蘇默

[摘 要] 現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員的薪酬待遇和生活福利水平是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)、文化等軟實(shí)力的縮影，研究服務(wù)行業(yè)的人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理工作對(duì)于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員工作積極性、增強(qiáng)從業(yè)人員綜合素質(zhì)以及提升全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率都具有重要意義。結(jié)合目前勞資沖突中所體現(xiàn)的薪酬誘因，下階段服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理優(yōu)化措施應(yīng)集中于溝通薪酬政策、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)節(jié)薪酬矛盾以及制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)方面，通過(guò)優(yōu)化措施來(lái)增進(jìn)服務(wù)業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞] 服務(wù)業(yè)；人力資源；薪酬管理；企業(yè)管理；問(wèn)題；措施

[中圖分類號(hào)] F620 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

一、服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理內(nèi)涵與設(shè)計(jì)要素

（一）服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理內(nèi)涵

不同于農(nóng)業(yè)和工業(yè)為代表的國(guó)民經(jīng)濟(jì)第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，服務(wù)業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值交換中往往不具備可見(jiàn)商品實(shí)體，從業(yè)人員的薪酬更多體現(xiàn)為以勞務(wù)或勞動(dòng)等形式為代表的非實(shí)物商品報(bào)酬，是基于公平交易基礎(chǔ)上的勞動(dòng)價(jià)值貨幣化現(xiàn)象。從英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·配第首先提出“勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”理論之后，勞動(dòng)服務(wù)也逐漸納入商品經(jīng)濟(jì)范疇，商品流通業(yè)成為最早的服務(wù)業(yè)開(kāi)展形式。隨后，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)逐漸向社會(huì)生活和生產(chǎn)部門發(fā)展?jié)B透，并逐漸引起社會(huì)勞動(dòng)力由第一、二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)遷移的社會(huì)化大分工現(xiàn)象，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源構(gòu)成便脫胎于這種社會(huì)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)間遷移。

在近代馬克思“商品二重性”理論框架下，服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理的內(nèi)涵也大致歸于三個(gè)部分：首先，服務(wù)業(yè)薪酬水平由提供服務(wù)的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間決定，服務(wù)報(bào)酬以價(jià)值量為基礎(chǔ)，遵循等價(jià)交換原則，服務(wù)性勞動(dòng)同樣創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富；其次，服務(wù)業(yè)從業(yè)人員獲取薪酬以滿足生活需要為目的，通過(guò)勞動(dòng)回報(bào)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和工作價(jià)值，因此差異化的薪酬水平事實(shí)上反映了從業(yè)人員的差異化工作績(jī)效；第三，類似于農(nóng)業(yè)和工業(yè)部門提升商品銷售價(jià)格和制造階梯化價(jià)格體系以提升利潤(rùn)的做法，服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理的目的是以提升勞動(dòng)報(bào)酬來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)掘其工作潛力。

（二）服務(wù)業(yè)人力資源薪酬設(shè)計(jì)要素

在人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，服務(wù)業(yè)從業(yè)人員的勞動(dòng)薪酬具有加速透明化的發(fā)展趨勢(shì)，因此競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系具有報(bào)酬來(lái)源多元化的內(nèi)在需求，薪酬設(shè)計(jì)要素需包含基本工資、績(jī)效工資、津補(bǔ)貼、過(guò)節(jié)福利甚至股權(quán)激勵(lì)等內(nèi)容。以發(fā)放加班報(bào)酬來(lái)消除超額服務(wù)提供矛盾；對(duì)優(yōu)秀員工發(fā)放獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)示范效應(yīng)；通過(guò)設(shè)立多種形式的補(bǔ)貼和津貼等來(lái)加強(qiáng)對(duì)于勞動(dòng)者提供勞動(dòng)所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償；以發(fā)放過(guò)節(jié)福利、員工體檢、特別福利等項(xiàng)目來(lái)加強(qiáng)對(duì)于員工的情感昭化；以發(fā)放股權(quán)的形式來(lái)重新定位員工的工作角色，發(fā)揮工作主動(dòng)性。

無(wú)論是哪一種薪酬設(shè)計(jì)要素，其考慮與實(shí)施工作都是在動(dòng)態(tài)化的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下完成的?？紤]到服務(wù)業(yè)從業(yè)人員流動(dòng)率較高的特點(diǎn)，企業(yè)從留住人才和充分發(fā)掘人才勞動(dòng)潛力的角度出發(fā)，更要以制度化的薪酬體系設(shè)計(jì)來(lái)排除勞動(dòng)報(bào)酬分配中的決策人員尋租、人治大于制度等主觀片面企業(yè)管理行為。一般來(lái)講，在“基本工資+多樣化補(bǔ)貼+股票期權(quán)”等三位一體薪酬要素之外，服務(wù)業(yè)企業(yè)薪酬管理人員在制度設(shè)計(jì)方面還要實(shí)現(xiàn)崗位技術(shù)難度與崗位職級(jí)掛鉤、個(gè)人貢獻(xiàn)水平與年終紅利發(fā)放水平掛鉤、員工晉升速度與綜合能力和業(yè)務(wù)實(shí)踐掛鉤、本企業(yè)平均薪酬與行業(yè)平均薪酬掛鉤的“四掛鉤”目標(biāo)，以此保證員工個(gè)人權(quán)益。

