樓繼承

摘要：通過分析成本領先戰(zhàn)略在中小企業(yè)的應用現狀及存在的問題，針對問題給出相應的解決對策，同時以寧波的一家企業(yè)作為研究對象進行進一步的分析探討，說明成本領先戰(zhàn)略的有效實施對提高中小企業(yè)的競爭力具有十分重要的意義。

關鍵詞：成本領先戰(zhàn)略；中小企業(yè)；應用

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）07001603

1引言

中小企業(yè)之間越來越大的競爭力以及外部經濟環(huán)境的不斷改變，企業(yè)要想永遠立足于激烈的市場競爭中，就需要采取戰(zhàn)略管理，找到適合企業(yè)自身發(fā)展要求的戰(zhàn)略，以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)中的一種基本戰(zhàn)略，由于實施起來比較容易且應用廣泛，所以將成為未來長期有用的策略。如何有效地實施成本領先戰(zhàn)略對中小企業(yè)的長期發(fā)展顯得十分的重要。成本領先戰(zhàn)略是美國哈佛大學邁克爾·波特教授提出的三種基本競爭戰(zhàn)略之一。它是指企業(yè)在提供相同或類似產品和服務，且價格一致時，較其他競爭對手可以獲得更大利潤的一種競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略要從采購、生產、銷售等各方面對成本進行控制，保證價值鏈中的各個環(huán)節(jié)成本之和最低，從而獲得更大的利潤空間，同時也能為企業(yè)贏得更高的市場份額，成為行業(yè)的領導者。

2中小企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略存在的問題

目前，成本領先戰(zhàn)略在中小企業(yè)中，存在認識和實施上的一些誤區(qū)：

2.1對成本領先戰(zhàn)略錯誤的認識

主要表現在：（1）發(fā)動“價格戰(zhàn)”就是實施成本領先戰(zhàn)略；（2）減少成本就是成本領先戰(zhàn)略；（3）只要企業(yè)選擇了成本領先戰(zhàn)略就能獲得利潤；（4）只有大企業(yè)才能實施成本領先戰(zhàn)略。

2.2對成本領先戰(zhàn)略錯誤的實施

由于對成本領先戰(zhàn)略存在錯誤的認識，導致其在實踐過程中出現了許多的題。

（1）不顧自己的實際情況，盲目實行總成本領先戰(zhàn)略；

（2）在制定戰(zhàn)略實施計劃時考慮不周；

（3）實施缺乏反饋流程，不能及時發(fā)現問題；

（4）沒有長遠和全局的觀念。

3案例研究

寧波XXX保溫器皿有限公司（以下簡稱A公司）為案例分析對象。

企業(yè)情況：

A公司現有職員近180人，2012年年銷售額約1500萬元，資產總額約2000萬元，屬于小型制造企業(yè)。該公司于2005年成立，目前廠房占地約8000平方米，是一家集設計、生產、銷售于一體的生產企業(yè)。其主營業(yè)務是不銹鋼保溫杯，運動壺，咖啡壺，咖啡杯，汽車杯，辦公杯，旅行壺等。公司產品主要的銷售市場是大陸和東亞地區(qū)，客戶群包括超市、代理商、批發(fā)商及個人。

3.1企業(yè)外部環(huán)境分析

外部環(huán)境對企業(yè)影響是非常大的，好的外部環(huán)境能幫助企業(yè)發(fā)展。通過波特五力模型對A公司所處的外部環(huán)境進行分析說明。

（1）潛在進入者。不銹鋼保溫杯（壺）產業(yè)是于上世紀90年代初開始在中國起步，距今時間較短，但在受到我國的鼓勵政策后該行業(yè)在中國得到了迅速的發(fā)展。同時我國擁有豐富的原材料和廉價的勞動力，致使保溫器皿行業(yè)進入門檻低、條件限制少，另外保溫杯生產具有周期短和市場廣闊的特點，存在著較大的潛在進入者威脅。

