蘇文　饒偉

作者簡介：蘇文（1982.02-），男，安徽淮南人，碩士，中央財經(jīng)大學商學院。

摘 要：D公司是中國大陸知名的IT服務企業(yè)，在信息服務行業(yè)中處于領先地位。隨著公司業(yè)務量的增長和規(guī)模的擴大，公司的IT服務人員數(shù)量在最近幾年大幅度上升。由于公司管理的需要，人員的編制一直存在較為嚴格的控制。由此，部分員工只能采取勞務外包或者分包的形式與第三方公司簽署勞動合同。由于在部分福利上的差異和身份認同上的差距，這部分員工穩(wěn)定性存在較大隱患。為了有效組織資源，降低運行中的勞動風險，D公司最近幾年持續(xù)在進行外包人員管理模式的探索，通過加強與外包商的溝通和關系梳理，加大在員工關懷當面的投入和資源，與外包商建立合作共贏的機制，取得了較好的效果。

關鍵詞：外包人員 ；勞動關系 ；員工關懷

背景介紹：

D公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的整合信息技術服務提供商，在金融、政府等行業(yè)IT服務市場占有率靠前。自從2008年開始，公司一直在籌備國內(nèi)主板上市?；谥袊鴩鴥?nèi)證券市場對于公司業(yè)績持續(xù)盈利和市場占有率的要求，公司這幾年一直在按照30%的速度增長。由于業(yè)績的提升，對于以技術服務人員為主要資產(chǎn)的D公司而言，不可避免地需要大量招聘員工來滿足業(yè)務發(fā)展的需要。但是，公司為了在資本市場上獲得更好的估值，對于單位人均創(chuàng)收和單位人均創(chuàng)利兩項指標均有嚴格的要求，這又限制了公司大規(guī)模招聘員工。這種人員需求增長和人員編制限制的矛盾，迫使公司的業(yè)務部門開始探尋其他人員使用模式。自2012年初開始，公司將除與公司簽署正式勞動合同的其他人員統(tǒng)一歸口到外部資源范疇，并專門成立了服務渠道管理部主要負責外部資源的管理。

本文主要從服務渠道管理部負責人林風的角度，來分析和梳理D公司的外包人員管理模式。

面臨困境：

2012年5月的一天，下班之后，林風突然接到一個業(yè)務部門的負責人的電話，告知要參加一個緊急的電話會議。電話接通之后，發(fā)現(xiàn)一并參加會議的還有林風的上司Z總、具體接口外部資源同時也是林風下屬的L君。電話會議上，業(yè)務部門負責人強烈抱怨，一家外包公司的員工，在向D公司的客戶提供服務過程中，向D公司業(yè)務部門負責人投訴未能按時收到當月工薪，揚言第二天就要與其他幾個員工一起罷工，并將向D公司的客戶某銀行信息技術部投訴。

林風一聽到這頭就大了。自四月份開始正式接手外部資源管理工作以來，面臨之前存在多年的多部門接口管理的渠道資源模式，自己正在一步一步梳理結構和流程，并開始著手起草相應的管理制度。在上任伊始，就遇到這一檔事，而且自己的上司也參與到這事的處理過程中來，可見問題重要性不一般。自己的下屬L君雖然工作很努力，但是前幾年一直沒有一個穩(wěn)定的管理部門帶著做這項工作，前兩天也剛反映自己對工作前景的迷茫。不管怎樣，水來土掩，兵來將擋，先把這件緊急的事情化解。電話會議溝通后確定：1、直接面對客戶的業(yè)務部門負責人提前與客戶進行溝通，避免因項目組員工情緒在客戶端產(chǎn)生不良影響。2、負責渠道管理的林風立即跟員工勞動關系歸屬的外包公司主要負責人聯(lián)系，要求對方立即安撫員工。3、由L君負責在員工所在的項目組進行澄清、溝通、慰問，緩和員工情緒。

電話會議一結束，林風馬上跟外包公司的老板聯(lián)系，幸好前幾天剛跟對方的負責人建立直接的聯(lián)系，就反映的情況對方的老板也很重視，并立即安排員工核實情況，發(fā)現(xiàn)是D公司因內(nèi)部報銷流程原因未能在員工的發(fā)薪日即當月15號之前支付分包服務費用，而外包公司又不愿承擔資金墊付的責任，導致15號當天外包員工工資未能到帳。經(jīng)雙方協(xié)調(diào)，由外包公司在16日當天先行墊付資金發(fā)放工薪，并與員工做好澄清說明，D公司在2個工作日內(nèi)將應付款項支付到外包公司賬戶上。此事折騰到晚上10點左右，終于暫時化解問題。