二、我國(guó)服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理存在的問(wèn)題

根據(jù)我國(guó)人力資源與社會(huì)保障部發(fā)布的《2012居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)工資排行》報(bào)告顯示，2012年我國(guó)服務(wù)業(yè)從業(yè)人員工資排名第一位為企業(yè)董事，平均月工資13526元，其中高位數(shù)28051元，低位數(shù)4004元；排名第100位的為推銷、展銷人員，平均月工資1579元，其中高位數(shù)1647元，低位數(shù)1500元。服務(wù)業(yè)從業(yè)人員薪酬第一位與第一百位月平均工資相差11947元，而二者之間的高位數(shù)工資水平更是相差26404元，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中的運(yùn)輸業(yè)平均工資只排名第七位，服務(wù)業(yè)從業(yè)人員部門工資分布差距過(guò)大的現(xiàn)實(shí)使得勞工矛盾異常尖銳，服務(wù)業(yè)從業(yè)人員薪酬水平與勞動(dòng)價(jià)值量嚴(yán)重失衡。

另一方面，根據(jù)國(guó)際上優(yōu)秀服務(wù)性企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)者應(yīng)是以薪酬委員會(huì)為主體的勞動(dòng)供給與需求之外的第三方部門，其中勞動(dòng)需求方以董事會(huì)爭(zhēng)取己方利益，而勞動(dòng)供給方以工會(huì)爭(zhēng)取己方利益。從我國(guó)目前服務(wù)業(yè)薪酬體系管理的現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)論是薪酬委員會(huì)還是工會(huì)部門都遠(yuǎn)沒(méi)有對(duì)于員工薪酬的充分議價(jià)能力，在缺乏制度性保障的現(xiàn)實(shí)條件下，服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理依然是總經(jīng)理、董事會(huì)以及高級(jí)管理層等勞動(dòng)服務(wù)需求方單邊做大的局面。

從微觀企業(yè)部門來(lái)看，與人力資源薪酬制度相掛鉤的一般只是員工的學(xué)歷、職稱、工作年限等因素，這種一刀切式的薪酬匹配方案雖然具有可量化、較客觀的優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)也失去了企業(yè)進(jìn)行人力資源薪酬管理的主動(dòng)性。在大量的技術(shù)密集型服務(wù)企業(yè)中，很多業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、具有科研攻關(guān)能力的技師可能并不具有較高的學(xué)歷，學(xué)歷本位制薪酬制度會(huì)強(qiáng)制性的壓低這部分工人的薪酬水平，使得其勞動(dòng)付出與回報(bào)不成正比，既打消工作積極性，同時(shí)又降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，形成低工資下的利潤(rùn)損失與人才流失惡性循環(huán)。

在企業(yè)薪酬發(fā)放的主觀性與客觀性錯(cuò)位問(wèn)題之外，我國(guó)服務(wù)業(yè)人力資源薪酬管理還分別存在薪酬增長(zhǎng)速度與宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度不一致、績(jī)效工資發(fā)揮效率低下等問(wèn)題。據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計(jì)，2002-2012年我國(guó)服務(wù)業(yè)薪酬增長(zhǎng)率與GDP增長(zhǎng)率出現(xiàn)了三次較大的背離現(xiàn)象，2007年之前，服務(wù)業(yè)薪酬增長(zhǎng)率與GDP增速呈現(xiàn)出高度一致的伴隨波動(dòng)，隨后的2008、2009、2010年均出現(xiàn)服務(wù)業(yè)薪酬增長(zhǎng)大幅偏離GDP增速的情況，這可以歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)疲軟造成服務(wù)業(yè)平均利潤(rùn)與管理效率下降，服務(wù)業(yè)2002-2012年均不足5%的平均薪酬增幅也使得服務(wù)業(yè)對(duì)于GDP貢獻(xiàn)值與回報(bào)率產(chǎn)生失衡。

我國(guó)目前以激勵(lì)手段為主的服務(wù)業(yè)薪酬制度主要包括績(jī)效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)兩種工具。以銷售服務(wù)為例，其對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放多以設(shè)置較高的銷售量業(yè)績(jī)作為先決條件，而對(duì)于中層管理者發(fā)放股權(quán)激勵(lì)則設(shè)置“個(gè)人業(yè)績(jī)+企業(yè)業(yè)績(jī)”的雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，如果其中一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)標(biāo)，則被允諾激勵(lì)人的薪酬或股權(quán)激勵(lì)就會(huì)失效，從而失去激勵(lì)初衷，這樣就會(huì)面臨績(jī)效薪酬的“臨界悖論”問(wèn)題，即員工業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)無(wú)限接近激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，但是小于最低激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這種情形下的激勵(lì)失效就會(huì)極大的挫傷員工工作積極性，其背后反映的依然是制度化考慮與人性因素在人力資源薪酬管理中的融合錯(cuò)位問(wèn)題。endprint