（2）現有企業(yè)間的競爭。由于不銹鋼保溫杯（壺）產業(yè)在中國起步晚，因此在很多方面發(fā)展還不夠成熟。例如，最明顯的特征是區(qū)域發(fā)展，形成浙江，廣東是最重要的工業(yè)基地，兩省總產量約占總產量的70%，可見這兩個省份保溫杯的供應量已經達到飽和狀態(tài)。集群化的產業(yè)發(fā)展給A公司帶來了很大的競爭壓力。

（3）購買者討價還價的能力。目前我國雖然向國外引進了很多機器設備，但在技術上同歐美等發(fā)達國家仍然存在很大的差距，特別在中小企業(yè)，受資金的限制，不能花大量的錢在機器設備上，所以生產的產品主要以中、低檔為主。正因為這樣，市場上供應的產品出現嚴重的“撞山”，同一款產品同時出現在各廠家，購買者就可以通過比價獲取物美價廉的商品，加大企業(yè)間的競爭力。

（4）供應商討價還價的能力。A公司生產所需的原材料是向國內供應商采購的，隨著物價上漲，供應商相應提高了材料的銷售價格，另外離A公司較近的供應商較少，這些都會使供應商咬住價格不放，加大了采購成本。

（5）替代品的威脅。保溫杯已由原先普通的杯子變成現在的雙層真空保溫杯，其保溫效果更好，滿足了廣大消費者的需求。保溫杯的替代產品將更能滿足購買者的需要以及符合環(huán)保的標準。就目前情況而言，這種保溫杯暫時不會被別的產品取代，因此來自替代品的威脅較小。

3.2企業(yè)內部管理分析

（1）公司管理。

A公司組織機構如下圖1所示，該公司組織結構扁平、簡單，財務、生產、銷售、安裝四個主要部門由總經理一人直接管理。

經過實地調研，發(fā)現A公司在管理上存在以下問題：第一，A公司屬于家族式企業(yè)，其所有權與經營權集一身，在很多事情上都由總經理一個人說了算，這樣往往會導致決策失誤，阻礙企業(yè)發(fā)展；第二，公司的內部管理職能沒有進行專業(yè)分工，存在工作安排不均衡和職責不清等問題；第三，戰(zhàn)略管理上，公司沒有明確的戰(zhàn)略。每年的發(fā)展目標主要根據往年的產量與盈利情況進行制定的。

（2）生產條件。

A公司生產方式較過去雖然改進了不少，投入了許多機器設備，但可以看到公司只在產品完工入庫前設置一個質檢工作，這往往使得前面已出錯的半成品需要到最后才發(fā)現，導致很多產成品報廢，加大了生產成本，生產管理粗放。圖2是其中一種產品——直型旅游瓶的工藝流程。

3.3企業(yè)成本領先戰(zhàn)略的實施

（1）企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的可行性分析。

首先從必要性來說，“中小企業(yè)想要生存發(fā)展，必須擴大自己的利潤空間，保障自己的資金鏈”。當前經濟格局還不穩(wěn)定，中小企業(yè)又普遍面臨資金短缺問題，要想躲避一次次的經濟危機，單憑提高價格是不可行的，而要從成本入手，在本質上提高企業(yè)的競爭力，獲得更大的價格調整空間。

其次，要擴展成本領先戰(zhàn)略概念。波特認為一個行業(yè)內只能有一個成本領先企業(yè)。如果是這樣的話，中小企業(yè)與大企業(yè)自然是缺乏可比性的。所以在這里，我們要轉變之前對成本領先狹隘的理解，而要把這種成本領先拓寬到在同行業(yè)類似水平的競爭對手中取得領先地位。

其次，從管理和財務的角度看，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)一切戰(zhàn)略的基礎，實際上更易于實施。雖然企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略不限于成本領先戰(zhàn)略一種，還可以有差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等方式，但它們?yōu)槠髽I(yè)帶來的只是短期利益，如果從長遠的角度看，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略將最終歸結到成本。所以無論什么競爭戰(zhàn)略的實施，成本始終是企業(yè)中的關鍵問題。另外，由于中小企業(yè)擁有的各種資源十分有限，而差異化和集中化戰(zhàn)略對資源要求高，不適合長期實施。如果中小企業(yè)采用的是成本領先戰(zhàn)略，實施中對投入和管理要求并不高，剛好可以彌補中小企業(yè)自身發(fā)展的缺陷，比較適合長期實施。

