市場淘汰的風(fēng)險。

而PMO管理模式的引入，使項目管理職能重新得到合理劃分，讓各部門的工作進展更加順利。與此同時，PMO管理模式會關(guān)注并得出施工企業(yè)內(nèi)部各部門在保證質(zhì)量前提下的最低成本，從而為各部門樹立參考標桿，實現(xiàn)施工成本的良好把控。

二、通信項目建設(shè)中常用PMO管理模式分析

2.1矩陣組織

矩陣式組織即“在一個機構(gòu)組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！本仃囀焦芾砟Ｊ揭话阌糜诖笮屯ㄐ彭椖拷ㄔO(shè)和分項工程較多的通信項目建設(shè)。矩陣式管理模式能夠滿足動態(tài)化管理需要，而且可以良好運行在優(yōu)化過后的工程項目上。利用矩陣式管理模式，一方面可以對項目管理機構(gòu)各部門進行最優(yōu)質(zhì)的控制，另一方面可以最大化地發(fā)揮通信工程項目中各專業(yè)職能部門的作用，而且矩陣式管理模式無需較長的協(xié)調(diào)時間，信息傳遞效率高，各部門決策可以在第一時間下達至工程終端。此外，矩陣式管理模式也存在一些不足之處，主要是其部門劃分有雙重職能及雙重領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)，易在職能及領(lǐng)導(dǎo)方面發(fā)生意見分歧和爭執(zhí)。

2.2直線式組織

直線式組織可逐級傳達命令和任務(wù)，通常是從項目決策層傳遞到終端執(zhí)行者。直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，命令統(tǒng)一。由此可見，直線式組織下的項目工程質(zhì)量與決策者的個人能力有直接關(guān)系。在這種模式下，各個部門也常因爭執(zhí)、推諉而導(dǎo)致效率低下。一般而言，直線式組織模式主要用于小型通信項目的建設(shè)。在一些小型通信項目中，如果決策者本人的能力十分優(yōu)秀，則項目的進度和質(zhì)量也往往十分可觀。

2.3非對稱矩陣組織

在這種組織形式下，各工程部門可自行決策，自由選擇承包商，自由、靈活是該方式的最大特點。項目決策層在簽訂分包合同后，后續(xù)任務(wù)均交給承包商負責(zé)。在非對稱矩陣組織模式下，工程項目的各個部門都不會相互牽扯，集成度、自由度高，再加上每個環(huán)節(jié)都由承包商直接負責(zé)，出現(xiàn)問題的話很容易就能找到直接負責(zé)人，不需要逐級下達指令。但是，該方式也存在一定的缺點，最大的問題即承包商的能力問題，承包商能力不一，各部門為了節(jié)省開支選擇的承包商不是很可靠，從而對工程的進度、質(zhì)量造成影響。

2.4復(fù)合式矩陣組織

復(fù)合式矩陣組織與非對稱矩陣組織存在一定的相似性，其區(qū)別主要在于通信企業(yè)的決策層會對各部門選擇的承包商進行審批，只有審批合格的才能參與工程建設(shè)。在這種模式下，各下屬部門可以自由地選擇承包商，決策層的審批也能夠控制承包商的質(zhì)量，從而提高工程的成功率。但是，如果決策層的審批速度較慢，就可能會延長工程的完成時間，降低效率。

三、PMO管理辦法對通信項目建設(shè)的推動作用

在通信工程的建設(shè)中，PMO管理辦法主要由主體、施工單位和監(jiān)理單位構(gòu)成。

3.1在土建配套方面的推動作用

土建配套是通信工程的建設(shè)的基礎(chǔ)。在土建配套方面，要考慮建設(shè)內(nèi)容對工程建設(shè)的作用，既要滿足工程需求，又要安全可靠，還要節(jié)約建設(shè)成本。對投資主體來說，主要是考察土建工作的項目、地點，制定完備的土建配套計劃；施工單位則依據(jù)投資主體制定的工作計劃采購施工材料，并制定施工計劃；監(jiān)理單位則負責(zé)監(jiān)督施工單位的整個工作過程。

3.2在施工過程中的推動作用

在具體施工階段，由于通信項目工程本身的特殊性，往往會應(yīng)用很多科技含量高、結(jié)構(gòu)精密的材料、設(shè)備、技術(shù)。在這一過程中，如果沒有項目管理辦公室的統(tǒng)籌就十分容易出錯。

在該階段，投資主體應(yīng)當時刻關(guān)注施工進度，觀察施工方在建設(shè)中出現(xiàn)的錯誤，存在的不足，為施工單位提供改進思路，投資主體還要根據(jù)施工單位的施工進度來制定工程工作計劃，以保障每個階段的工作都能有條不紊地進行。在該階段，施工方的主要任務(wù)是根據(jù)制定的施工計劃有條理地施工，并聽取投資主體的改進意見，分析自身的不足之處，盡量按照投資主體的意愿去施工。對于監(jiān)理單位而言，主要是全方位監(jiān)督施工過程，及時將施工中出現(xiàn)的問題反饋給投資主體，避免出現(xiàn)重大損失。

3.3在工程各階段的推動作用

通信工程科技含量高，復(fù)雜性大，在工程建設(shè)過程中，項目管理辦公室必須時刻做好準備應(yīng)對各種情況。投資主體除制定工程工作計劃外，還要制定緊急預(yù)案。施工單位要制定細致的工作計劃，將責(zé)任、任務(wù)細化到個人。監(jiān)理單位則應(yīng)時刻關(guān)注工程進展，第一時間把第一手資料反饋給投資主體，以便于及時作出修改。

四、結(jié)語

總而言之，在通信工程建設(shè)中應(yīng)用項目管理辦公室模式能夠使每個階段都得到專業(yè)的細化，隨時改進工程中的不足，使通信工程的建設(shè)更有效率。相信隨著通信工程的大量建設(shè)，PMO管理辦法必將發(fā)揮更大的作用。