處理完這件事情，林風聯(lián)想到最近關注的國家將要進行勞動法律的修訂，特別是對于企業(yè)采用勞務派遣這種方式將要進行更為嚴格的管理，而目前公司內(nèi)部的這種打擦邊球的模式，實際上還是存在較大的法律風險，如何能解決這種系統(tǒng)性的風險，這一夜又是沒有好覺了。

梳理：

經(jīng)過項目組這事之后，林風覺得解決公司的外部資源穩(wěn)定性問題迫在眉睫。第二天一上班就開始著手推動公司的外部資源管理模式改革和完善工作。經(jīng)過向L君了解并搜集之前多部門接口人員反饋的信息，對于公司的人員模式，林風終于有了一個初步的印象。

在公司對客戶提供服務的技術人員中，關于公司與員工直接的身份關系，存在以下幾種模式：

1、正編員工

這部分員工的勞動關系是與D公司建立的，勞動關系穩(wěn)定，對公司的認可度和忠誠度比較好，在客戶處也能時時維護公司的形象和利益。這個群體大概有600-700人。

2、智聯(lián)派遣模式

這部分員工的勞動關系是D公司委托智聯(lián)招聘人力資源公司與員工建立的，這個群體人數(shù)較少，大概有50人左右，且分布在不同的小部門。他們對于這種派遣的角色很清楚也能接受，個人待遇與正編員工相差不太大，對于公司的認可度也還不錯。

3、外包人員

這部分人的勞動關系是與外面的非專業(yè)性人力資源公司（外包公司）建立的，勞動合同中沒有體現(xiàn)D公司的角色，但是日常的工作是受D公司項目組負責人管理。D公司與外包公司之間進行結算，再由外包公司按月向員工支付工資報酬等。這部分員工在客戶處一般是以D公司項目組人員的名義，但是實際上與D公司沒有勞動合同關系，同時外包公司也不參與對他們的日常工作管理和指導，也談不上員工關懷，所以他們常常存在身份認同，甚至與會認為自己受到歧視或者淪為“二等公民”。由此在客戶端對于D公司形象和利益的維護十分淡漠。這個群體人數(shù)有200左右，且規(guī)模有持續(xù)擴大的趨勢。

4、外援人員

這部分人員通常是有其他穩(wěn)定的工作，只能在工作之余響應D的需求，并以D技術人員的名義向D的客戶提供服務。跟他們的結算方式一般為按次結算，在服務完成后一定時間內(nèi)以勞務費的名義支付到其個人賬戶。這個群體比較松散，人數(shù)無法統(tǒng)計。

改革：

經(jīng)過梳理可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的人員組成結構中，正編員工和智聯(lián)派遣員工屬于最為穩(wěn)定的群體，并且勞資關系維護由公司的人力資源部門統(tǒng)一管理，可以不納入服務渠道管理的工作中來。外援人員的合作模式下，因為是以結果進行考核和費用支付，一般也不會存在大的風險。亟需改善的是外包人員的管理模式。

鑒于外包人員的勞動關系在外包公司，其工薪發(fā)放也由外包公司實際執(zhí)行，如果有效管理外包公司，是保持業(yè)務交付質(zhì)量穩(wěn)定的重要一環(huán)。另外，基于外包人員實際上是為D的客戶直接提供服務的業(yè)務現(xiàn)狀，D公司從項目組成員管理的角度也還是需要更加的人性化，并增加對于外包項目組的關懷。因此，林風計劃從以下幾個方面著手：

1、建立與外包商高層的溝通機制

自2012年初到2013年中期，服務渠道管理部在逐步拓展更多的合作外包公司，從接手之初的一家外包商發(fā)展到4家主要合作的外包商，將外包的技術人員分散到幾家公司中，避免與一家公司合作關系不暢影響交付質(zhì)量。

通過持續(xù)的篩選，并頻繁地與外包公司負責人進行溝通，到2013年底，D公司已經(jīng)與數(shù)家外包公司建立起較為穩(wěn)定的人員外包合作關系。D服務渠道管理部負責人與各家外包公司的老板或?qū)嶋H負責人之間建立了良好的溝通機制，在實際執(zhí)行層面，由L君與外包公司的接口人之間也建立了日常一對一的溝通模式。雙方對于突發(fā)的重大問題，均確定了內(nèi)部升級解決機制，并在公司高層保持著良好的溝通渠道。在合作期間，盡管也出現(xiàn)了幾起外包員工與外包公司及D公司勞動合同（合作）糾紛，但在兩方的配合下，都已經(jīng)平穩(wěn)解決并將法律風險降低到最低程度。