對于A公司所處的行業(yè)以及其自身的條件了解分析后，在戰(zhàn)略上選擇成本領先戰(zhàn)略具有一定的可行性。

首先，A公司是一家專門生產保溫杯的企業(yè)，而保溫杯生產有一個標準尺度，因此能夠實現規(guī)模化生產，同時利用學習曲線，提高生產效率的同時降低成本費用。

其次，一方面由于不銹鋼保溫杯（壺）產業(yè)在我國起步較晚，生產技術不成熟，A公司還未引進先進的生產設備，另一方面A公司受其自身條件的制約，如資金短缺、人才不足、管理不當等。A公司想在這個行業(yè)立足，若采用產品差異化戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略，則對資金和管理等方面都有很高的要求，因此這兩種戰(zhàn)略在A公司是不可行的，只有從成本著手，依靠成本優(yōu)勢提升企業(yè)的競爭力。

另外，目前保溫杯在浙江、廣東一帶迅速發(fā)展，但以生產中、低檔的產品為主。結果出現同一款產品到處可以買到的現象，在這種形勢下無疑加大了企業(yè)間的競爭力。因此中、低檔的保溫杯想要以提高價格來獲取利潤明顯是不可行的，最根本的問題還是在于成本。

（2）成本領先戰(zhàn)略的具體應用對策。

基于A公司的發(fā)展現狀，就如何有效實施成本領先戰(zhàn)略提出了幾條對策。

第一，要建立適當的生產規(guī)模，降低生產成本。A公司生產的產品既有內銷又有外銷，但主要是銷往國外，憑借這幾年的時間已經擁有自己穩(wěn)定的市場，公司可以結合自身的發(fā)展情況，適當擴大生產規(guī)模，達到最大化生產，既能求平衡，確保產銷比例適當，又有發(fā)展空間。

第二，要利用學習曲線原理降低成本。保溫杯生產工藝比較簡單，采用的是流水線生成模式，且A公司產品種類并不多，完全可以通過學習曲線降低生產成本。

第三，要進行價值鏈再造。A公司外部價值鏈的情況為，供應商提供原材料，A公司完成生產，產品出售給代理商或直接銷售給顧客，是一個單線的、遞進式的流程。A公司想獲得成本優(yōu)勢，假若售價不變，必須從采購價和生產成本考慮減少成本，從而達到利潤最大化，這就需要找到合適的供應商和生產模式。A公司內部價值鏈是由一系列不同的活動構成的，分為基本和輔助兩大類活動?；净顒邮菄@各類保溫杯生產的實質性活動，是企業(yè)的基本增值活動，包括領購原材料、加工生產、完工產品庫存、銷售和售后服務。輔助活動包括采購，技術研發(fā)，人力資源管理和日常行政管理。想贏得成本上的優(yōu)勢往往可以有兩種方法實現，一種是在整個經營活動過程中實行嚴格的成本管理，減少費用支出；另外一種是重新構建一條新的價值鏈，可以在原有價值鏈的基礎上進行增加、削減、替換，形成一條低輸入高產出的價值產鏈。

4中小企業(yè)成本領先戰(zhàn)略有效實施的建議

想取得成本上的優(yōu)勢可以在企業(yè)整個經營活動過程中實行嚴格的成本管理，減少不必要的支出。實施成本領先戰(zhàn)略，建議圍繞以下的幾條措施展開：

4.1實現大批量產品生產

生產的產量越大，就可以通過學習曲線獲得成本優(yōu)勢來使單位產品平均成本降低。同時，隨規(guī)模經濟的擴大，生產效率提高，機器設備，勞動力等產生的成本費用也會有所下降。因而要成功實施該戰(zhàn)略最重要的方法是形成規(guī)模經濟。

