鐘繼秋

【摘 要】中國的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過”黃金十年”，在政策宏觀調(diào)控和房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點下，使得各個企業(yè)主體之間的競爭不斷加劇，土地等資源的使用效率較低，利潤空間被擠壓得越來越小。目前，房地產(chǎn)行業(yè)已明顯成為我國國民經(jīng)濟的根本，是重要的支柱產(chǎn)業(yè)之一。全面預算管理是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法，而房地產(chǎn)企業(yè)缺乏一套完整且符合行業(yè)特點的全面預算標準作業(yè)指導，應(yīng)當引起管理層的重視。

【關(guān)鍵詞】全面預算；管理；組織；目標

企業(yè)全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預算管理體系，包括經(jīng)營預算、資本預算、財務(wù)預算管理等內(nèi)容。自20世紀90年代開始，隨著市場經(jīng)濟進程的加速，國內(nèi)企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式，并取得了顯著效果。房地產(chǎn)企業(yè)作為特定行業(yè)，其總體的管理水平與制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)相比有一定的差距。全面預算管理為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，它可以改善房地產(chǎn)企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，衡量房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，能加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的特點

1.全員性

預算主體就包括上層、中層及所有員工，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，必須全員參與預算管理。

2.管理全方位性

預算編制涉及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，比如財務(wù)預算、經(jīng)營預算、籌資預算、資本預算等；只有將房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)信息和資金預算整合起來，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)既定目標。

3.工程項目預算管理是核心

在成本開支這一方面，工程項目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復雜，成本開支難控制的特點奠定了工程項目預算的核心地位。

4.以市場為導向

在房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造效益。

5.現(xiàn)金流預算管理是基礎(chǔ)

房地產(chǎn)行業(yè)具有高負債、高利潤、高風險的特點，由于現(xiàn)金流的順暢可以保證房地產(chǎn)企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預算的重視程度大子基于權(quán)責發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預算，資產(chǎn)負債表預算。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理存在的問題

1.缺乏有效的考核機制

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在考核機制落實不到位的問題，成為影響房地產(chǎn)企業(yè)預算管理目標無法實現(xiàn)的主要問題。第一，考核部門職責不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象。第二，考核結(jié)果缺乏激勵機制，沒有建立配套的預算考核制度，各級管理者重視不夠，使考核工作流于形式。第三，預算考核簡單化，傳統(tǒng)的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結(jié)合兌現(xiàn)獎懲。這種以簡單的增減為考核依據(jù)的方法，只關(guān)注了預算的執(zhí)行過程，無法客觀公正地體現(xiàn)實際執(zhí)行績效。

2.對全面預算管理的認識不足，缺乏全員意識

房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行財務(wù)預算管理時，重點考慮怎樣降低成本費用，注重預算管理對成本費用的節(jié)約，缺乏價值管理和系統(tǒng)管理觀念。房地產(chǎn)企業(yè)負責人往往在財務(wù)管理時，忽視了對其它部門的管理，將預算和計劃相混淆，使其成為財務(wù)報表。許多房地產(chǎn)企業(yè)認為，預算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

3.預算的監(jiān)控力度不夠

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總上，而不注重對預算的執(zhí)行和監(jiān)控。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與。沒有將預算管理重點放在日常監(jiān)督和調(diào)節(jié)上，僅僅是事后或結(jié)果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，更談不上對房地產(chǎn)企業(yè)管理提出有效建議和改進，預算管理成為一句空話。

4.預算管理組織體系不完善

目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關(guān)系。在實際工作中，房地產(chǎn)企業(yè)往往將預算編制由財務(wù)部門，或者由財務(wù)部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數(shù)據(jù)，致使有些房地產(chǎn)企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執(zhí)行情況差異較大，導致預算失去了應(yīng)有的指導意義，從而影響了預算管理的權(quán)威性和嚴肅性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)如何開展全面預算管理

1.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。一是改變傳統(tǒng)的考核模式，防止簡單地以預算差異將責任界定到執(zhí)行者頭上，合理分解責任，以提高各部門的預算責任意識。如對于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執(zhí)行不力還是指標不科學。二是在進行獎懲時，獎勵從快，完成預算好的單位，應(yīng)及時得到應(yīng)有獎勵，以增加大家的積極性，懲罰則要從緩，出現(xiàn)預算偏差時，必須進行相應(yīng)懲罰，但在懲罰之前應(yīng)應(yīng)對出現(xiàn)的問題及時進行總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈，優(yōu)化全面預算管理。

2.樹立正確的“以人為本”預算管理理念

房地產(chǎn)企業(yè)要有效實施全面預算管理第一，要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使房地產(chǎn)企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。第二，房地產(chǎn)項目預算涉及前期開發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各崗位員工是企業(yè)預算的執(zhí)行者，也是最熟悉企業(yè)實際情況的人員。動員房地產(chǎn)企業(yè)全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。第三，需要房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導的支持和重視。實施全面預算管理需要房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領(lǐng)導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。

3.完善預算監(jiān)控反饋機制

在預算執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，預算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調(diào)整預算，當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。 在預算實施中，要實行反饋控制制度和報告制度，是預算執(zhí)行情況的總結(jié)和反映，同時也是預算考評和對經(jīng)營者獎懲的主要依據(jù)。只有這樣才能更好地確保預算能按事先確定的方案進行，以便各部門及時了解本部門的財務(wù)開支狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保其經(jīng)濟活動不偏離。

4.設(shè)立專門的組織管理機構(gòu)

為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立全面預算管理常設(shè)機構(gòu)，俗稱預算小組，該常設(shè)機構(gòu)為財務(wù)部，部門經(jīng)理為負責人。同時成立預算執(zhí)行組織，執(zhí)行的主體由全面預算管理部門和相關(guān)部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執(zhí)行及報告等工作；提高預算管理的權(quán)威性。預算一經(jīng)確定，房地產(chǎn)企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴格執(zhí)行，提高預算的控制力和約束力。

5.改進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算編制方法

預算的編制是房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理的第一步，也是房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。編制預算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應(yīng)不同的情況，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。房地產(chǎn)企業(yè)一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算結(jié)果。啟動了全面預算管理系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，在房地產(chǎn)后危機時代的今天可以強身健體，當房地產(chǎn)復蘇時代重新到來時，將有可能站在更有利的起跑線上應(yīng)對新的挑戰(zhàn)與機遇。

參考文獻：

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