2、加強對分包商日常合作的管理

盡管外包員工的勞動合同是與外包公司簽署，其日常工薪發(fā)放、社保繳納、勞動關系管理都是由外包公司在執(zhí)行，但是，由于員工實際工作的內(nèi)容是為D公司服務，且直接面對的是D的客戶。基于“客戶至上”的理念，D公司不希望與員工之間的爭議影響客戶關系和具體項目的運行。為此，D公司與外包公司在2013年初重新修訂了合作合同。在新的合同框架下，D公司對于外包商在員工勞動關系維護、日常工薪發(fā)放、福利保險提供等方面，提出了明確的要求，即如果出現(xiàn)員工的勞動關系爭議或糾紛，由外包公司與D公司溝通后首先出面進行解決。如果因為D公司的原因出現(xiàn)的勞動關系糾紛，D公司確認可以對外包公司進行補償，但前提是外包公司需要積極配合并出面。這樣，將外包公司的利益與其工作的質(zhì)量相關聯(lián)，也避免D公司與員工存在直接的矛盾。同時，要求外包公司也要注意對于外包員工福利的保障，避免讓外包員工感受到不公平的福利待遇，從而產(chǎn)生負面的影響。

另外，在2013年7月，國家出臺了《勞動合同法》的修改及對勞務派遣制度的新規(guī)定，外包公司如何采取有效的方式規(guī)避法律風險，雙方也持續(xù)進行了多次探討。最終形成的意見是有外包商出面應對可能的問題和風險，但外包商與D公司建立良好的互動、互信和利益補償機制，避免矛盾擴大，保持人員的穩(wěn)定。

在于外包公司的溝通層面，要求外包公司建立對接D公司的客戶經(jīng)理制度，所有出現(xiàn)的外包員工的訴求和潛在的問題，均由客戶經(jīng)理歸集并及時于D公司的L君保持溝通。

3、加強對于外包員工的關懷

除了對外包商員工關懷有要求外，D公司內(nèi)部也建立以項目組名義的形式，注意加強與外包員工的溝通，提供必要的經(jīng)費，以組織項目組活動、交流、獎勵等多種模式，了解外包員工的實際需求和困惑，提供必要的情緒抒發(fā)通道。對于確實優(yōu)秀的外包人員，D公司也提供了轉為正編員工的渠道和機制。

4、改革公司內(nèi)部費用支付流程

每個月D公司支付給外包公司的費用，除了一定的服務費之外，外包公司均需要及時以工薪的形式發(fā)放給外包人員。隨著人員規(guī)模的增長，這筆費用的金額也相當巨大。如果是有外包公司墊付，可能存在外包公司資金周轉不開的問題。為了避免因費用遲延支付而影響工薪發(fā)放的問題，D公司在內(nèi)部對于這種費用的審批流程進行了改革，簡化了不必要的審核環(huán)節(jié)，并提前給到相關審批人員備案，避免因為內(nèi)部流程原因出現(xiàn)支付遲延的問題。同時，與外包公司進行及時溝通，確有支付遲延可能時，提前通知外包公司安排可能墊付的資金，從而保證在員工發(fā)薪日都能收到發(fā)薪通知。

結果：

通過一年多來持續(xù)的努力，D公司的外包人員使用量已經(jīng)超過500人，覆蓋區(qū)域已經(jīng)包含中國大陸的一線和二線城市，并且在這期間，沒有因為內(nèi)部溝通不暢的原因再出現(xiàn)員工情緒不穩(wěn)的群體性事件。通過項目組名義組織的一些休閑活動、運動競賽、聯(lián)誼聯(lián)歡等，也使項目組員工之間、項目組之間的交流更加順暢，項目組管理人員與項目組成員之間的信任和溝通也更加平滑。

而對于外包公司，在理順雙方之間合作的權利義務之后，基于管理層之間的溝通和互信，同時在業(yè)務執(zhí)行層面的順暢溝通，雙方都能基于業(yè)務合作更加優(yōu)化和協(xié)調(diào)的目標共同推進問題的解決。

一年下來，整個外包人員交付體系正常運轉，D公司與外包公司的高層也無需每天忙于進行救火了，林風也終于能在下班后有相對安靜的休息時間了。

（作者單位：中央財經(jīng)大學商學院MBA教育中心）