4.2搞好供應商營銷，建立親密合作關系

企業(yè)在運行過程中的其中一個重要環(huán)節(jié)就是采購（原材料，設備等），找到適合的供應商。所謂適合的供應商，就是可以獲得穩(wěn)定、廉價的上游資源，從而對競爭對手構成資源性壁壘，為企業(yè)帶來成本上的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)應該搞好供應商營銷，建立長期合作的關系。而企業(yè)的規(guī)模生產勢必需要規(guī)模采購，這可以有效地降低供應商討價還價的能力。另外，建立采購比價系統、采購及庫存的電算化管理都可以從內部管理降低采購成本。

4.3加強生產技術創(chuàng)新，實現生產設備現代化

“創(chuàng)新”是市場競爭的基本法則，技術創(chuàng)新和現代化的生產設備可以有效地提高生產效率，減少廢品的數量，大大降低生產成本。

4.4選準時機，打好“價格戰(zhàn)”，充分利用成本領先優(yōu)勢

想要超過競爭對手，成為行業(yè)的佼佼者，“價格戰(zhàn)”是一種不錯的營銷工具。當企業(yè)具有成本領先優(yōu)勢時，與同一水平線上的競爭對手的價格相比，低成本的企業(yè)則可以獲得高回報，但這并不意味著利潤量就可以獲得較高的，因為它占的市場份額并不一定比競爭對手大，有可能不如對手。因此，采取“價格戰(zhàn)”并不是隨便就能成功的，首先要選對時機，同時比較分析自己生產的產品哪些適合“價格戰(zhàn)”，哪些不適合，另外還要考慮采取“價格戰(zhàn)”是否會對企業(yè)造成不利。

4.5做好生產過程中的反饋工作，及時發(fā)現問題

企業(yè)可以采用常用的戰(zhàn)略實施工具，比如差距分析、平衡計分卡等對成本領先戰(zhàn)略在中小企業(yè)的應用過程進行績效評價，以使組織的戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆?，有效加強?zhàn)略優(yōu)化和執(zhí)行管理。

4.6塑造企業(yè)成本文化，實現有效的成本控制

以成本領先為戰(zhàn)略的企業(yè)應努力創(chuàng)造一種關注細節(jié)，緊縮，嚴格的管理制度，把成本控制作為企業(yè)的文化。不僅要掌握戰(zhàn)略成本，也要控制作業(yè)成本；不僅要把握外部成本，也要抓住內部成本；不應該只關注短期的成本，還應注重長期成本。要把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心，極力做到一切措施和行動都能體現出這個核心。

5結論

本文在肯定成本領先戰(zhàn)略在中小企業(yè)應用的價值，同時解決該戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并選擇具體的一家企業(yè)進行深入探究，進行問題說明，并有針對性的提出適合該企業(yè)發(fā)展的措施。通過理論與實際相結合，充分說明成本領先戰(zhàn)略在中小企業(yè)應用的價值，并對中小企業(yè)的發(fā)展起到一定的借鑒作用。

中小企業(yè)若想在日趨激烈的競爭環(huán)境中發(fā)展壯大，必須結合自身的發(fā)展條件做出戰(zhàn)略規(guī)劃，用企業(yè)戰(zhàn)略的理念來提升企業(yè)自身的核心競爭力，而不再是一味的追求利潤最大化。成本領先戰(zhàn)略是未來長期的競爭優(yōu)勢，在我國的企業(yè)中得到了越來越廣泛的應用。然而很多企業(yè)應用的結果卻適得其反，原因在于他們盲目的采用，沒有正確的理解成本領先戰(zhàn)略。有效地實施成本領先戰(zhàn)略，首先要從錯誤的觀念走出來，正確對待成本領先戰(zhàn)略的實質，其次，結合各企業(yè)自身的發(fā)展條件和所處的外部環(huán)境，找到真正適合自身企業(yè)發(fā)展的實施途徑。只有當企業(yè)擁有了自己的競爭優(yōu)勢后，才能成為行業(yè)的領先者和市場的引導者，長期在市場競爭中立足。

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