三、服務(wù)業(yè)人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理措施

（一）溝通薪酬政策

服務(wù)性企業(yè)致力于改善人力資源薪酬體系的溝通薪酬政策要注意包含薪酬制度、調(diào)整方案以及波動(dòng)因素三個(gè)基本項(xiàng)目。由于傳統(tǒng)的服務(wù)性企業(yè)發(fā)放績(jī)效薪酬和發(fā)布薪酬調(diào)整方案一般都集中在財(cái)年結(jié)束之后，這樣造成勞資雙方不能實(shí)現(xiàn)對(duì)于激勵(lì)效果的長(zhǎng)期維持，因此，服務(wù)性企業(yè)可以利用自身經(jīng)營(yíng)和管理相對(duì)靈活的特點(diǎn)，對(duì)本企業(yè)員工以標(biāo)準(zhǔn)化通知函的形式來(lái)傳遞預(yù)訂業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績(jī)目標(biāo)，保持管理者與職工對(duì)于薪酬談判和交流的雙向透明，員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)，并有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)，企業(yè)則達(dá)成長(zhǎng)期激勵(lì)員工的目的，實(shí)現(xiàn)薪酬溝通透明基礎(chǔ)上的共贏。

（二）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

從服務(wù)性企業(yè)雇主的角度來(lái)看，“低基本工資+高績(jī)效工資”的薪酬結(jié)構(gòu)是有利于自身和企業(yè)發(fā)展的，而從員工的角度來(lái)看，低基本工資是挫傷就業(yè)積極性的因素，而高績(jī)效工資也為員工“工作尋租”和“承壓工作”建立了基礎(chǔ)，因此，從平衡勞動(dòng)供給方與需求方利益的角度出發(fā)，目前我國(guó)服務(wù)性企業(yè)采用的“低基本工資+高績(jī)效工資”薪酬結(jié)構(gòu)必須得到調(diào)整，適度提升基本工資在員工全部薪酬中的比例，消除員工的“薪酬幻覺(jué)”，同時(shí)調(diào)整績(jī)效工資的組成，多元引進(jìn)期權(quán)、限制性股票、項(xiàng)目獎(jiǎng)、現(xiàn)金紅利等形式，使得企業(yè)留住人才、培養(yǎng)人才、獲取人才價(jià)值。

（三）調(diào)節(jié)薪酬矛盾

薪酬對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)屬于管理費(fèi)用，是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)攤銷成本的一部分，而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)屬于收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本與員工收益之間的“帕累托最優(yōu)”是每一家企業(yè)的人力資源和薪酬管理部門都應(yīng)著重關(guān)注的問(wèn)題，因此，在雇主和員工關(guān)于薪酬矛盾既定存在且不可完全消除的情況下，企業(yè)和員工要做到就是將薪酬矛盾最小化，具體的措施可以包括加強(qiáng)溝通、財(cái)務(wù)透明、縮短合同用工期限、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、合理設(shè)置業(yè)績(jī)期望值、制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃并予以實(shí)施、為員工搭建有潛力的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)等，充分考慮員工“自我實(shí)現(xiàn)”需求，在人力資源管理中搭配用好主觀感情因素。

（四）制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)性企業(yè)人力資源部門應(yīng)充分考察本行業(yè)職工的平均薪酬標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)自身在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位和社會(huì)認(rèn)知度等因素，將本企業(yè)的薪酬待遇水平設(shè)置在與行業(yè)平均薪酬差距較小的上下變動(dòng)區(qū)間，其中上部區(qū)間變動(dòng)值可以適度擴(kuò)大，但是下部區(qū)間變動(dòng)值不可以過(guò)度縮小，這樣既有利于服務(wù)性企業(yè)引進(jìn)人才、留住人才，同時(shí)也有利于維持整個(gè)行業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展。從我國(guó)2012年居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)工資排行情況來(lái)看，服務(wù)業(yè)內(nèi)部細(xì)分部門薪酬差距過(guò)大，同職稱人員薪酬差距過(guò)大，這都是未來(lái)我國(guó)調(diào)整服務(wù)業(yè)發(fā)展、關(guān)注服務(wù)業(yè)人員福利水平以及優(yōu)化服務(wù)業(yè)人力資源管理等應(yīng)著重關(guān)注的方面。

[參 考 文 獻(xiàn)]

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[3]李東衛(wèi).國(guó)際金融機(jī)構(gòu)薪酬改革的最新進(jìn)展及對(duì)我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的啟示[J].北京金融評(píng)論，2012（3）：22-23

[4]白雪敏.我國(guó)服務(wù)業(yè)上市公司高管薪酬差距對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響研究[D].燕山大學(xué)，2012

[責(zé)任編輯：潘洪志]endprint